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年度經營計劃的目的范文1
【關鍵詞】全面預算；管理；應用價值
企業在競爭日益激烈的市場環境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現階段，粗放式的管理方式已不能完全適應新的市場和時代環境，取而代之的應當是精細化的管理模式。全面預算管理作為一種新的管理模式已經逐步開始深入到一些企業當中。從西方國家和本土的一些企業經驗，可以看出全面預算管理的應用不僅可以規范企業的管理流程，而且能夠提升企業的核心競爭力，更重要的是，全面預算管理在現代企業的運行中所體現的價值越來越大。
何為企業全面預算管理？企業全面預算管理就是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。
因此，企業在持續發展中，如何通過提升對計劃、預算的協調控制能力，以及對業績的評價能力來加強風險控制，探索企業的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業全面預算管理水平的解讀。
一、全面預算管理的關鍵點
結合全面預算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經營計劃的編制、預算的編制和的執行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進行說明和描述。
（一）經營計劃的編制內容
首先，經營計劃是根據企業的戰略規劃而確定的，并且依據企業的全部生產經營活動而定的在一定周期內的綜合活動規劃；對企業來說，年度經營計劃就是由企業的年度經營目標和工作計劃構成的綜合活動規劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關注企業的關鍵節點計劃，第二層面是項目負責人編制的項目子計劃，第三層面是各個業務管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設、科技、投資和培訓等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應在制定項目的資源配置計劃，主要應用在計劃各項資源的配置中。
其次，企業在編制出經營計劃的同時，也就為企業全面預算的編制奠定了基礎。在經營計劃執行分級管控之后，再將項目經營計劃用資金進行分解，并將其應用到企業的全面預算編制中。這當中需要做到：項目經營計劃要對應項目成本預算和項目收入預算；項目的資源配置計劃要對應項目人員費用預算；項目專項計劃要對應職能部門的事項費用預算。這樣以年度將項目收入預算、項目成本預算和部門管理費用預算進行分解，就構成了企業年度的全面預算，再通過經營計劃與預算管理的聯動機制，就能夠有效管理企業的現金流。
（二）預算的編制內容
預算的編制是指為了實現企業既定的經營目標，將企業的經營目標細化分解到具體的時間周期，并對企業資金運作進行預測。預算主要分三大類，分別是經營預算、投融資預算和財務預算。其中，經營預算主要包括項目收入預算、項目成本預算、部門費用預算等。
首先，項目收入的預算編制，要根據項目的產品規劃確定其收入目標，進而對收入目標進行時間維度的分解，形成收入的簽約預算；再根據項目經營計劃設置收入進度，依據收入策略設置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預算的編制同樣首先要與經營計劃進行有效的聯動，并在過程中進行實時監控，將收入預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發生調整，可及時重新測算項目預算及年度預算。
其次，項目成本預算的編制要根據項目成本等指標確定，再進行分解，然后由各職能部門根據項目經營計劃編制合約規劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標成本后，用于對目標成本按合約規劃進行“自上而下”的成本分解，并以合約規劃為中心，對項目進行全過程的管控。同時，以合同為基礎將成本與計劃建立起對應關系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎。
最后，部門費用預算的編制與傳統行業的部門費用預算編制相同，主要還是基于項目規模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統行業的不同之處在于增加了項目的維度。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據企業年度經營計劃將年度費用預算目標分解到月，形成年度費用預算。
（三）預算執行與控制
預算的執行與控制主要依據操作流程分為四個步驟，具體來說包括預算執行和控制涉及的具體內容，預算執行當中的調整，預算的分析應用和預算的考核。
首先，對于預算的執行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預算的合約規劃控制合同簽約，二是通過年度預算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業預算的執行，同時也讓審批過程變得簡單高效。
其次，預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉，預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。
再次，在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。通過對比分析能快速了解企業在預算執行過程中的變化，一旦產生了變化，就可利用業務信息流去指導財務現金流，實現資金計劃的快速調整。
最后，預算考核的指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標包括費用額和費用利潤率。動態指標有現金凈流量增加額、動態投資回收期節約?，F金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態投資回收期節約作為項目總評價的考評指標。
二、全面預算管理的應用價值
（一）通過全面預算管理為決策提供支撐
通過全面預算管理的事實和應用，不僅能夠使財務管控和業務運營緊密聯系，而且能滿足財務部門的其它業務需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數據加多套報表；換言之，不論是財務部門還是業務部門，都應該依據一套最能反映企業運營的真實數據開展相關業務工作，此外，再根據不同業務視角，將這套數據進行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。通過這種一套運營數據加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業的運營情況，而且能滿足不同業務對報表的需求。
（二）通過全面預算管理有效管理現金流
在現實中，由于很多企業的業務部門和財務部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數據和報表，因此很難實現項目進度計劃和預算之間的聯動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現實。但是全面預算管理則強調的是全員參與，讓業務部門與財務部門真正聯動起來，全面打通企業的橫向管理，及時刷新業務部（下轉第92頁）（上接第90頁）門和財務部門的最新數據，真正實現企業的動態現金流管理。
（三）通過全面預算管理保證項目和資金的統一
一般而言，企業財務部門收到的業務數據不夠及時，統計口徑不一致，數據完整性沒保障的現狀，讓財務部門的管理和企業的相關決策很容易產生偏離或失效。但是全面預算管理則能將業務部門和財務部門進行橫向價值鏈的打通，通過統一的平臺，使財務部門和業務部門進行有效的信息互動，也使得所有業務部門使用的是統一的數據源，這樣在保證企業數據及時性和完整性前提下，企業決策也更加有效率、有保障。
總之，企業的全面預算管理要以項目成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。一方面，企業要不斷深化項目目標成本管理，建立企業標準，形成規范化管理體系，并建立全員的企業成本意識，從而加強成本與費用指標的控制，來確保企業利潤目標的完成。另一方面，企業要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現資金運用權力的集中管理。這樣企業就可以靈活的進行多項目的合理調配，削峰填谷，降低財務風險，從而實現穩健的現金流管理，并提高企業的運營效率。
參考文獻
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[4]張長勝.企業全面預算管理[M].北京大學出版社，2007，3.
