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產品財務計劃范文1
（一）新產品成功中被忽視的階段
據美國產品開發和管理協會（PDMA）早期的一項研究表明，近60%的企業通過應用階段關口（Stage-Gate）流程，這些企業認為從產品構思到產品的過程中，制定計劃并對每個關口進行控制，有助于產品開發成功。然而，正確的實施項目，不能忽視開發前期的準備階段，更為準確地分析把握客戶需求，對新產品進行明確定義，這些對新產品成功會起到積極作用?，F實中，我國的一些企業也因研發組織架構設置不合理、研發人員能力不夠、各部門之間信息溝通不暢等因素，而無法準確把握客戶的需求。因此，需要重視新產品開發的準備階段。
（二）以重視事前控制方式發揮預算的控制功能
國內外學者對公司實踐的研究表明,控制類型中的事前控制方式是企業最渴望采取的控制類型,因為它能避免與其出現的問題,它發生在實際工作之前,是未來導向的(H.Koontz&R.W.Bradspies,1972),預算還可以作為一種成本控制的機制(Sheridan.T,1987）,預算成為公司內部的共同語言，從而實現公司高層管理者對基層的管理控制(王化成,2004)。
由此可見，預算的控制功能不僅是貫穿管理工作的始終，還體現在自上而下的層次。目前在企業實踐中，越來越多的企業意識到，防患于未然，事前控制更為重要，在開發前期的項目初選、前期市場和技術評估、市場調查、商業分析等工作的投入和質量直接影響著產品開發成功率，很多公司承認在項目前期或開發初期預算不足。從預算事前控制的角度考慮，應重視有相應的預算保證前期工作順利實施，實踐證明，前期準備工作充分，有助于提高成功率。
例如，吉列推出Sensor剃須刀時，在研發初期就邀請廣告商就參與其中，配合產品推出若干系列統一風格的廣告，向客戶傳遞產品的價值主張更注重的是感受、體驗、品味和文化。近年來，戰略聯盟已成為研發合作，提高產品開發成功率的重要路徑之一。因此，預算控制發揮事前控制的角色，不僅是充分預計開發過程中的資源計劃，還應事先圍繞新產品開發前期的戰略評估、項目論證和風險評估、財務計劃，以及后期的新產品、銷售計劃等內容來綜合考慮所涉及的財務計劃。
有機地將預算管理的計劃和控制功能結合
（一）新產品實施中的偏見和誤區
多數項目領導或團隊對財務人員都存在某種偏見，認為財務人員的嚴格財務導向導致的謹慎和狹隘很容易過早地淘汰一個項目，項目團隊會盡量回避財務人員、財務審查和財務分析。盡管新產品開發具有不確定性特點，須慎重地使用財務分析手段，但隨著產品開發過程的變化，財務計劃也會隨著開發計劃的修訂而不斷精準。事實上，財務計劃相關的內容，如預計每項活動花費多少、怎樣花費、預期的收益、標準的制定等等，實際上是預算的計劃和控制在發揮作用。有些公司會以財務計劃作為業績考核的依據，這種方式會因內外部環境變化導致實績與計劃偏離較大，而使得項目領導認為預算是無用的。
國外學者Hansen（2004）采用調查研究解釋了實務工作者為什么要放棄預算，主要是那些把預算工具主要用于績效評價的組織，由于組織的戰略、組織結構、預算目標的難度、預算重視程度等因素會影響到業績評價實際與目標偏離。
（二）以適度分離業績評價的方式，發揮預算的計劃和控制功能
產品財務計劃范文2
隨著市場經濟的不斷完善，集團企業作為一種重要的市場經濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經濟的發展建設中。作為集團的高層與財務管理者，要對集團財務進行合理的規劃與科學的管控，實現資金的良好流動與資源的優化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發展，使企業取得最大的經濟效益。
關鍵詞：
財務管理；集團財務；財管管控
在激烈的市場競爭下，要實現集團的長足發展，必須把握好集團財務管理的關鍵，建立以財務預算為中心的財務預算系統，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內容的全面財務計劃，使得集團的財務使用率不斷提升[1]。
1企業集團財務管控的常用模式
1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰略執行。集團總部追求整個集團的戰略統一和整體協調，要求子公司與總部的決策與步調均保持一致?？偛客ㄟ^對子公司的資本、管理、戰略控制、以及技術、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化?？刂菩湍Ｊ揭笞庸緦偛繘Q策做到強有力的執行，子公司只負責從事相關業務的活動執行，從事業務范圍較窄?？偛繉τ谧庸镜墓芾硪呀浬钊氲饺粘＝洜I的各個方面，負責各個子公司的戰略計劃與部署指導，負責統一的產品研發、營銷策略、企業文化、品牌管理，以及統一的人事管理與考核指標，具有極高的集權性。
