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財務計劃管理范文1
集權財務管理需求
東方證券總部和各分支機構雖然在地理分布上比較分散，分別分布于上海、遼寧和北京等地，但根據證券行業經營特點和管理需要，總部與分支機構間都有DDN專線連接，通訊等數據傳輸條件較好，實行完全集中的財務體制。
常規集團公司財務管理方式一般分為如下兩種：
1、分業經營，具有如下特性：
——綜合性集團，涉及行業較多，管理組織較松散
——管理的分散、受控制的分散或完全分散的財務體制，采用報告式
2、集權管理，具有如下特性：
——行業單一，政策監管嚴格，如證券公司
——完全集中的財務體制，監控式東方證券總部對所有分支機構政策監控嚴格，保證整體統一戰略規劃的貫徹，屬較典型的集權管理集團公司；而集團數據管理模式屬于集中式應用，所有數據集中在總部服務器上，分支機構通過廣域網絡進行實時作業。
東方證券集權化財務管理中要求實現總部和分支機構都有各自獨立賬套，同時總部可對下屬分支機構賬務進行隨時查詢和條件匯總，應用要求大體如下；
1、總部可查詢到各分支機構所有賬套同一會計科目的發生額和余額數據；
2、總部可查詢到各分支機構各類資金變動的來龍去脈、成本核算的原始資料、會計核算的原始資料和獨立的固定報表；
3、總部能隨時從系統中直接生成各分支機構的常用財務報表；
4、總部能直接從系統中統計、匯總、對比和分析總部與分支機構的各類財務數據。
系統選型
東方證券派專業人員考察了眾多國內外企業管理軟件供應商和其提供的應用方案。根據自身業務特點和管理需求，經過嚴格論證和全面考慮，認為金碟公司的K/3系統最適合公司使用，尤其是K／3系統采用先進技術實現的真正三層結構應用滿足東方證券財務數據集中式管理的需要。同時東方證券希望通過對K／3系統的應用從根本上改變并促進各部門之間的信息交流，提高工作效率；總部對各分支機構實現有效管理和控制；企業領導及時、全面地掌握企業情況，為公司經營決策提供及時、準確、有用的財務及分析信息；進一步提高經營管理水平和風險防范能力，全面提高企業競爭力。
以K/3系統為核心的東方證券財務管理信息系統是經過東方證券與金蝶公司的通力合作成功建設，基于東方證券內部局域網、廣域網范圍應用的一套管理信息系統。系統遵循微軟WindowsDNA框架結構，以三層結構技術為基石，采用MSSQLServer7.0大型數據庫，結合先進的WEB技術實現真正的分布式網絡計算架構，應用上以會計核算為基礎，充分實現集團管理功能，發揮集中式系統實時財務管理監控職能，規避金融風險。系統具有如下應用特點：
1、基于多層結構應用，真正實現系統的集中式處理
2、先進、合理的應用架構，極大地保證了系統的應用效率
3、多層安全機制控制，充分保證系統的應用安全
4、集中、實時管理財務信息，實現集團化管理的思想
5、功能完善、操作簡捷，提高了系統應用的準確性
6、集中管理賬套，保證系統應用的統一完整，極大地降低了維護的工作量
7、具有良好的整合性和可擴展性，豐富完善系統的應用功能
8、支持WEB應用，符合信息技術的發展要求
系統應用情況
近年來，東方證券把財務管理信息系統項目的建設目標定位在將系統建設成采用數據集中式處理的應用方式，集權化財務管理的應用模式，技術領先并具有行業特色的先進的應用系統。由于財會系統集中式應用是一個嶄新的理念，將之實際化是一個不斷探求、不斷完善的過程。從實際情況來看，確實存在著這樣一個建設周期。同當前國內應用比較普遍的分布式系統相比，集中式處理在數據安全性、維護方便性等方面有著不可比擬的優勢，因此，系統建設一開始就采用多層結構與組件化的應用技術，并在技術上達到了系統集中式處理的要求，但由于缺少可參考的應用實例，如何能在功能上最大程度地實現集中式處理就成為系統成功應用的關鍵問題。
在幾個月的實施過程中，東方證券和金蝶公司一邊發現問題，一邊解決問題，密切配合以完善系統的集中式應用。經過對系統的修改完善和完整測試，現在系統已經真正地實現了集中式處理共體現了集團化管理的思想。無論是公司總部還是營業部，系統的應用效率都表現得較好，許多方面甚至要優于單機（ACCESS）或傳統兩層C／S結構的應用系統的本地應用效率。歸其原因，首先，系統的應用結構合理而且先進，多層結構分布組件技術充分并合理利用系統資源，同時每一功能層各司其職，避免了重復應用及擠占資源，最大程度地保證了系統的應用效率；第二，規劃設計合理，業務處理和查詢業務的分開應用極大地保障了各自的應用效率；第三，良好的硬件及通訊設施，高性能的PC服務器保證了系統的高負荷應用，遍及包括遼寧管理總部在內的所有分支機構與總部相連接的DDN專線保證了系統的通訊和遠程應用。
實現集權化財務管理
財務計劃管理范文2
關鍵詞：集團公司 財務管理 財務信息化
當前，隨著市場等外部環境的變化，要求集團企業必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業內部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現信息流、資金流、物流的統一性和同步性。因此，集團企業建立一個高度集中的財務管理信息系統十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術與企業管理活動日益緊密的結合，會計電算化已經從事務性的核算處理向網絡化、集成化的管理型方向發展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內涵不斷擴展，傳統的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰，不能只停留在“電算”上，而是要體現在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業務型集團，如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題。