年度經營計劃的目的范文2
[關鍵詞]市場競爭 集團公司 預算管理 應對策略
一、業務管理現狀
中國市場新的、更強大的競爭者的進入,將會大大擠壓公司的贏利空間。傳統的規劃和預算方法在競爭環境下顯得蒼白無力,主要體現:將戰略、目標設定和運營目標的聯系割裂開來;手工編制預算費時、費力;整個規劃和預算流程留于形式的“湊數”,調整流程不順暢、不規范;無法滿足對預算項目的事前的控制;年度預算和月度預算編制完成后,由于種種原因無法為預算考核提供有力的數據支持;等等。
二、全面預算管理的定位
全面預算管理應當是企業集團管控的重要機制,預算控制使各責任中心責任人委托責任更加明細化。預算管理機構通過考核和評價將責任人的業績與利益掛鉤,實現激勵與約束的雙重效應。
三、總體設計
全面預算應當本著依據集團戰略規劃,明確職責,組織保障,根據市場導向,把業務預算、投資預算、維修預算、人力資源預算、成本費用預算、采購預算綜合考慮,條分縷析,構建預算管理體系。預算調整與更新流程貫穿更個預算管理過程。
(一)預算管理組織
預算管理組織包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構等,作為集團公司非常設機構,全方位編制與監管預算的執行情況。預算管理委員會應由集團公司總經理、副總經理、總會計師組成,集團公司總經理擔任預算委員會主任。預算管理委員會是預算管理的非常設機構,對預算起到決策的作用。
(二)預算的編制
有無中長期戰略規劃,以及執行是否到位,關系著集團公司的生命力。在編制年度預算的過程中,年度經營計劃對年度預算起到約束關系,年度預算是對年度經營計劃的數據量化表現形式。
1、年度經營計劃的內容
1)年度經營計劃制定的前提、假設設置;
2)年度經營計劃目標體系的設置;
3)關鍵任務和年度經營計劃目標體系的分解;
4)各職能部門及省直轄市公司年度經營計劃實施考核指標設置。
2、預算編制的過程實質上就是集團公司各部門、各單位對公司全年預算目標層層分解、最終層層落實的過程。具體如下:
1)業務預算
在制定公司經營預算目標基礎上,通過合理分析用戶需求、產品價格、市場份額和市場競爭情況,相關部門進行預測,形成相關數據,充分考慮業務發展需要,預測業務促銷等支出,收入與支出同時考慮,并給與相應調整幅度,最后形成業務預算。
2)投資預算
其中固定資產投資預算,依據業務預算相關數據,充分考慮生產維護更新改造部分,新購與報損并舉,進行編制。對外投資預算則是根據劇團公司發展擴張過程中年度對外實體性投資和金融性投資的實際情況進行編制。
3)維護預算
維護預算由生產維護部門在年度檢測基礎上,科學考慮設備運行情況和維護規程提出的年度設備維護計劃,包括:日常維護計劃、設備大修計劃、更新改造計劃等進行編制。
4)采購預算
根據業務發展、生產維護以及日常使用的需要,集團公司各類物資使用部門提出各類物資使用計劃,然后公司相關部門根據相關計劃進行編制。
5)成本預算
成本預算由各責任中心根據本責任中心預算年度的工作計劃報告書和以前年度的費用使用情況進行編制。
6)財務預算
財務預算是公司財務部門綜合考慮以上預算,在與公司財務政策沒有沖突的情況下,編制公司財務收支預算,最終形成預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。
(三)預算的監控
從控制的方式來看,在控制過程中,支持嚴格控制、提示以及特批。 嚴格控制:超預算時,業務執行系統將自動終止下一步的流程;提示:超預算時,業務執行系統將自動提示是否進入下一步的流程;特批:超預算時,有關審批人可以決定是否允許實際業務水平超預算,該審批過程既可能不影響計劃預算的調整,也可能影響計劃預算的調整,還可能影響到本計劃預算系統外的“特定審批流程”。
(四)預算調整
預算管理委員會通過的預算的是剛性的,集團各級組織應當確保預算的嚴格執行。但隨著企業運營過程中經營組織、運營環境、管理模式等的變化及不可抗力的影響,企業的預算調整也是必然的。通過預算調整,發揮對經濟活動的指導和控制作用,保證預算的嚴肅性和權威性;使預算考核具有有依據、有標準,確保預算管理工作的針對性。
(五)預算分析
預算分析是為了解預算執行中的差異,了解預算與戰略的配合程度,從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值;為下期編制預算,積累經驗。
1、預算分析的內容
1)差異性分析:專人定期或不定期監測預算的執行情況,統計數據,提出差異性分析報告,做好預警準備。
2)一致性分析:專人分析各單位、各部門預算執行情況是否與集團公司長期目標及基本目標保持一致性。
3)例外事項分析:出現例外事項時,及時組織專家分析該例外事項對整體預算目標的影響情況。
4)差錯分析:分期報送數據時,及時分析各單位、各部門是否存在由于目標分別理解不一致而造成的填報錯誤內容。
5)進度分析:定期或不定期專人對各單位、各部門各項預算目標的進度進行分析,為年度考核工作提取數據。
6)財務部門各專業內部分析。、
2、預算分析的方法
1)敏感性分析法
