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市場環境分析內容范文1
【關鍵詞】國有企業，戰略管理，環境分析，戰略制定，效果評估
隨著我國市場經濟改革的不斷深化，國有企業的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業市場化轉型將面對著復雜而多變的內、外部環境，因此需要將企業的一切活動納入企業戰略發展框架下進行管理。只有正確認識企業戰略管理，緊抓環境分析、戰略制定及效果評估三個關鍵環節，并充分考慮轉型期中國社會的特點，才能確保企業長期戰略目標的實現。
一、國有企業改革轉型與實施戰略管理的必要性
現階段，由于國有企業具有特殊的產權制度和融資渠道，被授予了超越商業利益以外的經營目標，造成了國有企業的自主決策權受到一定限制，企業的積極性和經營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業經營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業自身的這些特點導致了企業在產業結構調整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。
通常來說，企業生產經營方式的轉變首先起始于管理方式的轉變。實際上，西方發達國家的企業的管理主題也曾經經歷過以生產管理為中心向營銷管理為中心再向戰略管理轉變的過程。歷史經驗表明只有按照戰略的思維來管理企業，將企業的一切工作都納入戰略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經過了30年，中國的經濟體制迅速由政府主導的計劃經濟體制轉變為市場經濟體制。由于對外開放，跨國企業的大量涌入給國有企業造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業轉型所面臨的環境，是前所未有的劇變的環境。要在這樣的市場環境中謀求生存與發展，沒有戰略性的企業管理是不可想象的。因此，構建企業的戰略管理系統是國企轉型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業具有許多完全市場經濟體系中的企業所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結合自身情況，做出符合自身情況的企業戰略選擇。
二、正確認識企業的戰略管理
中助制定正確的企業戰略發展規劃的前提，是正確的認識企業戰略管理的內容及實質，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰略。企業的戰略管理實際上是要求企業決策者實時的根據內部和外部的環境變化，有針對性的制定公司的發展策略，從而使企業在面對市場環境時具有更強的適應性。其強調的核心內容無非是“環境分析”，“戰略選擇”和“效果評估”。
企業的戰略首先必需建立在對企業所處環境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業戰略的。對企業所處環境的分析既包括對企業所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰以及會對企業產生影響的科技、政治和社會因素等外部環境的分析；也包括對企業的財政狀況、技術優劣勢、勞動效率及企業文化等內部環境分析。戰略管理要求對環境的分析要具有全面性，既要分析企業目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業自身的優劣勢，還要分析競爭對手的優劣勢；不僅要分析現階段靜態的市場環境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發生的變化。
企業戰略管理的另一個關鍵點是戰略的選擇。在完成了環境分析之后，企業將能夠確立明確的戰略目標，并且得到實現戰略目標所需的一系列執行選項。能否在眾多選項中選出最優解，關系到企業戰略規劃實施的成敗。企業戰略的選擇有三個關鍵性的判據，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰略能否奏效；可行性標準，指的是戰略方案能否實現，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執行戰略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰略選擇都是不可或缺的。
對于企業戰略的效果評估機制，是企業戰略管理能否成功的關鍵一環，也是中國企業往往容易忽略的一環。西方跨國企業做的最成功的一點就是能夠對自身的戰略執行情況進行持續系統且細化的評估。只有持續不間斷的進行系統性的戰略評估，企業管理者才能夠及時掌握企業戰略真正得到執行，以及目前的戰略能夠適應不斷變化的商業環境，并且能夠做出及時的調整。
可見，企業戰略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調制定企業的整體發展戰略。只有正確地認識企業戰略管理，抓住其核心要點，才能根據具體環境制定出成功的企業戰略。
三、適應國情的企業戰略選擇
對于處在轉型中的中國國有企業來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法。現行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業環境存在許多具有中國特色的內容，生搬硬套的結果必然是將企業推入進退兩難的境地。作為轉型期國有企業的管理者，必須抓住企業戰略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經濟體系環境中進行長遠考慮，來制定相應的企業戰略。
從環境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經濟制度的特點。特點之一是市場發展的不平衡性。不同行業市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規則都相差極大。這要求企業戰略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業而言，政府是其重要的利益相關方，企業發展戰略會受政府發展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰略環境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優勢，同時要避免企業發展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業發展不成熟，相應的游戲規則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業優勢，這些行為給企業戰略的制定和執行帶來很大隱患。在進行環境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內并進行備案?？偟膩碇v，國內的市場經濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉型期國有企業在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態的考慮國內經濟、政治環境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業所處的環境，才能做出相應的戰略選擇。