1.2財務控制模式財務控制模式的最大特點是高度的分權性，也即集團總部只涉及母子公司的財務控制和整體資本運營，對于下屬企業與分公司的財務計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務管理自由。下屬企業與分支機構的戰略謀劃與財務計劃均由各子公司獨立設置，只要總體滿足集團總部要求的財務任務即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業獨立經營自己的企業活動與業務范圍，具有高度的自治性?？偛颗c子公司之間的控制關系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰略管理機構，其靠核心的財務管理與資本運營來實現對子公司的聯系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務指標任務，實現資本與現金的回收即可。
1.3戰略控制模式戰略控制型模式界于運營控制型與財務控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務的制定、戰略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業目標、戰略計劃、企業文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰略規劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執行其規劃內的版塊，接受總部的指導與規劃，實現分散經營。集團總部具有強大的戰略、研發、營銷、財務、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量。總部一般不涉及具體的業務活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優化配置、財務管控、人事控制，績效考核等方式實現對于子公司的控制[2]。這種管控模式決策與執行完全分開，總部專注于整體規劃與資本運營，子公司專注業務開展與戰略執行，二者共同實現集團經濟利益最大化。
2集團財務管控中的常見問題
2.1管理者重生產輕財務，對財務工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規劃與年度經營戰略，重視產品與服務的經營與銷售，往往忽視了對財務工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業集團并沒有一套整體而完善的財務管理體系，缺乏對財務計劃的實施監控，使得財務管理工作成效一般。財務管理工作并不是財務部門的單一事務，而是每一個部門與分公司共同參與執行的過程。財務計劃涉及到的每一個部門，每一塊業務，均離不開相關部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務工作將無法順利地進行。單獨的財務部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務體系的維系與構建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應有的預期效果。
2.2集團機構龐大，財務管理工作繁冗滯后集團企業人員眾多，機構龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設眾多的分支機構，這些分支機構與部門的財務既隸屬總部財務又相對獨立，總部財務管理者可以定期對分支機構財務善進行核查與監督，但機構的龐大，難免導致財務工作的細節末稍執行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構均能夠及時地上傳與反映出該部門的財的狀況，方便總部財務及時作出總結與反饋。只有各個部門的嚴格執行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構的財務經營狀況得到及時的體現，才能保障年度財務報表的權威性，精準地反映出集團的財務實際狀況。
3如何實現企業集團財務的良好管控
3.1實現戰略與預算的良好結合，科學量化預算制定科學合理的集團財務計劃，明確地規定未來集團的發展目標，實施要則與執行步驟，可以更好地實現財務管控。財務計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務規劃。年度的財務預算制定中，應當考慮當前的戰略計劃，使戰略計劃完整地體現在財務預算中，只有這樣，才能保證財務計劃的實施完全遵行集團的整體戰略，使財務計劃的實施更科學，達到量化考核。財務計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎上，結合各子公司實際經營現狀，考量其具體實施細節，制定可靠的短期與中期財務預算與目標，使財務計劃與管控在可行的量化范圍內。
3.2實現預算與績效的良好結合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業與員工戰略任務的重要指標?？冃Э己酥笜说闹贫软毰c子公司的年度執行能力、業務發展方向、財務風險相結合，必須與子公司的經營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務預算的精準性，才能保財務計劃的精準性，才能實現財務管理的科學管控。
參考文獻：
[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務管控模式研究[J].企業經濟.2014(6).
