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年度經營計劃的意義范文1
【關鍵詞】構建；經營計劃；管理體系
一、緣何企業要建立經營計劃管理體系？
（一）經營計劃管理體系建立的必要性
1.要成為一家能夠參與市場競爭、并希望不斷發展壯大的企業，須具備規范、完善的重要管理制度文件和具有競爭優勢的管理機制；
2.隨著企業與日俱增的資產規模，需大力推動企業整體的制度流程建設，實行規范化的管理，與競爭對手相比，需完善企業不可復制的管理優勢和資源；
3.隨著企業的發展規模不斷壯大，應能夠及時整理、匯總，并協調內外部的可利用資源，為管理層有方向、有重點地進行下一階段的管理決策提供有參考價值的建議，同時可在完成重點項目分析的基礎上，為管理層提供更加系統的、數量化的技術支持；
4.能夠進一步完善企業績效考核評價體系，為企業績效考核評價提供強有力的、量化的考核依據；
5.為應對上級主管單位和機構的業績考核，以及相關報表的報送，企業須以一套成熟的經營計劃管理體系為基礎，能夠及時協調并按照不同要求進行報送，與此同時，能夠更好的為應對上級單位的期間檢查做準備。
（二）經營計劃管理體系建立的實用性
1.加強企業的全局性和系統化管理，在總結和調研的基礎上，可協調企業和市場的可利用資源，全局性的、系統性的考慮企業某一階段的工作方向和工作重點，在總結分析的基礎上可向企業管理層提供一定的決策建議和管理預警，可系統的跟企業整體或某項業務的具體進度，及時向管理層報備；
2.能夠依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，為企業的考核工作提供更加真實、合理、數字化的考核依據，同時可進一步細化和完善企業自身的績效考核工作；
3.能夠及時、按需的向上級主管單位和機構提供更加符合實際工作要求的企業計劃和統計報表，同時可更及時、有利的完成上級主管單位和機構對企業的業績考核工作。
二、解讀企業經營計劃管理體系
（一）什么是企業經營計劃
依據企業戰略發展規劃和年度經營管理目標、以市場化因素和企業內部實際情況為指導，將企業抽象的階段性目標按照各業務模塊進行合理的分解，形成的現實具有可量化的、可操作性的，以及可及時調整的具體的行動指導目標。
（二）什么是企業經營計劃管理體系
以健全的經營計劃制度為主線，以完善的企業各關鍵業務流程為基礎，可利用信息化現代管理手段搭建的、可及時跟蹤和總結企業某一特定階段的經營現狀，并能夠及時協調各關鍵可利用資源，同時能夠依據市場的發展方向，在經過系統性的總結和預測、或是對某一類特定項目進行重點分析的基礎上，有計劃、有重點的為企業管理層提供切實可行的經營管理工作建議，供管理層決策參考的管理執行平臺。
（三）企業經營計劃管理體系的定位和優勢
企業經營計劃作為能夠有的放矢的具體跟蹤、實現并及時反饋企業發展戰略進程的可操作性手段，作為承接企業實現戰略規劃和開展各具體業務的“中間站”，發揮著至關重要的作用；同時經營計劃管理體系作為必須結合企業實際情況才能做出的管理經驗總結和沉淀，其毫無疑問的具備了企業管理當中不可替代的競爭優勢。同時，企業經營計劃有助于企業迅速適應不斷變化的經營環境，把握正確的市場機會，并有助于增加股東的投資回報。
三、構建經營計劃管理體系的關鍵執行模式
（一）完善體系管理機構的設置和制度流程的建設
為保證企業有效的開展并執行經營計劃管理體系，同時為把經過反復論證的管理經驗和沉淀下來的管理優勢引入到實際工作中來，建立專門的管理機構，并持續完善相應的管理制度和執行流程是必不可少的。與此同時，通過對自身管理工作的總結，我更加深刻的認識到，如果要想切實在通盤統一管理并協調企業各業務資源的基礎上，做到有重點、有方向對各業務的經營和管理，需建立一個專門的管理機構，完善其相應制度流程，并嚴格保證制度流程執行的時效性是舉足輕重的。
因此，我們可以在設立企業“計劃與預算管理委員”，并明確其在企業計劃和預算實行統籌管理的同時，嚴格執行企業各業務計劃、統計報表（或報告）的報送時間和質量的相關要求；另外，應根據制度流程嚴格按照專門的管理機構下發的計劃來嚴格控制資金的流向。
（二）按不同業務、不同層次管理體系內的各業務計劃
根據企業的業務范圍和各業務的經營管理模式，同時根據內、外部環境的要求，企業在不同周期下的計劃管理工作，應當采取“統一管理、區別對待”的方式。
所謂“統一管理”，是指企業的各業務經營計劃都應當遵從統一的計劃管理模式，綜合計劃管理部門在向管理層提供決策建議時要進行通盤考慮，不能“顧此失彼”；而“區別對待”是指企業應根據各業務的特性（比如操作周期、資金額度等）進行“不同時期有重點”的考慮，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我們可以將經營計劃按業務模塊區分，并按照管理需要和業務之間的差異性進行區別管理和統一協調。