在戰略制定的環節，必須緊緊抓住三個關鍵性判據，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業往往忽略以此來衡量自身的戰略決策，從而導致了一系列問題。戰略選擇缺乏適用性會導致企業戰略規劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業戰略行為實施不力，執行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰略執行效果不佳。除此之外，企業所制定的戰略規劃必須是長期的，而不是短期戰略目的的實現。從現實來看，這一點的確是國有企業的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業發展方向經常變動。這不僅使國有企業在發展過程中缺乏積累，也使得執行者感到無所適從，造成執行能力低下。因此，企業必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰略目標，在此基礎上通過完善內、外部環境分析，依照三個重要判據制定出相應的戰略規劃路線，同時強化企業戰略的執行能力，才能實現長期發展目標。
最后就是要抓好企業戰略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續的評估。企業在實施了企業戰略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步決策提供足夠的依據。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰略決策的缺陷，并及時作出調整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結果。優秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數據，并通過不同的方式對評估數據進行分類分析。從不同角度去看評估結果，不僅能從中確認現有企業戰略成功與否，還能發現企業發展的新的可能性及預測潛在風險，給企業戰略的調整提供充分而科學的依據。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業戰略評估成功與否的關鍵所在。
四、結論?？偠灾壳皣衅髽I所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內部和外部環境。在制定企業的戰略管理規劃時，要抓住戰略管理的核心內容，即環境分析，戰略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環境中求得生存與發展，從而實現企業的長遠戰略目標。
參考文獻：
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[2]賀亮才.大型國有煤炭企業轉型的特征分析與實踐探討.當代
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The business plan is a project about the investment of the Mini Golf sports hall, whichstudy the domestic market of sports hall. M company through market feasibility analysis,target market and strategic positioning analysis and business model innovation, operation andorganization program introduction, and finally through financial analysis and risk controlprogram analysis, and strive to provide specific plans for M company. First of all，the firstchapter and the second chapter of the paper that introduce the environment andentrepreneurship team. The third chapter analyzes the macro and micro environment of theproject and uses the PEST analysis method. And use the five force analysis model of MichaelPotter to analyze the competition structure of the industry in detail. The fourth chapter use theSWOT method to analyze the project, determine the marketing location of the project, M hallprovide the fashion and novel hall for the target customers chatting、spending time andplaying in todays fast-paced city life, which can build customer loyalty. The fifth chapterintroduce the organization structure, human resource management and operation managementof M hall project. And it analyzes the marketing strategy by 4P theory in detail, finallyintroduce the overall project implementation plan of the M hall project.
Finally, the sixths chapter introduces the financial situation and risk control of the M hallproject. Firstly, introduce the shareholders investment plan and financing plan, and thenpredict the project the net operating cash flow for nearly 6 years from the financial and riskcontrol, which concluded that the project payback period, NPV, IRR and other financialindicators, which use these financial indicators to check further possibility of business plan.
At the same time, it introduces the policy for the possible risk of finance and operation.
From the above comprehensive analysis and verification, the project is possible andworthy of investment.