產品財務計劃范文3
一、國有林場財務管理的特點
國有林場財務管理是依據林場資金運動規律和國家有關政策法規，利用價值形式對林場的經營活動進行管理的一項管理工作。它既具有一般財務管理的共性，也具有受林場經營特點影響而形成的獨有特征，具體反映在如下幾個方面：
1. 管理的內容復雜。林場的經營方針是“以林為主、多種經營、綜合利用、以短養長”。這就決定了林場必須在努力增加森林資源的同時，還要因地制宜地發展種植、養殖、開采、加工、服務等多種經營和綜合利用項目，在經營方式上靈活多樣，這就要求財務管理適應這一經營特點，采取不同的經營管理方式和方法。
2. 管理的空間范圍廣。國有林場是培育森林資源，生產出木材產品的企業化管理事業單位，經營面積較大，事業區面積廣，林場經營面積達幾十萬畝甚至上百萬畝，財務管理面廣且分散，不如其他行業能夠集中管理，財務管理范圍比較廣，管理起來比較困難。
3. 木材生產周期長，資產管理難度大。木材產品是國有林場的主要產品，林木資產在林場資產中占有很大的比例。各國有林場依據1994年制定的《國有林場與國有苗圃財務會計制度》，把林木生產累計成本作為林木資產的帳面價值入帳，對天然林和未入帳的人工林，按人工林歷史和近期成本估價入帳，這些規定都是依據所發生的支出按照一定對象和標準進行歸集和分配的，即按歷史成本法進行核算的。這種核算方法，在長期物價穩定的條件下，反映出來的會計信息比例客觀可靠，但林木生產周期長，需要不斷的投入資金，有的需幾十年才能產出，而且林木資產價值也在不斷變化，不斷增值，價值量和實物量具有很大的不確定性，難以計量和管理。
4. 綜合性強。林場不僅從事木材的育、采、生產，還憑借林地進行種、養、采等多種經營生產，以及發展跨越林業的運輸、建筑等其他產業，林場已經發展成為一業為主，多業并舉的綜合性企業。林場的財務管理是利用價值形式對林場的經營活動實施管理的，它的管理涉及到林場的每一個角落，并用價值形式把生產、技術、銷售等聯系起來，綜合地反映林場的生產規模，經營成果及未來的發展趨勢。從經營效果上看，成本費用的高低，經營效益的好壞，都可以通過財務指標得到詳盡反映，是林場進行經營決策的主要依據。
二、國有林場財務管理的基本內容
國有林場的財務管理基本上包括以下內容：
1. 財務基礎性工作的管理。經濟體制改革促進了林業企業財務管理的發展，財務管理工作變得越來越重要，國有林場要普遍建立健全財務管理的基礎工作主要包括各種原始記錄完整、及時、準確、真實的管理；財務工作組織中的崗位責任制管理和工作程序管理；勞動工時定額管理；生產經營活動使用的各種憑證運轉過程中的傳遞程序的管理及會計檔案的管理。
2. 生產經營收入及承包合同的監督管理。主要包括木材價格及銷售合同的管理，主要指標依據什么標準來定價及按照怎樣的程序去辦理木材及產品的收、發、存的計量和管理；木材銷售實行“五統一”的原則，銷售收入由上級主管局統一管理；承包合同的測算及其到期結算的管理。
3.債權債務的管理。主要包括債權的清查核實管理；債務的清查核實與計劃承付的管理；各項應收及預付帳款的分析與清收管理；壞帳及無法付出款項的管理。
4. 實物資產的管理。主要包括林木的成本，計價等方面的價值管理；固定資產的購入、使用、折舊、更新及利用效果的管理；流動資產的收發、結存及定額儲備等方面的管理。
5. 資金籌集使用的合法合理性管理。主要包括各項貸款的本金、利息及償還貸款的管理；資金使用的管理；現金管理。
6. 產品生產過程的管理。主要包括勞動工時定額及物質消耗定額的監督管理；產品生產的成本（因材種、樹種及徑級大小和產品的品種不同而不同）的管理；林副產品及在產品、次產品的管理。
三、國有林場加強財務管理的必要性
國有林場的日常核算必須遵循林業企業財務制度和林業行業財務制度，作為整個林業財務管理體系的基礎和主體，應根據林業企業經營資金運動的特點，對林業企業財務管理從資金籌集到企業清林等全過程的具體內容和要求做出具體明確的規定，作為企業進行財務活動所必須遵循的具體法規。因此，我們必須采取行之有效的工作，完善內部經濟責任制，對資金、成本和利潤等實行目標管理或定額管理，將國家規定的各項開支范圍和開支標準具體化，不斷充實和完善企業內部財務管理制度，提高財務管理水平。
隨著經濟體制改革的不斷深入，林場被逐步推向市場，國有林場只有擁有完全的經營自，才能適應市場的變化，運用市場提供的機遇，提出對林場有利的謀略。合理籌集資金，及時滿足生產需要，并合理運用資金，提高資金使用率，使資金不斷增值，保證林場獲得較高的投資收益，這就必須加強財務管理工作。