現行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統一管理，只有所有下屬企業的各種預算數據匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業而言，將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統的支持――建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。目前集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島現象。業務處理系統中的數據無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業務處理核算也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。由于有些企業領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統基于Internet技術的廣泛運用，是網絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內的許多大型企業集團都已經開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結算中心
集團結算中心是一種將銀行機制引入企業內部，旨在提高企業集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業管理三位一體的現代企業管理方式。集團內各成員企業的存款統一在“結算中心”開戶，存放在“中心”（結算中心再將此款以集團結算中心名義存放在真正的商業很行），各成員企業向中心貸款，由中心在集團內部調節余缺，若需要向商業銀行貸款時才以集團結算中心名義由結算中心向商業銀行貸款。集團結算中心業務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業務，有成熟、完整的業務體系。
由于集團結算中心子系統與其他各子系統建立在同一個服務器平臺上，所以由結算中心子系統可以實現對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業務轉移至集團所規定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結算中心子系統能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調配，為企業發展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實反映預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優化財務業務流程
業務流程優化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業的財務控制實際上就是通過財務業務流程進行的，流程可以規定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統是優化后的流程和信息化載體相結合，并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進，所以企業進行財務信息化的同時，進行業務流程的優化非常必要。
（二）完善集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。
1.完善集團企業財務核算體系。集團內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
2.完善集團企業全面預算管理體系。集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性，加強預算的執行控制與管理，方便預算的執行情況反饋與分析。
3.完善集團企業資金管理體系。集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。
4.完善集團企業財務分析體系。該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現資源共享
集團企業財務管理信息化最主要目的在于：實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。企業財務管理信息化系統中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業務來組織數據和進行管理，是信息及產生信息的系統之間的互動，其業務處理范圍從財務部門延伸到業務部門，它在處理業務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產生財務數據，所以更多地表現為動態行動。
（四）加強內控制度，保障信息安全
從信息系統的維護上來看，必須加強財務管理信息系統的內部控制，以保障系統安全、有效、正常地運行，通過授權管理實現數據共享，建立信息安全與信息系統同步規劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
參考文獻：
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6.歐陽峰，傅湘玲.企業信息化管理導論[M].北京：清華大學出版社，2006.