預算分析時,要充分考慮某一事件影響預算執行的敏感程度,避免影響到其他預算的大幅度變動。
2)比較分析法
將預算執行的差異與一些“標桿”進行比較,縱向比較和橫向比較并舉。通過比較,分析有哪些不利影響因素,找出問題,解決問題。
(六)預算考核
年度經營計劃的目的范文3
步驟一：測算經營目標。根據上級下達的年度生產任務計劃，結合上級經營指標測算相關規定和礦井自身的定額、限額，各級經營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產經營目標。經營目標測算后，將實際完全成本和內部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產接替和生產組織管理中的潛力，提出年度生產計劃的提升空間。二是通過建立節支降耗項目管理，提高材料回收復用、修舊利廢的工作力度，降低非生產性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產經營目標。根據評估分析的生產和完全成本的提升空間，制定本單位的生產經營目標。
2目標成本費用體系構建
①財務科負責煤炭企業煤炭產品單位完全成本的總體目標管理；負責分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。
②企管科負責制定并下達生產經營計劃、基本建設計劃及各類專項資金計劃。負責新建項目、改擴建及技改項目、續建項目的經濟效益評價論證、績效考核和企業管理創新等工作。
③技術科負責年度地區接替安排，開拓巷道、生產巷修等切塊項目的施工設計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據采掘平衡關系，合理安排年度煤炭產量計劃目標和月度分解指標，指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產礦井安全、穩產、高效。
④通防科負責區域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和費用控制。
⑤地測科負責年度防治水方案的施工設計、組織實施及驗收考核工作，負責材料費用中防治水費用總額指標控制。
⑥調度室負責年度煤炭產量和質量考核指標。根據各生產單位的采掘平衡關系，合理組織生產；強化煤質管理，提高煤炭質量。
⑦勞資科負責年度職工工資總額目標預算的控制、分配工作。負責合理優化人力資源配置，全面提升噸煤工效，降低人工成本。
⑧供應科負責噸煤材料費和儲備資金的總額控制。負責按照生產過程將材料費在科室和基層單位進行橫向和縱向分解，負責指導各區隊開展大型材料的重復利用和修舊利廢，強化材料的過程控制和現場管理，規避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨機運科負責噸煤電力成本、礦管設備大修費、租賃設備租賃費、機電設備配件的總額控制。負責建立合理的電力消耗定額，優化電力系統運行調度，做好避峰就谷工作，降低電力成本消耗；負責指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，以及加強現場設備維護，確保設備運行效率，降低設備維修費用；通過內部租賃市場構建設備調劑平臺，加大內部資產的優化調劑，最大限度降低租賃費用支出。
⑩安監科負責監督安全費用的提取、計劃執行情況，對安全投入效果進行綜合評價。負責安全質量標準化投入的監督和管理。輥輯訛福利科負責地面土建修理費及事物用品費用控制。輰輥訛辦公室負責區隊、科室電腦耗材、業務招待費的監督、控制。輥輱訛宣傳科負責年度報刊、宣傳費用和印刷品費用控制。輥輲訛工會負責排版和標語制作費用控制。
3成本費用分解
3.1年度成本指標分解原則確保礦井年度成本總目標的完成；自上而下層層分解落實即下級主體分解落實上級主體下達的指標；誰負責誰分解。
3.2年度成本指標分解的依據依據上級成本責任主體下達的年度成本總指標；依據往年的定額、限額及同指標先進水平；依據礦井生產實際，必要時可對定額限額進行修訂。
3.3年度成本指標的分解程序
①按照自上而下、分級負責的原則，確定各級責任主體的年度成本總指標。
②各級成本責任主體根據上一級成本主體下達的年度總指標，結合預算年度內各季度的計劃生產情況，將年度總指標分解到各季度。
③各級成本主體根據季度內各月份的不同生產情況，分解落實各月份的具體指標。形成年、季、月度指標分解表。
4目標成本的控制
煤炭企業的成本控制應對設計、采購、庫存、生產、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發生在生產過程中的制造成本控制。嚴格成本評審，明確相關的簽字權限。成本控制目標一旦確定，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分。材料采購堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則，充分進行市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。材料樣板提早開始研究、完善。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。財務部依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