（三）提升統計分析質量，提高信息資源的可利用性
為切實加強企業應用信息資源進行管理結果控制和反饋的能力，同時提升企業的數字化管理效力，企業計劃部門應大力加強信息的統計及分析工作，能夠應用多種方法從不同維度進行分析（為加強說明性及說明力度，可進行概率統計分析、（非）線性回歸、時間序列分析等；同時，也可根據相關分析需求開展統計分析工作），以便更能強化經營計劃的導向性和管理結果的真實性。
（四）強化體系的決策建議機制，重點打造管理預警機制
為保證企業戰略規劃有方向、有重點、有步驟的實現，同時為保證企業經營計劃管理體系的有效執行，首先應當在加強計劃管理效力、日常業務工作交流、強化業務信息數理化處理等手段的基礎上，強化經營計劃體系的決策建議機制，這不僅要求企業計劃管理部門運用相對嚴密的測算方法和科學的統計分析“由下向上”提高分析報告質量，為管理層提供更為可行的決策建議，同時也要求“由上而下”的加強執行計劃管理體系的管理效力；另外，計劃管理部門可結合企業的戰略規劃積極發揮其中的相關職責，在了解外部市場的基礎上，充分結合內部的經營管理現狀，對相關業務的運行情況進行統籌分析，如若出現“緊急”或“危機”問題，將適時根據情況啟動管理預警機制，并通過報告的形式向管理層重點介紹問題，同時出具相關的決策建議供管理層參考。
（五）結合“大計劃”概念，充分發揮集團經營計劃管理的作用
如果企業正在進行集團化發展，為配合企業全面展開集團化管理的需求，為進一步加強母子公司經營與資源的管理，并為力爭達到集團母子公司整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，企業可依據集團化發展的需求，結合多區域、多業務的特點，將有重點、有層次的逐步搭建并優化子企業相關計劃統計的報送工作，同時將逐步形成更加有利于全面了解問題、統籌問題、解決問題的信息溝通管理機制，從而為形成集團范圍內的經營計劃管理體系構筑核心環節，這將最終有利于集團公司能夠更加有的放矢的指導子公司的關鍵工作。
四、整合并完善經營計劃管理體系與其他業務的相關性
（一）進一步完善企業的目標考核工作
在持續建立并基本完善經營計劃管理體系后，企業可依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，強化和優化每年目標設置的依據和程序，進一步提升考核工作科學性；同時，針對業界普遍存在的考核目標難量化的問題，企業可以根據計劃執行的反饋結果，來更好的解決這一問題，同時，也可以為目標責任人提供更明確的工作方向和工作成果的預期，并進一步提升目標責任人的工作認同感和積極性，優化企業的激勵機制。
（二）集中建立企業統一的對外報送機制
為便于企業統一口徑集中對外報送計劃統計資料，并為更好的完成上級單位和機構的期間考核工作和年度業績考核工作，企業可借助體系基本完備后，計劃部門作為企業“數據庫”的優勢，在對數據進行專業化的匯總和分析的基礎上，能夠更加規范、有效的提前做出應對措施。
（三）進行體系的信息化建設，鑄造核心競爭力
在經營計劃管理體系運作相對成熟的時期，可結合企業信息化建設的需求和契機，開發企業經營計劃管理系統，這樣將會在進一步規范基礎管理工作的基礎上，逐步強化企業的執行力，提高企業的整體運作效率，做到及時統計分析上期工作、并及時計劃指導下期工作；另外，我們在也可在持續完善經營計劃管理體系和其他相關業務整合的基礎上，逐步將現有的和已經成熟的業務管理模式在系統上進行統籌，以便我們在固化和沉淀個性化的管理流程和管理經驗的同時，逐步鑄造出企業的核心競爭力。
參考文獻
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
年度經營計劃的意義范文2
全面預算管理的特點
全面預算管理是一種系統化、集約化的管理模式，不是單純的財務會計管理和對經營數據的簡單分解，下達給各業務部門，而是服務于企業的整體戰略目標的一種現代化管理，是對企業整體生產經營活動的一種綜合規劃，以企業戰略發展目標為導向，是以經營責任考評為手段而完成戰略發展目標的經營活動。具體特點如下。
全員參與，全過程管理，全方位考核。全面預算管理包括預算編制、預算批準、預算執行、預算監督、預算考核等過程，需要企業各部門的員工共同參與。企業戰略目標通過預算管理的層層分解，分解至各個部門，再分解至各個崗位，通過管理制度的制定和執行，對整個生產經營活動進行規劃和控制，生產經營活動的執行都是為了戰略目標的實現。通過經營指標的設定，進行全過程監控考核，覆蓋到管理的每一個環節，來實現全面預算管理的目標。