財務計劃管理范文3
一、集團化財務管理轉變觀念是關鍵
企業發展成為集團公司，其管理模式要隨之調整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集團化的財務管理，從集團決策到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。
1、企業文化觀念。集團決策層要樹立以人為本的和諧企業文化觀念，財務人員要轉變單一企業的傳統性、習慣性做法的觀念，以適應集團化管理的需要。
2、市場風險觀念。集團領導及財務人員時刻樹立市場風險觀念，不斷擴大市場、降低成本、講究投資回報。
3、效益最大化觀念。集團化的財務管理要樹立效益最大化觀念。通過一套有效運行的財務制度和科學的、以銷售、利潤、資產收益率等為主要指標的考核體系，實現效益最大化。
4、財務管理核心地位觀念。財務管理區別于生產管理、技術管理等企業其他管理工作，而無論是采取“集中型”還是“松散型”管理的集團，為確保效益最大化，都必須樹立財務管理核心地位觀念。
二、集團化財務管理基本原則
集團是由多個企業、通過產權紐帶形成一個具有多層次法人實體、在經濟技術等方面相互協作的獨聯體式組織，也由于投資主體的多元化，因而就不能違規操作、越權管理。所以，搞好集團化財務管理，應遵循以下基本原則：
1、合法性原則。由于子公司都是具有法人資格的經濟實體，并在本企業董事會領導下按照“公司法”運作。因此，集團公司在制定政策、制度等時要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業作為獨立運作的經濟實體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務制度管理體系。對于國家法規、政策尚不明確或可選擇的，集團應予以明確，并在實施過程中不能越位或違規。
2、約束性原則。由于子公司投資結構不一致，既有集團全資企業，又有集團控股企業，還有集團參股企業，所以，集團公司在制定財務管理制度時，要明確不同結構的權利和義務。哪些事項屬于集團管理與控制的，哪些事項屬于子公司管理與控制的，哪些權利、義務、利益屬于集團行使和享有的，哪些屬于子公司行使和享有的，哪些事項屬于子公司禁止或必須履行的，這對于實施好集團化財務管理極其重要。
3、激勵性原則。好的規章制度的貫徹，需要人來完成，實施集團化財務管理更應考慮這一問題。有效規章制度的實施，還必須輔助諸如，稅后利潤分配要留有余地、經營層獎勵、高級技術與管理人員給予適當“期權”等必要的激勵政策，才能獲得預期效果。
4、成本性原則。管理的最終目的是獲得更大利益，實現資本的保值與增值，若實施管理付出的代價超出所產生的效益，說明其沒有價值。所以，實施集團化財務管理，除了考慮上述原則外，還要注重管理成本的高低。
三、集團化財務管理主要內容
實施集團化財務管理，應與集團管理模式和戰略方針目標相適應，并要充分考慮國家的政策與經濟環境和市場環境的變化因素，管理重點也要適時予以調整，以達到理想效果，其主要內容應有以下幾個方面：
1、對外投資管理。子公司的對外投資屬于集團公司的對外再投資，因而會給子公司的投資者帶來新的風險，當然，也會帶來收益。所以，集團公司原則上應對子公司的對外投資加以限制。確屬于子公司相關看好的項目，要在項目的可行性、資金來源、投資收益和風險要素分析等環節把好關，強化投資決策，完善投資分析、決策、實施、處置等方面的管理制度，側重投資項目的過程監管。
2、資產重組與擔保管理。集團對于子公司的合并、分設、資本結構調整等資產重組應重點管理，在事前、事中、事后等環節實施全過程服務與控制，以確保集團利益；嚴格限制子公司對外提供資產擔保，不然，會給公司帶來損失直至破產的風險，集團也要為此承擔連帶責任。
3、融資性管理。子公司對外融資就意味著增加負債，這樣既會產生風險，又會直接影響集團公司利益，當然，如果運作好“負債經營”方式，也會使公司受益。因而，集團應將企業融資規模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團化財務管理，實施風險控制、過程管理。