在國有林場走向市場經濟基礎的時候，財務管理的內容不再局限于按照國家下達的指令性計劃編制企業內部分解和落實任務指標，進行日常管理等傳統方式，而是根據林場的資源條件、技術水平和市場需求等因素綜合確定未來發展規劃進行籌資、投資做財務決策，編制財務計劃，進行財務控制等，因此，林場財務管理為了適應經濟體制改革和對外開放，需要更新觀念，重新認識林場財務管理的地位、作用和任務，增加新的內容，才能使財務管理成為林業在市場經濟中，實現自我發展、自我約束的重要機制。
四、國有林場財務管理辦法
按照林場財務管理特點和財務管理的基本內容，建議采用以下方法：
1.計劃管理方法。每年年初，林場財務部門要依據上年的財務指標，結合本年實際做出財務計劃，通過財務計劃編制和執行對林場經營活動情況進行調解，使資金和物質達到最優配置，避免資源浪費，獲得理想的經營成果。實施財務計劃管理，首先要搞好財務預測，確定財務指標。其次，結合生產銷售等部門計劃進行綜合平衡編制林場財務計劃，交場長審定。第三，將審定計劃分解落實到場內各單位。第四，進行日常的檢查、分析和控制。最后，在年終時對計劃的完成情況進行分析、考核，為下年計劃的編制提供依據。
2. 理性化管理方法。就是根據財務管理的目標，把財務活動制度化、規范化和程序化，使財務活動按設計規范進行開展，使之有序有效的進行。制度化就是在遵守財務制度統一規定的前提下，結合林場自身特點，建立健全林場內部財務制度。規范化就是一切財務行為均按制度要求形成固定模式，使管理者和被管理者的行為有一個遵循標準，整個財務活動建立在統一性和自覺性的基礎上。程序化就是一切財務活動要有最佳程序，避免行為過程的自相沖撞。
3. 財務活動定量分析方法。就是依據財務計劃資料和實際完成情況，結合財務活動過程，進行量的分析，找出脫離計劃的偏差，并計算出各影響因素的影響程度，找出原因，并提出糾正偏差的對策。
產品財務計劃范文4
關鍵詞：中小企業 戰略管理 財務管理
一、引言
據中國企業家調查系統2014年的調查顯示，2014年中小企業對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業。數據表明中小企業已成為我國經濟發展的重要組成部分，被認為是社會經濟發展的驅動力。然而中小企業競爭非常激烈，在規模的擴大和收入的提高方面也一直處于發展瓶頸，中小企業應當革新財務管理，建立相應的戰略財務管理系統，加強實施財務管理在中小企業的作用，進一步提升其經濟效益。我國的大部分中小企業自身存在經營管理的局限性，導致對于財務管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產的企業都很多，雖然有強烈的創業意識，但是在經營運作企業方面仍然缺乏遵循自身發展特點的財務管理創新和應用，對此，建立戰略型財務管理體系對于中小企業至關重要。
二、中小企業構建戰略財務管理的意義及挑戰
中小企業構建戰略財務管理面臨著重大的挑戰，主要體現在以下幾方面：（1）市場挑戰：中小企業缺乏外部市場機會的信息，融資和技術知識的不足，產品和服務的競爭力較低，導致主要針對的市場發展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰：中小企業在一定的市場規模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內向其提供顯著的經濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預期的經濟增加值，自然使得管理水平的發展處于難堪境地；（3）融資挑戰：在大多數中小企業的經濟發展中，財務困境是非常普遍的。由于中小企業貸款規模小，抗風險能力弱，對金融機構來說，收益低、風險大。加之企業自身原因，缺乏相應的財會制度、內控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環境挑戰：我國對于企業的環境保護措施日益強調，對環保產品和服務的需求逐漸增加，然而執行環境保護法的復雜性及高昂的成本為中小企業的運營造成困難。
三、中小企業戰略財務管理構建思路