5生產經營目標考核
5.1動態管理與分析建立安全生產經營的動態管理體系，一是建立安全生產經營信息旬報表報送機制，完善各類信息傳遞程序。二是建立異動分析機制，將安全生產經營完成情況與月度生產經營計劃進行對比分析，與分管單位結合找到異常出現的原因，制定措施并嚴格執行。三是建立經營快報機制，將安全生產經營旬報表內容和專題分析內容以快報的形式發送相關單位和礦領導。
5.2生產經營目標考核
5.2.1考核分工生產經營目標辦公室負責收集、整理考核基礎數據，出具月度考核結果報送領導小組上審批；驗收部門負責生產任務完成情況的驗收；財務部門負責經營目標的確認。
5.2.2目標成本考核依據月度計劃或經過調整的月度計劃；上級考核結果；驗收部門對生產任務完成情況的驗收情況；財務部門確認的經營目標完成情況。
5.2.3考核表的編制
①安全目標考核表中將年度目標作為計劃數，集團公司雙基考核和質量標準化考核結果作為對科室考核表的實際數，礦對區隊的雙基考核和質量標準化考核結果作為對區隊考核表的實際數。
②生產目標考核表中將月度計劃作為計劃數，實際驗收數量作為考核表的計劃數。③經營目標考核表的內部收入、單位完全成本和內部利潤中將月度計劃作為計劃數，財務科出具的月度指標完成情況作為實際數。目標成本考核按照目標成本管控體系中要求執行。
6實施效果
①財務科充分發揮財務管理職能，依靠盈虧平衡點等方法對當年生產經營狀況進行反復預測，采取科學、合理的方法進行成本目標分解和管控，形成以財務預算為終點的經營預測體系。
②財務科根據生產經營計劃，通過經營測算編制多種備選方案，為領導生產經營決策提供重要依據。
③通過經營預測預算出影響企業經營指標的有利和不利因素，提出降低成本和提高經濟效益。
年度經營計劃的目的范文4
關鍵詞：全面預算 物業管理 控制
物業公司的服務性質特點決定了全面預算管理方法同樣要以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、部門的每一項具體業務，都建立起一套相應的成本預算方法，將財務管理的觸角延伸到公司的各個經營領域，拓展財務管理與服務職能，才能夠實現財務管理 “零”死角，挖掘會計核算的潛在價值?？傊?，全面預算管理已經成為物業服務企業建立和完善現代企業管理體系不可或缺的重要管理模式。
一、物業公司應用全面預算管理的必要性
（一）實現集團整體預算目標的要求
只有應用全面預算管理，以計劃的形式對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協調企業的生產經營活動，才能夠把集團整體預算目標具體化，作為公司的奮斗目標去實現。
（二）建立現代企業制度的要求
現代企業制度的要旨是建立健全科學的組織管理體系、領導體制和經營管理制度，全面預算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。
（三）提升核心競爭力
通過全面預算管理，才能夠確保企業一系列經營活動和財務工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，幫助企業提升核心競爭力。
二、物業公司實施全面預算管理的應用策略
（一）全面預算管理體系的分解
物業公司整體預算目標的確定，其步驟包括：一是物業公司根據集團公司對物業公司的戰略規劃定位，編制年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是集團公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達年度預算目標和相應經營考核指標。
物業公司各項目預算目標的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業公司各項目根據公司對項目的星級定位及自身發展規劃定位，編制項目年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各項目年度預算目標和相應經營考核指標。第三層面，物業公司各專業職能部門預算目標的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業職能部門根據公司年度質量目標制定各專業項目的年度質量目標，在各項目年度經營管理方案基礎上，結合各項目類型特點，發展階段，初步確定專業項目年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各專業項目年度預算目標和相應經營考核指標。
（二）全面預算管理體系的建立