具有戰略性、前瞻性、機制性。施工企業實行全面預算管理，應緊跟國家經濟政策導向，積極與市場接軌，結合本企業發展現狀，分析自身在未來發展過程中存在的優勢劣勢，制定科學合理的戰略目標，并輔以可操作的管理制度和管理流程，可考評的經營結構指標，明確各管理層級的責權利劃分，保證戰略目標的實現。
企業經營指標分解。施工企業經營指標一般包括市場合同簽訂額、主營業務收入、利潤完成、資金上繳、管理費用等，各業務部門根據工作內容進行指標分解，綜合協調相互之間的業務銜接，既能起到業務流程相互支撐的效果，又能發揮各業務系統間監督控制的作用，例如：當年的市場合同簽訂額會影響主營業務收入，利潤完成和管理費用的支出與資金上繳之間有內在聯系，各業務部門通過數據之間的邏輯關系，能驗證預算的準確性和合理性，為本年度預算的執行和下年度預算的編制提供參考。全面預算管理實施過程中存在的問題
管理層的全面預算管理意識淡漠。施工企業現在大多實施粗放型管理，實施集團公司、分子（二級）公司、項目部三級管理，集團公司作為一級管理層，下達年度經營計劃給二級公司，二級公司與項目部簽訂經營責任書，下達年度經營指標，在建筑施工企業里，項目部是企業利潤實現的實施部門，真正的精細化施工管理是在三級組織項目部，項目部既要完成自身的年度經營目標，還要上交管理費給二級公司，二級公司除了自己機關運營管理費用，還要上交一級公司管理費，保證集團公司機關的正常運營，完成集團公司的經營目標。經營目標如此層層分解，大家更加關注經營目標的完成，而忽略全面預算管理計劃的執行、監督與控制。因為經營計劃是粗放型的，預算管理是對經營計劃的細分，對目標的分解更加具體、明確，落實到部門、崗位，更加具有可操作性、可監控性、可考核性，計劃的落實依靠的是預算管理，計劃一定要落實到預算才能具有可操作性，可控制性，作為集團公司和二級公司往往忽略的就是預算管理，關注的是指標的完成，而項目部更加注重的是自身經營計劃的完成，對預算管理的宏觀性認識不足。
管理組織薄弱，管理人員業務素質單一。對預算管理認識不足，對預算管理的組織設置也不夠重視。因為管理費用的預算控制設在財務部門，所以預算管理的職能設置也就設在財務部門，殊不知，預算管理涉及到的業務經營活動的計劃執行及控制調整在財務部門不能及時反映，而且財務部門對業務知識的不熟悉也可能造成反饋情況不及時，錯過了計劃調整的機會，使得管理滯后，因為計劃的調整引起的資源調配需要業務部門的組織協調，使得預算管理流于形式。而且財務人員偏重財務管理，只是注重數字的歸集整理和計算，不能分析數據的內涵，失去了對預算管理計劃性意義。有的企業編制預算時缺乏綜合性，各業務部門只參與自己部門的職能內容的編制，未進行橫向溝通，執行起來監督控制不利，橫向銜接不順暢，也是造成預算管理流于形式的原因之。預算人員責任心不強，對預算工作重視不夠，提供數據不科學，也造成預算管理工作不利。
打破管理瓶頸的措施
健全業務組織架構及網絡，建立監督機制。完善的組織架構應該包括預算批準機構、預算編制機構、預算執行機構及預算監督機構，各企業根據自身經營模式的不同設置相應部門。以有限責任公司為例：股東會設置預算批準委員會，負責審批年度全面預算方案，董事會設置預算編制委員會，負責制定全面預算方案，經營層作為預算執行機構，設置預算管理辦公室，可以在財務部門，也可以在經營部門，預算執行過程和結果接受董事會的監督，董事會可以設置監督委員會，負責年度預算執行情況的監督和實施改進。
研究國家政策導向，制定企業戰略目標。企業的發展依托國家政策，國家對基礎建設投資的政策直接影響著企業發展戰略的制定，建筑施工企業尤其如此，比如，國家對基礎設施的投資，對高鐵的投資，對水利工程的投資，都是引導企業發展的方向，企業對投資市場的占領，意味著企業生存的能力。
優化人力資源配置，提升人員綜合素質。全面預算管理工作不是單純的工程預算，也不是單純的費用控制，所以要求預算管理人員業務管理能力較強，綜合素質較高，不但有企業管理知識，還要有施工業務知識，財務管理知識，金融稅務知識，綜合組織協調能力，與建設單位、監理單位、勘察設計單位、金融稅務單位、政府行政主管單位等相關人員的溝通交流能力。這就要求管理人員在日常的工作和學習中鍛煉充實自己，豐富學習內容，拓展學習的深度和廣度，關注國家經濟政策，分析政策導向。熟悉相關的法律法規，研讀《建筑法》《招投標法》《會計法》《稅法》，尤其是現在面臨營改增的稅制大改革，施工企業如何應對，在日常管理中如何考慮依法納稅。
實施動態控制，注重過程管理。施工行業的特點注定了過程控制要實施動態管理，僅以工程造價為例：建筑行業資源人材機的價格主要受市場調節，近年來，人工費的漲幅很大，材料費波動不可預料，機械費呈下降趨勢。隨著工程量清單計價規范的推廣普及，定額計價逐漸退出施工行業的計價范疇，現行的計價軟件逐漸引入市場材料價格，實時進行造價的調整，在全面預算管理中有很好的效果。各類計劃調整實時跟進。