戰略財務管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務管理理論”。戰略財務管理要求財務決策者樹立戰略意識,從戰略角度來考慮企業的理財活動,制定財務管理發展的長遠目標,充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭能力。中小企業構建戰略財務管理模式應注重三個階段。
1.戰略財務計劃對中小企業績效有積極影響。
對中小企業來說，獲得金融資源是至關重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導向地使用資金對于中小企業績效表現尤為重要。許多倒閉的中小企業以實際經驗告訴我們，財務計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業應對于財務計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務發展規劃，如此將有助于企業穩健地進入市場并持續運營發展。在戰略財務管理體系中，財務計劃將發揮著重要的功能，如在初創企業成長階段內提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務計劃將隨著日常運營活動的開展得到執行，如制定應收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰略視野的財務計劃及其執行可在較大程度上幫助中小企業提高財務及整體績效。
2.戰略營運資金管理對中小企業績效有積極影響。
戰略營運資本管理對于中小企業存在重要的意義，大多數中小企業難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內部融資和商業信用以滿足營運資金的需求，其中現金、應收賬款和庫存管理是財務管理的關鍵領域，盡管多數中小企業已存在非常高的管理意識，但是根據大多數中小企業失敗的經驗，最終仍表現在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現金和應收帳款的管理，這意味著企業嚴重缺乏戰略思維和計劃執行過程中的戰略管理視角。能否站在戰略全局角度進行企業營運資金的管控已成為決定中小企業經營成敗的關鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業營運資金管理的重要組成部分，大多數中小企業傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結合以上影響企業績效的三項關鍵營運資金管理要素，戰略營運資金管理在戰略執行階段可優化中小企業的財務和整體績效。
3.戰略資本預算管理對中小企業績效有積極影響。
戰略資本預算管理（或戰略長期資產管理）影響著企業長期的資金運動，而我國中小企業經營現存的問題之一是缺乏基于戰略規劃的長期資本投資決策。一般來說，企業籌集的資金大部分被用于投資固定資產（如建筑物、設備等），其在經營期間占用大量資金，因此固定資產投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業無法明確地預計其對于營運現金流動的影響程度。因此當中小企業意識到運用資本預算技術和戰略管理思想進行高效的資源統籌及配置時，至關重要的長期投資決策才能為中小企業達成戰略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當的方式來執行戰略方針，才得以最大限度地提高長期資本發揮的效力。
4.戰略財務報告與控制對中小企業績效有積極影響。
和大企業相比，中小企業大都沒有完善的會計核算系統，缺乏規范的財務報告制度和財務信息披露通道，這成為制約中小企業可持續成長的關鍵因素。通過直觀的財務績效表現（如銷售增長率、獲利指數、資產負債率等）為企業經營狀況拉響警報，戰略管理的方法將在形式和本質上為企業績效提供有效的反哺和控制等作用。
四、結語
影響中小企業發展成長的因素一直是社會公眾、學術界和企業界關注的核心問題，戰略財務管理體系的實現應通過戰略管理實踐模型將相互關聯的三項戰略管理階段及中小企業績效聯系在一起，體現戰略財務管理的具體內容，即戰略財務規劃、戰略營運資金管理、戰略資本預算管理和戰略財務報告和控制，結合戰略管理角度的財務管理展望，將為我國中小企業綜合發展作出重要的貢獻。
參考文獻：
[1]盧建華.我國中小企業財務管理戰略探析[J].北方經濟,2012,(22).