一家成熟運營多年的綜合型物業公司，不僅囊括不同物業類型，即使同一物業類型，亦處于不同發展階段，因此，提供的服務重點不同，針對不同的物業類型、硬件條件和經營收益情況，制定和實施不同的服務標準，相應的管理服務方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據公司組織架構設置及職能部門職責分布，建立全面預算管理體系。全面預算管理體系主要由經營收入預算，經營成本預算，目標利潤構成。
1、經營收入預算
物業公司全面預算編制起點是經營收入預算。 物業公司主營業務收入由物業綜合服務費、車位費、車位服務費、經營場所租金收入及其他特約服務收入組成。其中，物業綜合服務費收入比例一般在七八成以上，是收入預算編制的關鍵控制點。
2、經營成本預算
物業公司全面預算編制重點是經營成本預算。 從工作流程、節點入手，物業公司經營成本主要由基本投入項目構成，即人工成本（管理服務人員的工資、社保和福利費）、辦公費（通訊及交通差旅費、辦公用品及報刊費、辦公水電費、辦公及服務設備攤銷、培訓費用及其他）、公共設施設備運行維護費、秩序維護費（安防費）、保潔費、綠化費、管理費、其他成本費用等。
3、目標利潤
物業公司全面預算編制核心是目標利潤。 物業管理公司主要根據項目特點制定項目運營管理辦法，采用”獨立核算、自負盈虧、確保經營目標”經營方式，建立各項目、各業務利潤指標體系，以月、季度、半年、年度為時間節點，繪制各類指標完成進度表，以項目經營管理目標責任書約定的項目經營目標最低利潤為目標利潤。
（三）全面預算管理體系的過程控制
1、建立專業精細的物業管理項目收支系統
通用財務軟件僅僅作為公司總體預算編制和控制工具，遠遠不能滿足內部深度控制和過程實時管理的需求，為此，物業公司必須引入先進的信息系統軟件，建立專業精細的物業管理項目收支系統服務，對各項目、各環節的預算執行情況進行跟蹤監控，及時發現預算執行偏差。
2、建立橫向縱向相結合的會計核算系統
在通用一級會計核算基礎上，按照物業管理公司服務專項內容確定經營收入、經營成本項目及相關代收代支項目，建立相應二級、三級科目，在縱向上與專業項目職能部門關聯控制，在橫向上設置各項目輔助核算系統，切實做到每一個管理項目真正意義上的獨立核算，建立一套與全面預算管理體系配套的科學完善的會計核算系統。
3、編制各項目經營收支報表
通用財務報表反映了物業公司當期整體經營資產狀況，但遠遠不能滿足對經營收支細項精準管理的需求，為此，物業公司必須專門編制各項目經營收支報表，作為各級各類人員參與執行全面預算管理的依據。
參考文獻：
年度經營計劃的目的范文5
關鍵詞：戰略管理；價值鏈分析；全面預算管理；應用價值
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A
原標題：價值鏈場域中企業全面預算管理及其應用價值解析
收錄日期：2014年4月29日
作為現代企業實現生存與發展、獲得顯著行業競爭優勢的管理系統，全面預算管理能夠對企業的運行起到明顯的推動作用。實際上，全面預算管理是企業內部管理控制的一種重要方法，該方法被提出之后的一個世紀內，以美國為首的西方國家對其進行了全面的實踐和研究，通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司等國際上的大型、特大型企業都因此構建起了標準化的作業程序，并不斷從最初的計劃、協調等功能逐漸發展到了同時具備控制、激勵、評價等大量功能于一體的綜合性的戰略管理工具，為企業的經營和競爭提供了不竭的動力和輔助支撐。進一步的，企業在貫徹執行全面質量管理的過程，實際上是對企業具有價值的資源進行全面協調和整合的過程，甚至在著名管理學家戴維?奧利看來，“全面預算管理的獨特性在于能夠將企業的所有關鍵問題融合在一起，并對其進行有效的管理控制?！庇绕洚斊髽I面對復雜多變的外部市場環境時，其管理主體更應該將預算管理作為其工作的重點，并以此為基礎，對戰略目標或者關鍵價值活動進行綜合考量和權衡，以便做出準確的動態性的全面預算管理，為企業的戰略服務。文章以企業價值鏈為分析場域，對企業全面預算管理及其應用價值進行了全面的解析，得出了一些結論，認為企業的核心價值活動應與全面預算管理關聯在一起，通過創造企業價值，實現企業的可持續發展。
一、企業全面預算管理解析
全面預算管理是企業戰略的重要組成部分，對其戰略的制定、執行和驗收都具有重要的指導作用。尤其在市場競爭越來越激勵的今天，執行全面預算管理的企業越來越多，對其實現可持續發展和構建競爭力起到了良好的推動作用。
（一）全面預算管理的目的。作為現代化企業不可缺少的重要管理模式，全面預算管理借助預算模塊對企業的內部部門和各單位的財務和非財務資源進行統一的分配、考核與控制，其目的在于能夠有效的對企業的生產經營活動進行組織與協調，協助其能夠完成既定的經營目標。在這一過程中，全面預算管理借助業務、資金、信息和人力資源的整合和優化，通過適度的分權或者授權，使之戰略驅動向良好業績的方向發展，并以此為基礎，最大限度的實現企業資源的合理配置和合理重置，真實、有效、客觀的反映企業對市場和資源的實際需要，并進一步對其在作業協同和經營現狀以及價值增長等方面提供決策支撐。大量的實踐表明，在當今市場上，全面預算管理已經能夠為現代企業提供多種保障，能夠對企業的一些關鍵問題進行融合、優化和控制，幫助企業能夠最大限度的實現其既定目標。