項目成本是全面預算管理的基礎，是開展經濟核算、加強成本控制的基礎，也是企業預算管理的重點和難點，因為項目成本周期長，隨市場波動大，控制難度大，重視項目成本在過程中的歸集整理，在實踐中總結如下做法僅供參考。
招投標階段。對于建設單位提供的招標清單工程量應核對，根據圖紙設計深度和工程清單中對工程內容的描述，重點關注暫定材料價格和暫列金額部分，預測施工過程中可能變更的分部分項工程，在招標答疑時應要求甲方予以澄清說明，以便為工程中標后簽訂合同竣工結算做準備。報價說明中對一些模糊不清的地方應予以說明。對于政策性調整的文件應在合同中予以注明，涉及稅務調整、會計準則調整的部分應嚴格按照國家法律法規的要求。
施工階段。重點關注施工前期的場地準備情況，是否達到合同要求的五通一平，圖紙是否及時提供，甲方開工手續是否辦理，甲方資金是否到位，甲方開工許可證是否辦理，這些甲方的因素會造成施工方的窩工，如果不及時處理，收集資料，留存依據，若等到結算階段，索賠起來難度很大。過程中氣候因素的影響、周邊施工環境的影響、社會因素的影響等因素也要實時關注，總之在施工過程中，只要出現不利于施工計劃按時完成的因素，就要結合經濟效益的影響，使成本降到最低，保證施工方經濟效益。
竣工結算階段。工程竣工后，應及時歸集成本，并視具體情況預測結算費用、后期維修管理費用等，做到成本封口，做到不丟不漏，完整合理。根據實際成本的發生情況，全面梳理結算資料，做到結算資料詳實準確，有理有據，以此控制預算費用的合理性。
年度經營計劃的意義范文3
【關鍵詞】全面預算管理；問題及對策；房地產企業
一、房地產企業全面預算管理概述
全面預算管理是企業為實現戰略規劃和經營目標，對預算期內的經營活動、投資活動和籌資活動，通過預算的方式，對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理是一種管理工具，更是一套系統有效的管理方法，它的實施對我國房地產企業具有以下向幾個方面的重要意義。
（一）有助于貫徹和執行房地產企業的戰略目標。
全面預算是對企業整體經營活動一系列量化的計劃安排，它通過細化企業戰略規劃和年度經營計劃，將房地產企業的戰略規劃與年度預算指標聯系起來，滿足了戰略管理的需要，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。
（二）有助于加強房地產企業內部控制。
全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，涵蓋房地產企業經營活動全部活動，并能通過控制、分析、反饋、評價和考核等相關措施，實時掌握房地產企業的全部生產經營管理情況，有助于加強企業的內部控制。
（三）有助于提高房地產企業風險管理的能力。
房地產企業在開發經營項目中存在一定的不確定性，如何把控這些風險是房地產企業需要重點關注的問題，諸如如何把控土地的征用、房屋的建設、基礎設施以及其他設施的建設等風險。企業通過全面預算管理設定風險與經典，可以提升企業的風險管理能力。
二、房地產企業實施全面預算管理的應用
（一）房地產公司預算的建立和編制
房地產企業的預算內容包括經營預算（項目整體預算）和財務預算。經營預算在房地產企業也可以稱作項目總體預算，是依據開發項目全過程編制的預算；財務預算反映企業預算期內財務狀況和經營成果，以及現金收支指標的預計報表。
（1）項目整體預算的編制。
項目整體預算的內容包括：項目銷售預算、項目進度預算、項目成本預算、項目費用預算。編制項目整體預算以編制項目進度預算為基礎。
（2）財務預算：
財務預算包括資本預算、現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。房地產預算的編制以項目為編制基礎，在匯總每個項目的基礎上，編制年度預算，根據年度預算分季度、分月度編制月度預算。財務預算和生產企業的模式相
（二）房地產公司預算的控制與執行
項目開發進度、動態成本控制以及現金流量管理是房地產公司預算控制和執行需要重點關注的問題。項目進度規劃是依據項目開發流程，將開發項目從前期開發到項目施工、項目銷售全過程，所有工作事項的工作時間（工期）、開始和結束的起止時間、規劃編制出來，根據工程進度情況，編制成本費用預算。動態成本控制需要解決市場定價、項目目標成本，同時對目標成本加以分類進而形成預算指標。房地產企業是需要大量資金投入的企業，需要抓好現金的預算和執行，在執行過程中必須按照預算規定的項目和金額支出。
（三）房地產公司預算的分析和考核