Key words: Mini Golf; sport; business plan
目 錄
摘 要
ABSTRACT
第一章 緒論
1.1 項目背景與研究意義
1.1.1 項目背景
1.1.2 研究意義
1.2 文獻綜述
1.2.1 商業計劃書文獻綜述
1.2.2 戰略管理方面
1.2.3 營銷管理方面
1.2.4 財務分析方面
1.3 研究內容與方法
1.3.1 研究內容
1.3.2 研究方法
1.3.3 論文結構
第二章 M 公司創業項目概況
2.1 M 迷你高爾夫休閑運動館創業背景
2.2 M 迷你高爾夫休閑運動館創業方案簡介
2.3 M 公司的股東和管理團隊
2.3.1 M 公司的高層管理團隊特征
2.4 M 公司創業可運用的資源與能力分析
2.4.1 企業可運用的資源
2.4.2 企業能力
第三章 市場可行性分析
3.1 外部宏觀環境分析
3.1.1 政治（Political）
3.1.2 經濟（Economic）
3.1.3 社會（Social）
3.1.4 技術（Technology）
3.2 迷你高爾夫休閑運動館行業環境分析
3.2.1 國內休閑運動館行業發展現狀
3.2.2 廣州休閑運動館行業發展現狀
3.2.3 迷你高爾夫休閑運動行業競爭結構分析
3.3 市場環境分析
3.3.1 國內消費者行為探討
3.3.2 廣州消費者行為探討
3.3.3 休閑運動館市場細分分析
3.4 休閑運動館市場競爭的關鍵因素分析
3.5 本章小結
第四章 項目的戰略定位與商業模式
4.1 SWOT 分析
4.2 公司的愿景與目標
4.3 目標市場與定位
4.3.1 目標市場描述
4.3.2 目標市場規模預測
4.3.3 項目市場定位
4.4 商業模型主要價值鏈設計
4.5 本章小結
第五章 運營管理
5.1 組織架構
5.2 運營管理-業務流程設計方案及管理方案
5.3 人力資源管理
5.4 4P 營銷策略
5.4.1 產品（Product）
5.4.2 價格（Price）
5.4.3 渠道（Place）
5.4.4 促銷（Promotion）
5.5 項目的籌備和實施
5.5.1 籌備組織設計
5.5.2 實施流程主要里程碑事件及進度追蹤
5.6 本章小結
第六章 財務管理與風險控制方案
6.1 資金計劃
6.1.1 資金籌集和融資方案
6.1.2 資金使用計劃
6.2 財務分析
6.2.1 經營收入預測
6.2.2 成本費用預測
6.2.3 固定資產預測
6.3 財務指標分析
6.3.1 基本盈利能力指標
6.3.2 投資回收期
6.3.3 投資凈現值（NPV）
6.3.4 內部回報率（IRR）
6.4 風險與控制
6.4.1 市場風險及對策
6.4.2 財務風險及對策
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未來的競爭不是一個企業與另一個企業的競爭，也不是一種產品與另一種產品的競爭；而是一個產業鏈與另一個產業鏈的競爭，是一個產業群與另一個產業群的競爭。
1999年至2004年，國內民航總周轉量的增長一直高于同期GDP增長水平7～8個百分點，根據民航總局預測，本世紀頭20年中國航空運輸平均增長速度將保持在10%左右，而波音公司2004年預測的《全球航空貨運市場預測》稱，從現在至2021年間，中國國內航空貨運市場將以每年10.3%的速度保持增長。
巨大的市場機會到來的同時，也帶來了同樣巨大的挑戰。我國政府已加大了對航空貨運的政策支持，一方面開放部分城市貨運第五航權；另一方面，亦通過降低貨運航空市場門檻，鼓勵外資、民營資本進入國內航空貨運市場。
2002年8月1日起，《外商投資民用航空業規定》正式實施，外商投資航空運輸業的政策障礙基本排除。 隨著我國民營經濟近年來的迅猛發展，航空等基礎設施領域漸受追捧，2004年民航總局放寬市場準入范圍，批準了以民營資本籌建運輸航空公司。
此外，從行業環境看，本世紀初以來，航空貨運與支線航空成為行業發展熱點。而我國幅員遼闊，各地區經濟發展不平衡，是最適宜發展支線航空運輸的國家之一。因此，以貨運、支線和低成本航空為代表的業務模式的轉變成為趨勢。
競爭加劇和行業業務模式的變化，使得像中航材的一批本土國內企業開始紛紛告別了壟斷經營時期以航材進口貿易為主業的傳統業務策略和財務戰略，尋找新的發展空間。