（二）全面預算管理的編制原則與依據
1、編制原則。由于全面預算管理與企業的單位編制以及經營預算與財務預算直接相關，因此，在編制的過程中要以指導未來的經營活動與財務工作為大綱。同時，為了將預算內容能夠更精確的符合客觀實際，與企業的戰略保持良好的契合，應該遵循以下原則：以市場為基礎，進行充分的市場調查與預測，通過多種途徑最大限度的占有第一手數據資料。當然，為了實現這一點，還需要進一步健全企業的組織結構，在不斷規章制度的同時，保證預算指標的先進性和前瞻性，更好地為企業的戰略服務。
2、編制依據。由于現代企業都處在復雜的競爭環境之中，因此全面預算管理的編制也極為復雜，同時要根據企業戰略的調整做出必要的改變。而為了保證自編預算的統一性和完備性，企業自身的預算管理委員會們要制定出相關的目標、要求與原則，并在企業內部加以實施。其中的不同部門和單位要以此作為自編預算的基礎。在具體操作中，要把握住以下幾點：根據企業戰略意圖確定預算期的目標利潤，并貴預算期的銷售總額進行充分的估計，在工資標準和主要原材料的單價以及工料消耗方面實行定額制度，以此對物資的儲備水平進行優化與控制。
（三）全面預算管理的意義。全面預算管理與企業戰略意圖直接相關，因此在實施過程中要充分認識到這一點，即要明確全面預算管理的意義：1、借助全面預算管理和監控能夠對企業未知的機遇與挑戰做出充分的預測，而這些預測信息能夠借助實現設定的預算匯報體系反映到決策機構和企業的高層領導層面，能夠在很大程度上協助企業進行動態的戰略調整，能夠在很大程度上提高企業戰略管理的應變能力和對環境適應能力；2、借助全面預算管理能夠對企業的戰略加以有效的監控和考核，這是因為，預算的編制過程能夠向企業及其子公司傳遞設定合理的業績指標信息，為其戰略的執行提供業績考核方面的重要依據；3、全面預算管理涉及到預算過程和預算的執行過程，通過對這兩個過程的對比分析，能夠為企業的經營者提供更為有效的監控手段，使其能夠有效的規避管理經營風險；4、企業的戰略目標要借助全面預算管理進行固化和量化，并以此為基礎，將預算的執行和企業戰略目標的實現作為同一過程加以實施；5、在全面預算管理中，要對預算進行有效的監控，以此保證企業的戰略目標能夠最大限度的實現。
二、企業推行全面預算管理的著力點
（一）重視企業的目標管理相結合，提高管理制度的作用和效果。在前文的分析中可知，全面預算管理與企業的戰略直接相關，因此在企業的各項任務和各個環節中，都要將全面預算管理作為重要的手段加以實施和推廣。其中，利潤作為企業的中心目標和核心內容，在全面預算管理中就需要加以重點關注，即在實施全面預算管理的過程中，要重視企業的目標管理相結合，提高管理制度的作用和效果。為此，需要在企業內部全面深化目標管理，將這一管理模式和思想最大限度的應用于企業實際。并以此，為基礎，對影響企業發展和經濟效益的因素進行挖掘。比如，要瞄準國內外市場，對先進的技術和經驗要加以借鑒和使用，并借此制定出能夠降低成本、扭虧增效的戰略規劃，確定出戰略目標，找到相關的措施，保證企業的利潤目標能夠順利的完成。當然，為了實現這一點，還應該在落實管理制度和提高預算等方面做出努力，提高對企業各項資源的控制與約束能力。這樣做的原因在于，全面預算管理的推行要以企業的戰略目標為內核，在此基礎上將各項工作展開并最終實現。因此，就需要在資源分配或者配置的過程中，全面落實戰略目標，強化目標管理，并且選擇適當的實際，實施必要的制約手段，將企業管理的方法和策略全部應用到企業全面預算管理體系之中，形成全方位、系統化的戰略管理格局。
（二）要同企業經營者和員工的經濟利益相結合。作為一項由企業的全體員工參與，在企業內部實現了全面覆蓋與全程跟蹤和控制的復雜的系統工程，全面預算管理能夠在一定程度上，保證預算工作中相關指標的全面完成。而為了實現這一點，需要在企業戰略指引下，制定出更為嚴格的企業業績考核制度。比如，以各責任部門對預算的執行結果為基礎，對相關的單位和個人進行績效考核，以此來提高企業各項工作的實際效果。此外，還可以采用戰略人力資源管理體系中的運作模式，以年度清算的方式，保證獎懲工作進行全面、合理的運行，以此來保證企業員工的積極性得到全面的發揮，保證企業戰略計劃能夠得到順利的執行。
（三）要與實行現金收支兩條線管理相結合。全面預算管理是與企業戰略直接相關的企業行為，不但能夠為企業戰略提供必要的信息，還能夠進一步的揭示企業未來的生產經營情況，同時將企業的可能存在的問題提前暴露出來，為企業的戰略執行提供參照。從這個角度講，企業全面預算管理應該與實行現金收支兩條線管理相結合，并將其作為著力點，借助其發現企業潛在的風險，可以采取的防范措施或者規避、化解風險的途徑等。此外，全面預算管理需要對企業的成本加以控制，以此來保證企業的收入項目資金能夠及時的回籠，并使各項費用處在合理的支出范圍之內?？梢姡挥袊栏駥嵭鞋F金收支兩條線管理，才能最大限度的發揮企業財務戰略的功效，才能使資金的運用更加合理和集中，在形成資金合力、降低財務風險的同時，保證企業的生產、建設和投資行為能夠順利的進行，使企業戰略能夠有效的實施。