4、預算性管理。凡事預則立、不預則廢，預算是駕馭企業的“韁繩”。預算管理要以財務管理為中心、以企業目標利潤為目標、以現金流量為基礎。企業集團預算管理組織體系一般可分為三個層次：第一層是集團董事會，為最高預算決策機構，負責制定集團中長期發展規劃和重大項目投資方案；第二層是由總經理領導的預算委員會，審議、確定預算目標、政策和程序方案，報董事會審批；第三層是集團總部財務部門，遵照董事會批準的目標方案，匯總整理各部門的基礎資料、匯編年度總預算，并將總預算分解為單位或部門的責任預算?？偛吭诮洜I期間制定反饋制度，同時應定期進行檢查，掌握執行情況。
5、社會性費用管理。社會性費用主要包括企業支付給政府部門、社會企事業單位的贊助、捐贈等與企業生產經營活動無直接關系的各項費用。集團公司應將此項目納入集團化財務管理，這有利于集團掌握此項費用的規模，提升集團整體效益。
6、審批事項管理。實施集團化財務管理除完善集團制度建設外，還應將諸如企業總經理的費用報銷、企業對外單位借款等集團公司認為有必要審批的事項進行規范與管理。
7、企業集團會計管理。總部應根據國家有關法規明確會計管理的有關規定，以便各子公司、部門統一執行。主要包括：資金和資產核算、會計核算模式、成本核算模式、非生產性支出及損益核算、利潤分配處理、實行責任會計、電算化、財務快報格式和時間、會計報表的種類、格式、說明及時間、經營業績的會計分析等。
8、企業集團內部審計。內部審計對所有者負有監督的責任，是促進企業廉政建設的客觀需要，也是降低財務風險的需要。集團總部對內部審計應做好如下工作：（1）建立以總經理（董事會或監事會）為領導的有關部門和專家組成的審計委員會，各子公司相應建立審計機構。（2）制定集團內部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。（3）組織子公司和部門之間交換審計。同時，還應接受并全力配合國家審計部門和社會中介機構的審計。
四、集團化財務管理主要措施
實施集團化財務管理，不僅僅是企業財務部門和財務人員的工作，也應當是企業內各部門、尤其是職能管理部門的責任。所以，為確保上述管理內容的實現，集團公司還要制定一些必要的保障措施。
1、確立財務管理的核心地位。實行集團化管理后，集團將生產經營權下放給企業，按照市場規律自行運作，集中以投資取得回報。由此，必須強化財務管理的核心地位，建立有效的財務管理運行體系，完善內部監控機制，就必須強化財務組織機構的管理地位。
2、建立結算中心。一個企業缺少資金就等于人沒有血液一樣，所以，加強資金管理屬于實施集團化財務管理的核心內容。一方面既有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞大的項目研發與投資融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有極其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。
3、建立有效的指標考核體系。集團公司應根據所屬子公司投資主體多元化和企業所處的行業特點，結合實際情況，建立能夠有效運行的集團對企業總經理、經營層和企業對內部各職能部門業績考核的指標體系，確保集團投資的資本保值與增值。
4、建立財務職業經理人制度。集團應加強企業財務經理人（含子公司財務總監）隊伍作為職業經理人隊伍的建設，這直接關系到集團財務管理的進程與效果，并積極探索管理模式，逐步實行“委派制”，從試用期要求、企業基礎工作、會計核算、財務管理、集團化管理、內控制度建設、勞動報酬、任職資格、工作職能等方面建立財務經理工作業績考核辦法。
5、加強會計人員隊伍建設。對不同層次的會計人員制定不同的培訓內容，實行“內培外送”的方式，進行專業技能、管理技能、職業道德水準、凝聚力等全方位的培訓。