后壟斷時期業務模式整合
調整產業鏈之前，中航材的業務分散于航空產業價值鏈的各個環節，業務板塊不清晰，缺乏核心競爭力；集團公司下屬各業務實體眾多且運營相對獨立，缺乏應有的協同效應?；谶@種現狀，中航材從調整產業價值鏈入手，為財務戰略的調整作了充分準備。
Step1產業價值鏈分析
在激烈的競爭中，國內外航空業內企業集團都不約而同地利用價值鏈上的相關業務來擴大自己的影響和穩固自身在市場中的地位。基于此，中航材對國內民用航空產業在長期發展中形成的自身獨特價值鏈（見圖1）及國際航空業巨頭的業務布局（見表1）進行了充分分析，并在此基礎上確定了產業價值鏈的調整策略。
詳細的分析顯示，無論是行業巨無霸波音、空客、GE，還是國內的三大航空運輸集團，在行業價值鏈上的專業分工選擇跨度都很大，它們各自利用多年積累的行業經驗與網絡資源在價值鏈上展開激烈的競爭。
Step2市場環境分析
面對市場環境的巨大變化，中航材從客戶、市場和供應商三個方面隨市場環境進行了重新梳理(見表2)。
基于航空產業鏈縱向一體化的延伸，以及在航材分銷與服務環節的橫向專業化發展上，是一條可行的發展模式。由于中航材的各項業務位于航空產業價值鏈的中間一段，受制于前后兩端的生產商和用戶，若想盡快取得成功，必須繼承已有的資源優勢，在此基礎上尋覓力所能及的業務組合模式。
因此，中航材在航空產業價值鏈上的位置和可以選擇的業務組合（見圖2）所示，其中基于航材貿易與服務鏈條的航材分銷是核心業務，進出口貿易、航空租賃和MRO是主要業務，而航材制造、航材物流和航空培訓等其他業務為輔助業務。
在此分析基礎上，中航材將其愿景目標確定為“成為航空業界值得信賴的、以航空服務與保障為主業的綜合提供商”。
財務戰略轉型
Step1財務戰略選擇
價值鏈的調整使得中航材必須轉變傳統的財務管理戰略。從側重于企業內部環境分析，轉向充分利用企業的內部優勢并抓住外部環境來發展自己，能夠不斷提高企業在市場上的競爭優勢。
首先基于SWOT環境分析，中航材利用了先進的財務分析手段對企業面臨的內外環境進行了全面的分析（見表3）。
基于SWOT的分析結果，制訂扭轉型財務戰略，力圖實現“利益相關者價值最大化”是中航材一種現實的選擇。就是要充分分析評估面臨新的市場機會，盡快培養與建立自身的各項能力，逐步扭轉財務戰略概念不清、執行不利的狀況，全面完成與市場接軌、與業務配合、與組織協調，配合轉型期實際的財務戰略。
Step2業務模塊分類解析
確定了財務戰略后，首先就是利用波士頓矩陣法將集團公司轉型期間的各種業務進行分類以厘清企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題并找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位（見圖3），根據波士頓矩陣法的劃分對集團各個業務模塊進行分析。
（1） 高增長/低競爭地位的“問題型”業務。
該行業市場增長率極高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動;另一方面，其相對市場份額較低，能夠生成的資金較少。航空租賃、航材分銷以及部分MRO業務（初步介入的業務）即屬于此類業務。
（2）高增長/強競爭地位的“明星”業務。
這類業務應處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。轉型期內中航材正值業務調整，似乎并沒擁有純粹意義上的該類業務，部分市場占有率較高且成熟的MRO業務可以歸入此類。
（3）低增長/強競爭地位的“現金牛”業務。
這類業務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身需要投資較少，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。集團的外貿進口、工業合作以及航空培訓業務目前可以視為該類業務。
（4）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務。