三、價值鏈場域中企業全面預算管理體系的價值釋放
價值鏈分析是企業戰略管理中的重要工具，該工具能夠將企業一系列的輸入、轉換和輸出活動進行集合和重新確認，以此保證每個活動、每個環節都能夠相對于最終產品產生一定價值，這樣一來，企業在市場上的競爭地位也就能夠得到增強。在當今競爭日趨激烈的市場上，越來越多的企業借助信息技術與關鍵業務流程的優化等，實現企業戰略的有效實施。在這一過程中，企業的價值鏈管理過程就將信息技術等作為增強企業競爭能力的關鍵工具。當然，為了實現這一點，還需要企業高層管理者的參與、組織和領導，唯有如此，才能形成自上而下的管理沖力。接下來，文章以價值鏈為分析場域，對企業全面預算管理體系的價值釋放問題進行系統的討論，希望籍此能夠實現推動企業成長的目的。
（一）對企業的經營計劃進行全面編制和系統執行
1、企業在編制其經營計劃之前，要對企業的全面預算管理的編制進行全面設計，以此作為實現企業展露的基礎和前提。比如，在經營計劃進行分級管控之后，需要對項目的經營計劃進行資金方面的優化，其目的在于能夠將其全面的應用到企業的預算編制體系之中。當然，為了做到這一點，還需要在以下方面同時做出努力：項目的經營計劃要與項目的成本預算和項目收入預算相對應，同時，要將項目的資源配置計劃納入到相對應的項目人員費用預算之中，而對于項目專項計劃來說，需要將其看作相關職能部門的事項費用預算加以執行。這樣以來，企業以年度為周期的項目收入預算和項目成本預算以及部門管理費用預算等就完成了分解，并在分解的過程中，企業全面預算管理的價值也就得到了釋放，并經過經營計劃和全面預算管理的事實之后，企業的現金流也更加充足，企業戰略的是事業就更加順暢。
2、經營計劃是依照企業的戰略規劃制定的，同時要依照企業的全部生產經營行為而定。在一定的周期范圍內，要完成全部的綜合活動規劃，比如，年度經營計劃就是其中一種，要借助企業的年度經營目標與工作計劃共同構成。此外，為了使各項計劃都能夠實現有效的銜接，還需要在制定項目的過程中進行必要的資源配置，并將其全面應用到企業戰略計劃的資源配置過程中，以此體現全面預算管理的價值。
（二）通過預算執行與控制，保證其價值全面釋放。企業戰略是抽象的資源配置的過程，需要企業各項資源的統一調動和全面配合才能最終實現。而在這一過程中，財務戰略是至關重要的一環，而在這一環節之中，預算的執行和控制顯得十分重要，借此能夠保證企業價值的全面釋放。為此，需要對預算執行當中進行調整，使預算的分析、應用和最終的考核更能夠符合企業的實際：（1）為了使全面預算管理過程更加嚴謹和有效，需要對項目審批流程進行為進行更為嚴格的監控借助對比分析等手段，實現資金計劃的快速調整，為企業戰略的調整和轉型提供必要的支撐；（2）對全面預算管理過程中的執行與控制加以重視和優化，借助項目預算的合約性和規劃性對合同簽約加以控制，使企業的管理決策層能夠有效的控制企業預算的執行，提高企業的運行效率（比如提高項目審批的效率，使企業的戰略管理過程更加簡單高效）：（3）對全面預算管理的結構進行調整和優化，比如將其分為預算內調整與預算外調整兩大類。其中，對前者來說，要重點考慮預算的削減與接轉，對后者來說，要對預算追加加以重點關注。
（三）借助績效考核與效果評價，使全面預算管理的價值得到充分利用。全面預算管理是由多個環節組成的復雜框架，考評是對企業全面預算管理執行過程與實施效果的考核與評價，因此，在全面預算管理體系中起著關鍵性的、承上啟下的功效，因此，在企業戰略的實施過程中，應該借助績效考核與效果評價，使全面預算管理的價值得到充分的利用。比如，企業需要依照每個責任單元業務的差異，有針對性的對這些單位設置差異化的關鍵考核指標，在特定的戰略目標要求下，能夠對單位的獲利能力、經營規模以及資產的管理和處置能力加以評估。當然，在這一過程中，要保證企業戰略的實施和價值鏈優化以及考評結果結合在一起，只有這樣，才能最大限度的保障企業全面預算管理的落實和細化，才能使企業戰略與價值鏈管理的效果更為顯著。
四、結束語
戰略是企業行為的總的行動綱領，價值鏈是確定企業價值創造的依據。因此，對現代企業來說，需要以價值鏈為基礎，全面構建其參與市場競爭的能力。在這個問題上，本文從價值鏈的視角，對企業全面預算管理及其應用價值進行系統的分析，得出了一些結論，希望這些結論能夠在一定程度上指導實踐。當然，企業成長的理論、企業戰略理論是不斷發展變化的，企業全面預算管理對現代企業的價值也會隨著時代和市場環境的變化而產生必要的轉變。如果未來企業能夠以成本控制和目標利潤為依據，以企業價值最大化為背景，那么這些企業的預算管理和戰略管理又將進入到新的層面，為經濟社會的發展也會貢獻更多的力量，實現企業自身和社會整體價值的提升。
主要參考文獻：
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[2]洪光輝，田帥.基于戰略和價值鏈分析的全面預算管理體系的構建[J].建筑經濟，2013.4.