產品財務計劃范文5
時光飛逝，歲月如梭，年度已經過半。為了更好地做好今后的工作，總結經驗、吸取教訓，現將倉庫工作做出如下半年盤點：
1、嚴格執行公司倉庫保管制度，防止收發產品差錯出現。入庫及時登帳，手續檢驗不合要求不準入庫；出庫時手續不全不發貨，特殊情況須經有關領導簽批。做到以山莊利益為重，愛護山莊財產，不監守自盜。
2、合理安排物品在倉庫內的存放次序，按產品種類、規格、等級分區堆碼，不混和亂堆，保持倉庫的整潔。能正確掌握產品的進、出、存的工作流程，同時也真正做到了物盡其用的作用。
3、積極配合山莊各部門工作，對庫存呆滯物品的積壓進行整改，避免了原材物料的浪費。負責定期對倉庫產品盤點清倉，做到帳、物兩者相符。積極做好倉庫庫存的盤點、盤虧的處理及調帳工作，保證庫存報表的上交時間和數據的準確性，真實性。
4、在紀委專案與旅游旺季，服從山莊安排，積極參加客房幫工與餐飲洗刷餐具、打掃衛生，不計個人得失，任勞任怨。
5、職教中心搬家，從挑選家具到裝車運送，不畏辛勞，不畏酷暑，始終戰斗在一線。總之，上半年所做的工作，離不開財務部領導的悉心關懷和指導及各位同仁的大力支持和配合。對于取得的成績，我將不驕不躁，腳踏實地一步一個腳印走下去，對過去的不足，我將不懈的努力爭取做到更好，努力改正過去工作中的不足，把下半年的工作做的更好，為山莊的發展前景盡一份力。
上半年，在山莊領導班子的正確領導下，財務部全體員工，團結一致，緊密配合，順利的完成了公司會計核算、報表報送、財務計劃、財務分析、費用管理和結算多項工作任務。充分地發揮了財會工作在企業管理中的重要作用，現將半年來工作匯報如下：
1、年財務預算計劃工作。今年1月份，根據總公司及公司領導班子的工作要求，結合市場情況，在反復研究歷史資料的基礎上，綜合平衡，統籌兼顧，本著計劃指標積極開拓穩妥的原則，在反復聽取各方面意見的基礎上，總公司上報了年公司財向務計劃。并且，根據總公司下達公司的年計劃任務，層層分解落實，下達了有關部門年計劃任務指標。同時，為了保證財務計劃的順利完成，財務部對各部計劃任務進行逐月檢查和分析，及時發現各部門計劃任務指標執行中存在的問題，為公司領導制定經營決策提供重要依據。
2、年年財務決算工作。年年財務決算工作，是公司會計報表第一次上報總公司，這對會計決算工作提出了更高的要求。財務部根據會計決算工作的要求，高標準、嚴要求、齊心協力，加班加點不計報酬，認真保質保量地完成了會計決算幾十個報表的編制及上報工作，并對會計報表編寫了詳細的報表說明，完滿地完成了會計決算工作任務。
3、財會工作量化管理。年，財務部人員進行了較大調整，調整以后財會人員新手增多，如何圍繞財會工作各項工作任務，帶領財務部新老員工又好又快的完成各項工作任務，財務部主要從量化管理入手，對財會工作、會計核算、費用管理、資金調拔、財務計劃、財務分析、報表報送、貸款中小企業融資等項工作任務進行具體量化，根據輕重緩急，具體分工，規定時間，落實到人，月初計劃，月中檢查，月末考核，使財務部各項工作落到了實處，既分工，又合作，緊張、規范保質保量的按時完成了工作任務，使公司領導能夠通過財務信息平臺、各種表格及分析，宏觀了解公司的各月財務狀況，為公司領導制定經營決策提供了重要依據。
4、財務人員業務學習。為了認真貫徹執行財政部新頒布的38個會計準則，新的企業所得稅法實施細則。財務部先后多次組織全體財會人員，學習新會計準則，學習新企業所得稅法，對照新準則，新所得稅法，結合公司實際，充分利用會計政策，開展會計核算。不斷提高財會人員的業務技術水平。