6、實施財務軟件管理。集團公司要將管理軟件的應用作為集團化管理的一項主要內容，制定“總體規劃、分步實施”的包括財務軟件在內的企業“ERP”信息化管理規劃，以滿足集團匯總、合并報表的，需要，并為集團數據信息的采集、保證信息的真實與準確、考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩固基礎。
五、集團化財務管理基本步驟
財務計劃管理范文4
【1】在繼續抓好會計基礎工作的同時，致力于工作重心從會計核算向會計監督和財務管理穩步推進。
【2】構建科學完整的內控體系，積極推動內審工作的監督職能，強化預算和資金風險的管理，建立有效的激勵機制。
【3】有計劃有步驟促進和穩妥解決原有雙軌管理體制下遺留的突出財務問題。
【4】做好資產管理工作，進一步對往來款項清理，加大財務規范化管理。
【5】進一步加強會計電算網絡化信息工程建設，推進會計信息化工作全面實施。繼續做好會計人員職業道德教育和專業知識、實踐能力培訓。
【6】堅持積極穩妥的原則，對重大投資和基建項目進行財務評審，防范資金風險，提高資金使用效果。
圍繞上述目標，做好五個方面工作：
一、嚴格抓好會計基礎工作，規范會計機構設置和人員配置，強化會計核算和監督職能。
培訓一批既懂會計技術、又懂管理的復合人才；推進高級會計人才和會計領軍帶頭人的培養；進一步對會計人員的業務技術實訓和職業道德、專業品質培養，實現會計核算、監督和財務管理職能必須做到同步提升
二、對年度財務決算進行全面分析，結合實際調研，科學而有嚴格執行年部門預算，提出年財務收支執行計劃。
三、進一步加強收入管理，理順投資關系，促進經濟實體健康發展。
四、全面推進會計信息化建設
根據財政部《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》，結合我局管理工作實際，全面推進會計信息化建設。一是完善會計基礎工作信息化，為全面信息化奠定扎實的基礎；二是通過將相關會計準則制度與信息系統實現有機結合，自動生成財務報告，確保會計信息等相關資料更加真實、完整；三是根據各單位內部控制規范制度要求，將內部控制流程、關鍵控制點等固化在信息系統中，促進各單位內部控制規范制度的設計與運行更加有效，形成自我評價報告；四是財務報告與內部控制評價報告標準化。
五、強化內審職責，擔當全局經濟運行的“免疫系統”。
財務計劃管理范文5
集權財務管理需求
東方證券總部和各分支機構雖然在地理分布上比較分散，分別分布于上海、遼寧和北京等地，但根據證券行業經營特點和管理需要，總部與分支機構間都有DDN專線連接，通訊等數據傳輸條件較好，實行完全集中的財務體制。
常規集團公司財務管理方式一般分為如下兩種：
1、分業經營，具有如下特性：
——綜合性集團，涉及行業較多，管理組織較松散
——管理的分散、受控制的分散或完全分散的財務體制，采用報告式
2、集權管理，具有如下特性：
——行業單一，政策監管嚴格，如證券公司
——完全集中的財務體制，監控式東方證券總部對所有分支機構政策監控嚴格，保證整體統一戰略規劃的貫徹，屬較典型的集權管理集團公司；而集團數據管理模式屬于集中式應用，所有數據集中在總部服務器上，分支機構通過廣域網絡進行實時作業。
東方證券集權化財務管理中要求實現總部和分支機構都有各自獨立賬套，同時總部可對下屬分支機構賬務進行隨時查詢和條件匯總，應用要求大體如下；
1、總部可查詢到各分支機構所有賬套同一會計科目的發生額和余額數據；
2、總部可查詢到各分支機構各類資金變動的來龍去脈、成本核算的原始資料、會計核算的原始資料和獨立的固定報表；
3、總部能隨時從系統中直接生成各分支機構的常用財務報表；
4、總部能直接從系統中統計、匯總、對比和分析總部與分支機構的各類財務數據。
系統選型
東方證券派專業人員考察了眾多國內外企業管理軟件供應商和其提供的應用方案。根據自身業務特點和管理需求，經過嚴格論證和全面考慮，認為金碟公司的K/3系統最適合公司使用，尤其是K／3系統采用先進技術實現的真正三層結構應用滿足東方證券財務數據集中式管理的需要。同時東方證券希望通過對K／3系統的應用從根本上改變并促進各部門之間的信息交流，提高工作效率；總部對各分支機構實現有效管理和控制；企業領導及時、全面地掌握企業情況，為公司經營決策提供及時、準確、有用的財務及分析信息；進一步提高經營管理水平和風險防范能力，全面提高企業競爭力。