在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。預算分析要全面掌握預算的執行情況，研究落實解決預算存在的問題，及時糾正預算的執行偏差；其次是將執行的結果參照考評制度，結合企業內部經濟責任制考核進行，與執行預算的責任人獎懲掛鉤。
三、房地產企業實施全面預算管理過程中存在的問題
許多房地產公司實施全面預算管理，完全按照制造企業的管理經驗照搬，在實施過程中，出現了很多問題，并未顯示其應有的作用。
（一）沒有建立明確的全面預算管理體系
目前很多房地產企業的預算還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以致于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
（二）預算數據缺乏合理性，實施效果不理想
現在許多房地產企業為了趕工程、搶進度，經常是沒有圖紙先行施工，導致設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠，測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。
（三）套用生產企業的全面預算管理的模式，沒有考慮房地產企業的特點
由于房地產企業全面預算管理沒有成熟、規范的體系可參考，因而許多房地產企業還是套用工業企業預算管理的方法，在年度經營計劃下，編制年度預算，通常還是單項預算，重視財務指標預算，輕視項目開發和管理，也沒有考慮到項目開發周期及其他的不確定性因素，最終導致預算管理的失敗。
四、房地產企業全面預算管理問題的優化對策
（一）樹立正確的全面預算管理觀念、強化制度建設
首先要強化預算的法律效率，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力，同時要強化制度建設，要建立健全預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。
（二）加強全面預算管理的基礎工作管理
基礎工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標準化工作，信息工作、規章制度和員工培訓等，這是是專業管理工作中最基礎的部分?；A工作的加強，可以有效地提高企業各項經營活動的績效和整個企業管理水平，為企業全面預算管理提供鋪墊。
（三）預算與公司的戰略目標緊密結合，編制和執行考慮房地產行業的特色
房地產企業要根據所處的外部環境和自身內部條件制定適合企業發展的戰略目標，預算的編制以企業的戰略目標為基礎，收入、成本、費用層層分解到責任部門的預算中，從企業內部自上而下，自下而上，上下結合形成最終預算；同時要考慮到房地產行業的特點，結合項目進度預算，編制財務預算。
參考文獻：
年度經營計劃的意義范文4
一、2009年的主要工作及取得的成績
2009年是我公司發展歷史上具有重要意義的一年，在這一年當中，公司治理不斷規范，管理改革進一步深化，產業整合效果明顯，核心主營業務經營取得持續增長，主要的歷史遺留問題得以順利解決，公司的基本面發生了根本性的轉變，一舉扭轉了連續兩年虧損的局面，為公司的加速發展、做強做大奠定了良好的基礎。
2009年度公司董事會重點做好了如下幾方面的工作：
（一）集中資源做好主業經營，經營業績取得歷史性突破
年度經營計劃的意義范文5
【關鍵詞】 全面預算管理; 太鋼集團; 管理體系; 體系演變
全面預算管理是國內外大中型企業特別是傳統的制造行業推行比較成功的先進管理方法,是現代企業管理極其重要的內容,近年來在我國企業中已得到不同程度的推行和發展。2003年太鋼集團公司為建立健全內部控制制度,規范公司管理行為,實現“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業”的戰略目標,在全公司范圍內推廣實施“自下而上、自上而下、上下結合”的全面預算管理。經過多年的探索與實踐,逐步建立起一套科學的、完整的全面預算管理體系。
一、太鋼集團預算管理的發展與實踐
(一)太鋼集團管理體系的歷史變革(見表1)
(二)太鋼集團實施全面預算管理的背景及重大變革
1.實施全面預算管理的背景
2003年以前太鋼集團的預算局限于財務預算和生產經營計劃,預算體系不健全,只注重本期的生產計劃和財務結果,預算的編制和執行不是圍繞公司的戰略目標進行,對具體生產經營活動及提高企業的競爭力指導意義很小;對所屬二級單位經濟責任制考核辦法是核定人數、核定獎金,根據預算指標下達經濟責任制,用預算的完成情況來評價各單位的業績,形成了公司與各單位討價還價,“鞭打快牛”的局面,壓制了基層的積極性。
2.預算管理的重大變革