5、會計檔案的歸檔整理工作。今年3月份，財務部對年年各種會計憑證、報表、帳本進行了認真登記，按照會計檔案工作要求完成了年年會計檔案整理工作。
6、配合公司總經理辦公室完成了營業執照的年審工作任務。
7、完成年年各種稅務清算工作任務。
8、年年貸款證年檢及企業信貸等以及評審工作。
9、配合公司
人事部完成公司理順工資方案的測算工作任務。下半年財會工作要點：
1、公司已4年沒有接受日常稅務檢查了，明年估計稅務檢查將是財務工作的重點。
2、組織財會人員繼續學習新會計準則，提高財會人員業務技術水平。
3、搞好資金結算，加強與銀行的聯系，準備多次辦理萬元貸款的分批到期轉貸工作任務。
產品財務計劃范文6
一、當前財會管理存在的主要問題
（一）財會數據真實性差強人意。傳統的銀行財會工作一直具有鐵賬、鐵款、鐵制度的“三鐵”美譽。但深入分析當前的銀行財會工作卻發現，對負債的會計管理確實很規范、要求很高，而對債權的會計管理就要稍遜一籌，貸款本息會計核算不夠規范的問題并非罕見。至于基本建設、固定資產、低值易耗品、不良資產、財務收支、產品成本、經營結果等的管理與核算存在的問題則相當突出，其管理水平甚至不及工商企業。亂列賬、亂調賬、亂報報表的“會計三亂”問題雖經近年來治理整頓有所好轉，但仍然比較普遍，財會數據真實性比較差。由于不能真實反映實際情況，使財務計劃的科學性、財會管理的嚴肅性缺乏必要的基礎。
（二）財會數據的實用性與管理要求相差甚遠。目前國有商業銀行財會數據主要滿足于編制資產負債表、損益表的需要，而對管理上所需要的大量的數據卻無法提供，在這方面與國際上先進銀行相比差距甚遠。以貸款管理所需重要數據為例，對貸款的地區分布、行業分布、合同期限結構、剩余期限結構、信用種類信用放款、擔保放款、抵押放款、質押放款等結構、利率種類固定利率、不同期限的浮動利率結構、質量檔次結構、不良資產的地區分布、不良資產的行業分布、最大貸款戶或最大若干家貸款戶貸款總額、最大不良貸款戶或若干家不良貸款戶貸款總額等數據，目前我們還難以準確提供。再比如，對商業銀行資產負債管理所必需的資產與負債剩余期限結構、生息資產與付息負債的利率水平結構、資產與負債再定價期限結構等數據，目前我們更是無法準確提供。內部分部門核算、分產品核算、對客戶的綜合分析數據等也同樣如此。
（三）財務管理的指導思想和財務制度存在偏差。一方面，從國有企業財會工作的最高管理層——財政部門來看，為便于對眾多的國有企業進行管理，最多只能按行業制訂財務制度，而不可能逐個企業制訂有差別性的財務制度。同時，由于財政部門既是國家稅收的管理者，又是國有企業財務的管理者，為簡化工作，也只能將稅法與財務制度相結合，使財務制度成為稅法的重要組成部分。這就使國有企業財務制度由于過分統一而影響其對企業的針對性和有效性。譬如，國有企業人員的收入、差旅費的標準、勞動保護的規定、固定資產包括辦公樓、宿舍、交通車輛等的購建等等，往往與企業的經濟效益沒有多大關系，基本上都是統一的，盈利企業與虧損企業沒有多大差距。由于過分強調各項開支的管理，相應弱化了對企業最重要的指標——利潤的管理和考核，使企業職工的個人利益沒有很好地與企業的效益掛鉤，不能充分調動職工關心企業、努力工作的積極性，使國有企業財務管理更傾向于行政管理，而缺乏企業管理的成分。另一方面，從企業內部財務管理來看，由于種種原因，目前還不能很好地處理所有者、企業和職工三者之間的利益關系，往往不是將所有者的利益放在最重要的地位，而是更注重企業、特別是職工利益，往往為解決企業的問題和職工的福利而想方設法突破財務制度規定，截留收入、虛列費用搞小金庫，超標準搞基建、搞福利的現象比較普遍。