這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業主要資金的來源。如果這類業務還能自我維持，則應縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務己徹底失敗，企業應當及時采取措施，清理業務或退出經營領域。集團內IT、餐飲以及客貨運領域的業務即屬于此類業務。
Step3制定分業務財務戰略
在對業務模塊進行了條分縷析的基礎上，中航材制定了分業務財務戰略。（見表4）所示：
針對轉型期間業務模式多樣、財務職能轉變過程可能出現的問題，中航材對轉型前和轉型期間公司財務戰略的具體特點（見表5）進行了分析。之后，對各種經營業務適當區分，并采取區別對待的辦法制定財務戰略，規定不同的目標，并按合適的比例分配資金、人員和其他資源。
Step4確定轉型期財務戰略重點
經過對比轉型前和轉型期間財務戰略的相關內容（見表6），按照由外到內、由表及里的順序給出了處于轉型期的財務戰略重點工作規劃。
市場環境分析內容范文4
一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展
傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。
重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。
二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展
數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。
三、增加競爭對手分析預測
超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
四、增加顧客信息分析預測
在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。
五、預測方法的集成
管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。
1、定量預測法是用預測對象的有關歷史數據，建立相應數學模型，推論其未來可能達到的數量值的一類預測方法。它又可分為時間序列預測法和因果關系預測法兩類。時間序列預測法是以預測對象隨時間變化所得到的一系列數據為依據，分析研究其變化規律，建立數學模型，獲得其未來數值的方法。具體包括：移動平均法、指數平滑法、趨勢外推法、季節變動預測法等。因果關系預測法是以預測對象及其各影響因素的歷史數據為依據，建立反映它們之間變化的因果關系的數學模型，并以此推論預測對象未來在特定條件下所將達到的數值的方法。包括：回歸分析法、經濟計量模型、投入產出法等。
2、定性預測法是以人們對預測對象的認識，了解和熟悉程度為依據，推斷其未來可能狀況的一類方法。包括：調查法、S曲線法、關系樹法、德爾斐法和交叉影響矩陣法。數字化經濟時代，數字處理能力的加強使各種預測技術和方法真正有了意義。基于數字化管理的、定量和定性分析相結合的、系統集成的預測方法是管理會計完善其規劃功能的保障。
集成預測方法的運用要依預測時間和預測對象而定。從預測時間上看，短期預測相對簡單，應用較為簡單的定量方法如，平均法、平滑法、季節變動法、移動平均法和簡單的因果回歸分析法即可；中長期預測由于不確定性因素多等原因，常采用趨勢外推法、因果回歸法、投入產出法和一些定性分析法。從預測對象上看，對戰略性的外部環境分析可采用交叉影響法、時間序列分解法、回歸分析法、經濟計量模型等；在涉及企業內部的資金、成本、銷售、利潤預測中采用定性分析法：德爾斐法、交叉影響矩陣法；定量分析法：時間序列預測法中的趨勢預測法、趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、指數曲線法；因果預測法中的簡單線性回歸預測法、多元線性回歸預測法、非線性回歸預測法，以及投入產出分析預測法、經濟計量法等。
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關鍵詞:物流企業 ;企業核心競爭力 ;培育對策
隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物流行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。