2003年9月,公司制定《太原鋼鐵(集團)有限公司全面預算管理制度》,在全公司范圍內實施、建立了全面預算管理體系,全面預算的內容由原來的生產經營計劃和財務預算過渡到包含品種、質量、技術、生產、能源環保、成本、資金、投資、人力資源、企業文化等經濟活動的各個方面的預算。
(1)全面預算推動太鋼戰略目標的實現,編制全面預算采取“自下而上、自上而下、上下結合”的程序,充分調動各部門單位的積極性,實現盡力發展。同時全面預算的編制、執行、控制、分析評價每個程序都倡導精細化,用數據來說話,體現集中一貫的管理思路,使各部門協調一致,達到公司系統價值最大化。
(2)完善全面預算體系,具體包括運營預算、財務預算、投資預算,重點突出品種、質量、成本、經濟技術指標預算,并延伸增加戰略資源預算、企業文化預算、企業宣傳預算、運營效率預算、服務預算等,使全面預算成為公司實現戰略目標的有力保障。為提高預算的準確性及執行力,還制定了季度滾動預算管理辦法。此外,還建立了全面預算執行分析例會制度,進一步提高了預算的執行力。
(3)在全面預算基礎上,太鋼對經濟責任制體系也進行了改革,堅持鼓勵先進、促進中游、鞭打落后和效益優先原則,全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動,上不封頂、下不保底,增人不增工資總額,減人不減工資總額,極大地激發了二級單位的活力,提高了自身競爭力。
二、推行全面預算管理的目的和意義
(一)全面預算管理是實現太鋼集團戰略目標的重要手段
全面預算要在戰略目標的指導下進行,競爭力是戰略的靈魂,同時也是全面預算的靈魂。
在經營中,太鋼確立了自己的戰略目標,即“把太鋼建設成為全球最具競爭力的不銹鋼企業”。實現戰略目標,首先要根據戰略目標的內涵,了解行業先進水平,并與行業先進對標,在此基礎上,制定分階段目標,逐步趕超,最終實現戰略目標,這樣的過程正是全面預算管理的過程。
(二)全面預算管理是實現年度生產經營目標的有效保障
根據戰略目標及戰略規劃,在確定了年度預算目標后,將預算目標進行分解,制定確保目標實現的措施,并對實施的效果不斷跟蹤、不斷改進,通過全面預算的有效控制實現計劃目標,對太鋼起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。
(三)全面預算管理有助于加強部門之間、部門與各二級單位之間的交流與合作
全面預算管理涉及到太鋼各個單位、各項業務,是全員參與的管理體系。太鋼在全面預算管理的過程中更加關注整體運行環節的相互關系,明確各部門的責任,這有助于管理部門之間、部門與二級單位之間加強溝通與協作,統一認識,實施無邊界管理,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。
(四)全面預算為太鋼提供了科學的績效考評基礎,可合理評價各部門、各單位及領導的工作業績
根據全面預算管理的指標體系及目標,結合與歷史、行業先進對比情況來衡量各部門、各單位及領導的工作業績,從而為太鋼合理、公正評價領導干部的業績提供了數據支撐。
(五)全面預算可高效使用企業資源
預算計劃過程和預算指標數據直接體現了企業使用資源的效率以及對各種資源的需求,是調度與分配企業資源的起點。太鋼通過全面預算的編制和平衡,對有限的資源進行最佳的安排使用,避免資源浪費和低效使用。同時有助于資源的整合,可以有效地消除內部組織機構松散,實現各層級、各成員的有機整合。
三、太鋼集團全面預算管理流程
太鋼全面預算管理流程包括:預算編制、執行控制、分析與評價以及預算調整四部分。
(一)預算的編制
預算的編制是根據公司的戰略目標確定年度預算總目標,對預算總目標分解、量化,并下達給預算執行者的過程。以固定預算、彈性預算、滾動預算三種方式相結合,按照“自上而下、自下而上、上下結合”的程序進行預算編制。預算的主要內容有:業務預算、投資預算、籌資預算、財務預算以及與生產經營有關的其它預算。通過制定專項對標工作方案,設立三級對標體系、明確對標主體、對標單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標定義、計算方法等,夯實全面預算基礎工作。
(二)預算的執行與控制
利用季度預算、月度計劃對年預算目標實現階段管理。根據市場情況,分階段制定措施,如品種、規格、主要原燃料進廠數量等,有效控制庫存,降低存貨占用風險。同時各單位將預算目標層層分解,責任到人,制定詳細的保障措施,對預算的關鍵環節、關鍵指標建立預警機制,確保預算目標的實現。組織召開全面預算執行分析例會,全面檢查當期預算執行情況及上次會議布置工作的完成情況,對存在的問題作專題分析報告,會后下達預算執行任務書,跟蹤落實。