（四）財務計劃的科學性和財務管理的嚴肅性不到位。目前國有銀行財務計劃主要包括固定資產投資計劃、費用開支計劃和利潤計劃三大部分。由于前面所述原因，國有銀行在編制財務計劃時，往往簡單地根據主管部門或領導確定的目標，以及所轄各行以往兩年或三年的賬面數字作一定的調整，即確定為各行的財務計劃。在計劃管理中，機械地要求固定資產、費用、利潤等指標必須控制在計劃指標之內，超出計劃指標則不予批準、不得列賬。因此，超出批準的標準和規模購建固定資產或費用超支只能自行解決資金來源或予以掛賬；批準的計劃指標用不完則虛列固定資產或費用擠占指標以避免今后指標縮減，利潤完成得好或不好則通過調賬增加或減少收入、支出使賬面利潤與計劃指標保持一致等。這些問題在實際工作中比較普遍。這樣，表面上看各項計劃完成很好計劃準，完成好，實際上掩蓋了很多問題，甚至是嚴峻的問題，使計劃管理不能真正發揮作用。
二、改進和加強財會管理的思路
（一）切實提高財會數據的真實性。真實、準確、全面、完整的財會數據是加強財務管理、促進決策層準確決策的重要基礎。因此，當前必須把財會數據的撥亂反正作為財會管理的頭等大事，甚至是整個銀行經營管理十分重要的工作來抓，采取有效措施，盡快摸清家底，切實提高財會數據的真實性。
在這方面，一要充分認識財會數據真實性的重要性，認識到計劃指標超額完成或完不成都是可能的，關鍵是要對完成或沒完成計劃的主客觀原因進行深入分析，準確評價完成或沒完成計劃的合理性。只有如實反映并作深入分析才能發現問題，改進計劃工作，準確評價計劃執行者的業績。簡單地強調指標管理只能是掩蓋問題、推卸責任，對改進工作、加強管理是非常不利的。實際上，弄虛作假比不嚴格執行計劃或突破控制指標危害更加嚴重。二要組織力量認真做好各級行的真實性檢查，盡快掌握真實情況。其中包括：1.對固定資產，包括營業辦公用房、職工宿舍、電腦設備、各種車輛等，不論賬內、賬外全面進行核查登記，徹底弄清各單位實際占有或使用的固定資產面積、投資規模、資金來源、產權關系、使用狀況等，并進而分析固定資產管理中存在的問題，為今后加強固定資產管理打下堅實基礎。2.對各項收入和支出核算的準確性進行全面深入的核查，認真清理虛增、虛減收入，亂攤亂擠費用或費用掛賬的情況，保證損益結果的準確性。3.對各級行的人員進行核查登記。人員的配置是各項資源配置的基礎和起點，有人就要配備辦公設備和用品，就要支付工資及其他人事費用，就要有營業辦公場所和宿舍等，人員控制不好，費用和固定資產的管理就要受到影響。由于前幾年國有商業銀行在進人用人方面控制不嚴，目前實際人數包括正式職工、儲蓄代辦員、臨時工不夠真實，各行、各部門“三定”不科學、不合理的問題還比較突出，因此，對各級行的人員情況要認真進行核查登記，在此基礎上，切實做好“三定”工作。三要將真實性檢查制度化、常規化，明確檢查的要求和工作紀律，加強檢查人員隊伍建設，加大違規違紀、弄虛作假問題的查處力度，準確考核各級行經營管理者的業績，從而為今后保持財會數據的真實性提供保證。