年度經營計劃的目的范文6
關鍵詞：油田 全面計劃管理 研究
全面計劃管理是指企業在生產經營活動過程中，根據市場需求和企業內外環境及條件變化，結合長遠和當前的發展需要，合理地利用人力、財力和物力資源，組織籌謀企業全部經營活動，以達到預期的目標和提高經濟效益而進行的一系列的管理活動。
一、石油企業實行全面計劃管理應該把握的幾個要點
1.從重生產轉向重生產經營
長期以來，石油產品作為國家的基礎能源和戰略物資，其生產銷售完全由國家統包統配，石油企業的生產經營計劃高度集中在國家政府部門。原油價格由國家統定，原油生產、地震和鉆井工作量等由國家統一安排，原油產品、物資供應、勞動組織由國家統一調配。企業的任務就是完成國家安排的生產計劃和各項工作量指標，石油企業的計劃就是生產和工作量的執行計劃。石油企業改制上市后，完全與國際接軌，產品價格與產量均由市場來決定，企業的計劃就必須做到生產經營一盤棋，因此，石油企業的全面計劃管理是由生產計劃管理向生產經營計劃管理轉變。
2.從重投資轉向重經營效益
在計劃經濟下，石油企業的投資是由國家統一安排無償使用的，投資沒有與經濟效益掛鉤，企業的計劃也就成為分投資、批項目計劃，考核企業的是地震工作量、鉆井工作量、產量完成多少，而對企業的投入產出比、利潤不考核，企業投資要得越大，工作量完成得越多，企業的貢獻越大，造成了企業爭投資、要項目，攤子越鋪越大，成本越攀越高，投資規模難以控制。石油企業改制上市后，資金的籌措量、投資規模的大小、經營效益的好壞，就成為計劃部門考慮的主要問題，全面計劃管理是由重投資向重經營效益轉變。
3.從重短期轉向重長期
企業原有的計劃管理工作重點是對指令性指標進行年度計劃管理，中長期計劃相對薄弱，戰略研究和項目前期調研論證工作滯后。企業雖然也制定了五年、十年規劃，但僅僅是為了完成上級編制規劃的要求，是堆工作量、上項目、要投資的規劃，成本連年上升，投入安排較大，給上級留有砍一截的余地，對企業沒有實質性的指導意義。石油企業改制上市后，股東看重的是企業長期發展前景，因此，企業要實現可持續性發展，取得長期穩定的經濟效益，必須制定一個科學、合理、可行的中長期計劃。所以，企業全面計劃管理是從重短期向重長期規劃轉變。
4.從重局部轉向重全面
以前從生產經營的過程看，僅僅是生產階段的計劃管理。由于生產什么、生產多少，不需要企業自己決定，對環境的調研、市場的預測、內部信息的分析也就顯得次要，制定企業發展的總體戰略規劃也未能重視；原油銷售不需要企業自己推向市場，企業的經營計劃相對薄弱。從資金的來源看，投資由國家無償撥給，企業的貸款計劃和其它資金籌措計劃元足輕重。從資金的投向看，為完成上級生產任務，企業資金計劃是切塊使用，層層下撥，無資金投向的選擇權和責任，投人后產出的效益如何問津較少，投資決策管理薄弱。石油企業改制后，投資者與經營者分開，要確保投資者的利益，使投資回報最大，取得最佳效益，其生產經營的每一環節都不可忽視，所以全面計劃管理是從重局部向重全面轉變。
二、實施全面計劃管理的具體對策
隨著石油企業重組改制上市成功后，企業真正踏上了股份化、市場化的軌道，外國大石油公司的參與，使油氣勘探開發市場的競爭更趨激烈，石油企業內部資金籌措、人員結構、勞務提供、資源配置等均發生了深刻的變化，從而決定了石油企業計劃管理的觀念必須轉變，并盡快建立與之相適應的全面計劃管理模式。
1.強化企業發展戰略計劃管理，促進企業可持續發展。
石油企業全面計劃管理應將目標管理放在首位。企業通過對外部環境的了解，明確企業所處地區的油氣勘探程度，通過對遠景資源量、預測資源量、控制資源量、探明資源量的構成綜合分析，確定企業的油氣勘探方針，是在本地區擴大勘探或是到異域拓展新區；是發展油氣主業，還是壓縮勘探投入，開發新的產業；并預測企業在一定時期內應達到的目標。企業通過擬定多個目標方案，經科學的測算及專家對目標方案的優選，從而確定企業的長遠發展目標。
2.真正實現以項目為主線條的全過程計劃管理
項目計劃管理應是石油企業全面計劃管理的重點。按項目計劃管理的優點是：線條清晰，目標明確，利于操作。石油勘探開發包括區域預探、評價勘探、試采開發等，具有投入高、風險大、工期長的特點。為了提高勘探開發的整體效益，可實行項目全過程計劃管理。首先，對項目進行分階段預測，預測出項目的投入產出比，確定盈利目標，再進行分階段計劃管理。區域勘探階段計劃管理，通過資源預測和經濟論證，實現控制資源量最多且單位控制資源量的資金投入最少。評價勘探階段計劃管理，實現探明儲量最多且單位探明儲量的投入最少。開發階段計劃管理，效益評價以一定的投入建成多少產能為標準；生產經營階段計劃管理，效益評價以一定的投入獲得多少收入為標準。同時，在全面計劃管理過程中，結合石油勘探的特點，加大投資風險計劃管理。
3.以市場為導向，實施全面生產經營計劃管理，提高企業效益。
重組改制后，油田成本核算要與國際接軌，立足于投資者最大回報，追求效益最大化，確保利潤目標的實現，企業的計劃管理必須以市場為導向，實施全面生產經營計劃管理。
企業要改變以往的先干后算為先算后干，確保產出大于投入，效益第一。以企業的最終收益為目標編制企業計劃，以保證企業最終目標的實現。在市場經濟下，企業呈現的是圍繞市場運作的獨立系統，其內部生產經營的每個環節都是系統的一部分，計劃就如同這個系統的鏈條，貫穿于始終，為使這一系統正常有序運轉，應實施全面生產經營計劃管理。
參考文獻
[1]陳瑞峰，蘭州石化公司全面預算管理模式優化[D]．蘭州大學，2007.
[2]錢伯章，朱建芳．世界天然氣供應和需求預測[J]．天然氣與石油，2006(4).