(三)預算的分析與評價
預算的分析評價是通過預算執行情況與預算目標之間的差異分析,掌握預算執行的進度和狀況,及時糾偏補漏,評價并獎懲,為下一步改進及預算的調整奠定基礎。各部門、各單位定期對預算執行情況進行分析,出具分析報告,對生產經營過程中與預算發生較大偏差,特別是比歷史退步的指標,要作出專題分析,制定出改進措施。
太鋼對全面預算管理設立了科學的考評體系,預算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心和關鍵指標連續“描點”,把能否完成預算指標、實現核心競爭力指標位置前移、提高勞動生產率、積極推進改革創新,作為干部升降和去留、各單位評優評先以及各單位負責人年薪兌現的主要依據,為實現“描點上、干部上,描點下、干部下”的干部優勝劣汰、能上能下機制創造了條件。
(四)預算的調整
在預算的執行過程中,由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,導致預算的編制基礎發生變化,或者可能導致預算執行結果產生重大偏差的,可以對預算進行調整。
四、太鋼集團實施全面預算管理取得的成效
(一)品種結構不斷優化
不銹鋼等重點品種產量占鋼總量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。
(二)產品實物質量持續提高
“低鎳鐵素體不銹鋼板帶材關鍵技術開發項目”、“LNG工程用低溫鋼板技術開發項目”和“鐵路客車用不銹鋼材料開發項目”納入“十一五”國家科技支撐計劃項目、863項目和973項目;開發的三類七種鋼鐵材料成功運用于“神七”關鍵部件,太鋼進入國家創新型試點企業行列。
(三)主要技術經濟指標大幅度進步、產品成本降低
噸鋼綜合能耗、萬元產值能耗、噸鋼耗新水居行業第一。在全國大中型鋼鐵企業十項主要鋼鐵產品制造成本中,燒結礦、煉鋼生鐵、普碳連鑄坯、普碳中板、熱軋薄寬帶鋼五項產品排名第一,不銹鋼制造成本基本達到浦項水平。
五、實施全面預算管理需重點關注的幾個方面
太鋼通過近幾年對全面預算管理的探索和實踐,認為在全面預算管理過程中要重點關注以下幾方面問題,才能真正、有效地帶動企業管理水平的提升,確保公司戰略目標的實現。
(一)持續完善全面預算管理體系
預算要面向未來,站在歷史的基礎上,用發展、創新的思路來組織。實施全面預算管理需強化以下內容:
創新預算:包括技術創新、管理創新、制度創新等方面。服務預算:未來的競爭是服務的競爭,以用戶滿意為目標,從理念、態度、流程、手段、方法各方面做好服務。宣傳預算:加大企業及企業產品的宣傳力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化預算:要把企業文化、精神、士氣、紀律、習慣等企業的所有經營活動,包括企業的意識形態、管理思想全面納入預算編制范圍,不斷賦予全面預算管理新的內涵。
(二)“精細化”是全面預算管理的基礎
對照國際先進水平,嚴格按財務、統計標準建立起以真實、動態的數據為支撐的全面預算管理體系。全面導入六西格瑪和卓越績效模式等先進管理方法和理念,不斷培養并正確使用核心人力,運用六西格瑪的方法和工具,解決各領域的重點、難點問題,提高公司整體精細化水平。將5S管理作為精細管理的重要內容,建立以“時間”、“溫度”、“庫存”要素為核心的生產運營效率指標體系。深化設備功能、精度管理,對主體設備逐臺套開展以保證功能精度和質量為主的設備參數普查,建立以數據為基礎的設備點檢定修制,強化精密點檢,確保設備運行狀態全面受控。
(三)“信息化”是實現全面預算管理的重要手段
加快推進信息化建設項目步伐,加速實現財務、采購、庫存、銷售、產品定義、生產、成本、質量、計量、檢驗化驗和辦公自動化系統的上線運行。以信息化推動業務流程再造和管理變革,持續改進業務流程,提高生產、工作效率和質量。
通過信息化實現銷產一體,管控銜接,“三流”(物流、資金流、信息流)同步,便于全面預算實現系統價值最大。
(四)提高預算的執行力
制定預算落實“找準差距、分析原因、明確目標、制訂措施、狠抓落實”五個步驟,抓住“找準差距、狠抓落實”兩個關鍵環節,認真履行職責,完成分項預算目標。
(五)強化計劃、財務綜合管理職能
對外要以銷定產,對內則應實現嚴密的計劃管理,計劃管理的核心是實現系統價值最大化。全面預算的目標是以財務指標反映的,執行過程中財務與業務相輔相成,制定并采取系統效益最優的措施,最終經營結果又體現在財務指標上。因此,強化計劃、財務部門的綜合管理職能,對保證各部門、各單位協調發展,系統資源有效配置,實現全面預算目標至關重要。
【參考文獻】
[1] 徐莉萍.企業預算管理:經濟社會學理論思考[J].內蒙古社會科學,2006(5):90.