1企業核心競爭力的內涵
核心競爭力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
市場環境分析內容范文6
【關鍵詞】 環境 內容 財務管理 分析
1 財務管理環境特征
1.1 空間特性
1.1.1 區域性特征
因為發達國家和地區在企業管理理念、經濟政策和對外開放程度上都存在著較大的差異，所以在財務管理環境上也有很大的不同，區域性特征非常明顯。
1.1.2 國際性特征
隨著經濟的全球化及現代經濟的飛速發展，世界各地都分布著跨國公司，同時國際貿易業日益繁榮和昌盛，各個國家對經濟的統一性及依賴性也越來越強，企業財務管理的國際性特征也越來越明顯。
1.2 變化特性
1.2.1 動態性特征
作為一個動態過程，財務管理要涉及到信息交換、能力交換、和物質交換等方方面面，它始終處于一個變化的環境之中，所以財務管理表現出明顯的動態性。
1.2.2 穩定性特征
各個企業往往有著相對固定的財務管理實踐的方法，所以當達到相對平衡的財務管理理論結構時，系統就會出現相對穩定的趨勢，從財務管理環境角度分析，具有相對穩定性特征。
1.3 功能特性
1.3.1 制約性
作為一個系統工程，企業財務管理要涉及到方方面面的內容，如能量交換、物質交換、信息交換等等，從財務管理環境角度分析，具有顯著的制約性特征。
1.3.2 被推進性
環境因素對財務管理系統有著較大的影響，同樣的，周邊的環境也會因為財務管理系統而改變，財務管理系統會通過自身變化的能動性和主觀性，反過來對周圍的環境帶來影響，所以財務管理環境具有顯著的被推進性。
2 財務管理內容受財務管理環境的影響
就系統論的觀點來說，被研究系統之外的，影響被研究系統的一切系統的總和，被稱為環境。環境具有相對性的特點，也就是說，某一系統的環境，往往又依賴其他系統為環境的。如果把財務管理工作看作是一個系統。那么，不在財務管理以內的，但影響財務管理系統的一切系統的綜合，便構成了財務管理的環境。嚴重影響財務管理系統的有國家的政治和經濟形勢，以及國家經濟法規的完善程度，還有企業所面臨的市場狀況和企業的生產條件等。因此，它們都是組成財務管理環境的內容。
3 財務管理的環境分析
3.1 財務管理宏觀環境
3.1.1 經濟環境
對企業財務管理的各種經濟因素產生影響的就是財務管理的經濟環境，資本主義經濟發展的歷程在發達國家經歷的時間較長，其企業經濟生活中許多新的內容和更為復雜的經濟關系，以及更為完善的生產方式，對企業財務管理內容的科學嚴密起到了決定性的作用?，F代商品經濟在發展中國家興起較晚，快速更新的企業財務管理內容和方法手段，以及政策顯著影響企業財務管理，使財務管理不甚穩定等共同特征，在財務管理中表現突出。
3.1.2 法律、法規因素
對財務管理的各種法律因素的影響就是財務管理的法律環境。財務管理屬于一種社會行為，因此，法律規范對其具有約束作用。按照財務管理內容受到法影響的情況，可以把法分成如下幾類。
一是對企業籌資產生影響的各種法律。企業進行籌資時，是要在特定的法律約束下進行的。主要對企業籌資產生影響的法規有：公司法和證券法，以及金融法和證券交易法，還有經濟合同法和企業財務通則以及企業財務制度等。企業的籌資活動從不同方面受到這些法規的規范或制約。
二是對企業的投資產生影響的各種法規。需要在特定的約束下，進行企業的投資活動，這方面的主要法規有：企業法和證券交易法，以及公司法和企業財務通則，還有企業財務制度等。企業的投資活動從不同方面受到這些法規的規范。
三是對企業的收益分配產生影響的各種法規。企業在進行收益分配時，對有關法規的規定必須遵守，稅法和公司法，以及企業法和企業財務通則，還有企業財務制度等是這方面的法規。它們都從不同方面規范了企業收益分配。
3.1.3 社會環境文化因素
教育和科學，以及文學和藝術，還有新聞出版和廣播電視以及衛生體育、勞動態度價值觀念、組織紀律觀念、道德觀念、適應社會制度的權利義務觀念、世界觀、風俗道德理想、信念等，這些社會文化環境因素均在一定程度上影響著財務管理的內容。
3.2 財務管理的微觀環境
3.2.1 組織形式