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年度經營計劃的意義范文6
【關鍵詞】全面預算管理；預算考核；績效管理
企業資源的優化使用和成本的控制，應該從計劃開始，預算是最重要的一種計劃。同時，企業實行全面預算管理也是向現代企業邁進的客觀要求，通過計劃、執行和反饋，對企業的資源進行規劃、分配和監督使用，去實現企業的經營目標。全面預算管理不僅可以推動企業各級管理者制定計劃，還可以鼓勵各部門交流與合作，并通過業績考核，激勵員工努力節約資源和控制成本，對實現科學管理，增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、實施全面預算管理在企業經營中的重要意義
1.全面預算管理是細化企業經營戰略、實現戰略落地的重要途徑
預算管理體系的直接目標是保證年度預算目標的實現，支持年度規劃乃至企業經營戰略的實施，其終極目標是全面提升企業的管理水平。戰略往往有些宏觀和抽象，預算細化了企業經營整體戰略發展目標和年度經營計劃，它所包含的信息比戰略計劃更為具體和具有操作性。通過預算的細化過程，未來不再如水中花般無法觸及。全員參與預算工作也是一個難得的溝通過程，通過企業預算目標的下達可以自上而下地讓所有員工明確企業戰略發展方向，而各部門自下而上的報表編制、反饋過程也可以讓企業高層更加了解企業的實際情況，優化資源配置，促使戰略目標得以實現。
2.全面預算管理是落實責任與權利，明確角色分工的重要過程
全面預算管理中處處滲透了哲學思想，事物都具有相互對立的兩個方面，矛盾雙方共生共存。全面預算管理的過程既是向各個責任中心落實責任的過程，也是授權的過程。每個責任中心都對自己的預算目標負責，也擁有與責任匹配的權利。這使得各個責任中心更加明確自己的角色分工，有利于企業加強分工、協同的配合。當然，實現該作用的前提條件是制定科學、合理的預算指標與考核方法，并實現預算體系與績效考核、薪酬體系的真正掛鉤。
3.全面預算管理是加強企業整體規劃和動態控制的管理方式
全面預算管理過程涉及企業各部門的所有經營活動，預算目標的確定為各部門確定了具體可行的努力目標，也建立了他們必須共同遵守的行為準則。全面預算管理同時還是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在全過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中出現的偏差并分析原因，督促相關責任中心采取有效的改進措施。預算中蘊涵的重要管理信息也是高層領導做決策的依據。
二、元辰鑫物業管理公司實施全面預算管理的問題分析
元辰鑫物業管理公司在整合內部資源后形成了酒店、寫字樓、物業管理三種經營管理實體，共同構成整個公司的經營管理框架。酒店占地面積8895平方米，共25層，擁有各式客房225間，擁有中、西餐廳各一個，各種會議室6個以及12325.55平方米的寫字間，在職員工140人，屬四星級酒店，酒店的經營管理工作是公司經營管理工作的重中之重。寫字樓以寫字間租賃管理為主營業務，占地面積20029平方米，由四棟樓構成，在職員工81人，寫字樓經過多年經營管理，已具有相當穩定的客戶群體，是公司經營收入創利的穩固基礎。物業管理主要是承包外單位的物業服務項目，提供優質規范的物業管理，在職員工11人，物業管理是公司增加經營收入的有力保障。
1.預算工作不夠細致，深度和廣度不夠
預算的編制是一項細致、工作量大的工作，變動費用的編制又很復雜，技術知識含量高，在沒有制定出標準成本和定額成本之前，某些預算指標是根據歷史數據確定的，預算實施，把各部門和員工的利益得失聯系起來，原沒有引起足夠重視的問題變得突出起來，如變動成本中的酒店客房物料消耗品和針棉織品洗滌費是以歷史指標值和過去的活動為基礎確定預算年度的指標值，出租率發生變化會使原確定的費用預算發生偏離，有的部門提出了一些意見，甚至產生了一些爭論，雖然經協商調整確定下來，但客觀性受到質疑，考核評價部門業績也受到影響，這是預算的基礎工作不夠扎實、不夠細致所致，此時，需要邊實施邊完善，要求財務部會同各部門制定標準成本和定額成本，改由根據歷史數據編制的粗線條的費用預算變為按標準成本編制的彈性預算，使得不同的業務量有不同的預算額，提高了預算的客觀性和科學性。預算編制變成了公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在各部門接受認可的前提下達成一致目標。
2.預算考核不嚴，獎懲劃分不清
考核與獎懲是預算工作的生命線，嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。元辰鑫物業管理公司在預算實施初期，預算考核不嚴，考核只重視利潤，忽略成本費用，使成本費用隨收入增加而增長，利潤增幅空間降低；另外，考核只重視財務數據，忽視非財務數據，使領導輕視員工對客服務質量，客戶投訴量增加，客戶滿意度下降，損害企業形象，影響企業未來經濟效益。獎懲劃分不清，年終兌現僅以崗位標準作為分配獎金的依據，降低了員工參與預算管理工作的積極性及主觀能動性，阻礙了預算管理在整個公司全員全過程全方位的實行。