按不同標準，對企業的類型可作不同的分類。按國際慣例劃分為三種形式：一是獨資企業；二是合伙企業；三是公司。不同的企業組織形式嚴重影響著企業的理財形式。獨資企業理財比較簡單，業主自己的資金和供應商提供的商業信用是獨資企業理財的依據。因為具有有限的信用，因此利用借款進行籌資的能力也應很有限，獨資企業在銀行和其他人那里借錢很難。獨資企業的業主如要想把資金抽回，其方法也比較簡單，不受任何法律的限制。合伙企業的資金來源和信用能力要好于獨資企業，但具有更加復雜的收益分配，因此，合伙企業的財務管理就更加復雜。由于公司要爭取獲得最大利潤，還要使企業的價值得到增加，因此，在財務問題上，存在的問題最多。公司的資金來源具有多樣性，還具有很多的籌資方式，因此認真的分析和選擇是很有必要的。也不像獨資企業和合伙企業那樣簡單的進行贏余分配，要把企業內部和外部的許多因素進行綜合的考慮。
3.2.2 市場環境
按照市場環境企業所處的市場環境劃分，通常有下列四種：一是完全壟斷市場；二是寡頭壟斷市場：三是不完全競爭市場：四是完全處于競爭市場。
企業的財務管理將受到所處的市場環境的重要影響。企業處于完全壟斷市場，一般銷售都不成問題，不會有很大的價格波動。企業的利潤也會穩中有升，太大的波動也將不會產生，因而風險也會較小，在進行籌集資金時，可充分的利用較多的債務來進行；而企業處于完全競爭市場，市場完全決定銷售價格，價格被市場所左右，因此價格容易出現上下波動，企業利潤也會出現上下波動，因而進行籌集資金時，采用負債方式不宜過多，企業處于不完全競爭市場和寡頭壟斷市場，使自己的產品優于其他企業的產品是最關鍵的，需要打造出特色的品牌產品，這就需要把大量的資金投入到研究與開發上，從而把新的優質產品研制出來，需要把廣告做好，以及把售后服務搞好，提供優惠的信用條件等。為此，財務人員需要把足夠的資金籌集起來，用于進行研究與開發產品，并推銷產品。
3.2.3 采購環境
采購環境就是物資來源環境，企業理財也受其嚴重的影響。按不同的標準可對采購環境做不同的分類：采購環境根據物資來源的穩定情況，可分為穩定的采購環境和波動的采購環境兩類。前者具有比較穩定的企業所需資源的采購來源，后者則不穩定，有時采購不到。企業如果擁有穩定的采購環境，貨物可少儲存，這樣存貨占用的資金就可減少；反之，對存貨的保險儲備就必須增加，對存貨不足影響生產這種狀況進行防備，因此，在進行存貨保險儲備時，要求財務人員投資較多的資金。
根據價格變動情況，把采購環境分為價格上漲的采購環境和價格下降的采購環境。在物價上漲的情況下，企業應采取盡量提前進貨的方式，對由于物價進一步上漲而遭受損失的情況進行預防。
3.2.4 生產環境
財務管理受到生產企業和服務企業不同的生產環境的嚴重影響。如果企業進行高技術型的生產，那固定資產就比較多，而生產工人只有少數。比較多的資金被固定資產占用，而工薪費用較少，是這類企業的特點，為了滿足固定資產投資，籌集到足夠的長期資金是這類企業對企業財務人員的必須要求；反之，進行勞動密集型企業生產，短期資金就可較多地利用。再如，生產周期較長的輪船或飛機的企業，企業需要把長期的資金比較多地利用起來；反之，生產周期很短的生產食品的企業，可以把短期資金比較多地利用起來。
4 財務管理環境對財務管理內容演變的重要性
企業財務管理是一種人類社會的實踐活動，而人類社會的實踐活動總是需要在一定的環境條件下進行的，因此企業財務管理也需要一定的環境條件。歸根結底影響財務管理的環境不盡相同的因素，是造成不同時期和不同國家，乃至不同領域的財務管理有著不同的特征的原因所在?？v觀財務管理的發展過程，理財環境決定著財務管理假設和財務管理目標，以及財務管理方法和財務管理內容。在研究財務管理理論時，也往往從理財環境開始，財務管理是理財環境綜合作用的結果。可以這樣說，理財環境造就了理財模式，有什么樣的理財環境，將產生什么樣的理財模式，也就會使相應的財務管理理論體系產生出來。財務管理的生存發展的環境總是決定財務管理的內容。
5 結語
做好企業財務管理工作的前提和基礎就是善于對環境進行分析和研究。各種環境作用的結果是造成不斷演變財務管理內容的原因所在。因此說，對財務管理的環境進行研究具有非常重要的現實作用。
參考文獻：
[1]于義波.企業財務管理環境分析[J].經營管理者，2011（05）.
[2]陸麗芳.影響企業財務管理的環境因素分析[J].會計師，2009（11）.