以K/3系統為核心的東方證券財務管理信息系統是經過東方證券與金蝶公司的通力合作成功建設，基于東方證券內部局域網、廣域網范圍應用的一套管理信息系統。系統遵循微軟WindowsDNA框架結構，以三層結構技術為基石，采用MSSQLServer7.0大型數據庫，結合先進的WEB技術實現真正的分布式網絡計算架構，應用上以會計核算為基礎，充分實現集團管理功能，發揮集中式系統實時財務管理監控職能，規避金融風險。系統具有如下應用特點：
1、基于多層結構應用，真正實現系統的集中式處理
2、先進、合理的應用架構，極大地保證了系統的應用效率
3、多層安全機制控制，充分保證系統的應用安全
4、集中、實時管理財務信息，實現集團化管理的思想
5、功能完善、操作簡捷，提高了系統應用的準確性
6、集中管理賬套，保證系統應用的統一完整，極大地降低了維護的工作量
7、具有良好的整合性和可擴展性，豐富完善系統的應用功能
8、支持WEB應用，符合信息技術的發展要求
系統應用情況
近年來，東方證券把財務管理信息系統項目的建設目標定位在將系統建設成采用數據集中式處理的應用方式，集權化財務管理的應用模式，技術領先并具有行業特色的先進的應用系統。由于財會系統集中式應用是一個嶄新的理念，將之實際化是一個不斷探求、不斷完善的過程。從實際情況來看，確實存在著這樣一個建設周期。同當前國內應用比較普遍的分布式系統相比，集中式處理在數據安全性、維護方便性等方面有著不可比擬的優勢，因此，系統建設一開始就采用多層結構與組件化的應用技術，并在技術上達到了系統集中式處理的要求，但由于缺少可參考的應用實例，如何能在功能上最大程度地實現集中式處理就成為系統成功應用的關鍵問題。
在幾個月的實施過程中，東方證券和金蝶公司一邊發現問題，一邊解決問題，密切配合以完善系統的集中式應用。經過對系統的修改完善和完整測試，現在系統已經真正地實現了集中式處理共體現了集團化管理的思想。無論是公司總部還是營業部，系統的應用效率都表現得較好，許多方面甚至要優于單機（ACCESS）或傳統兩層C／S結構的應用系統的本地應用效率。歸其原因，首先，系統的應用結構合理而且先進，多層結構分布組件技術充分并合理利用系統資源，同時每一功能層各司其職，避免了重復應用及擠占資源，最大程度地保證了系統的應用效率；第二，規劃設計合理，業務處理和查詢業務的分開應用極大地保障了各自的應用效率；第三，良好的硬件及通訊設施，高性能的PC服務器保證了系統的高負荷應用，遍及包括遼寧管理總部在內的所有分支機構與總部相連接的DDN專線保證了系統的通訊和遠程應用。
實現集權化財務管理
財務計劃管理范文6
一、顧全大局，服從領導，堅定目標不動搖。年初財務預算，是通過公司職代會集體意見表決制訂的，它反映了公司新的一年總體經營目標和任務。財務科全體人員要端正態度，積極發揮主觀能動性，時刻堅持以公司大局為重，不折不扣的完成公司安排的各項工作任務。
1、按財務預算科學合理安排調度資金，充分發揮資金利用效率。平時要積極提供全面、準確的經濟分析和建議，為公司領導決策當好參謀，
2、積極爭取政策。積極利用行業政策，動腦筋、想辦法、爭取銀行等相關部門優惠政策，為公司謀取最大經濟利益。
3、深入研究稅收政策，合理避稅增效益。新的一年里，全體財務人員應加強稅收政策法規的研究和學習，加強與稅務部門各項工作的聯系和協調，通過合理避稅為公司增加效益。
4、搞好電費清收核算，合理調度資金完成年度預算。近年來電費回收程序逐步規范，高耗能企業市場回暖，電費回收成績顯著，給企業現金流量帶來積極有利影響，同時也給財務流動資金管理提出了更高要求。06年，我們應適應新形勢，進一步加強流動資金分析和管理，為公司謀求最大利益。
5、搞好固定資產管理。凡是資產都應該為企業帶來效益。*年，我們應加強閑置資產、報廢資產處置工作，努力提高資產利潤率。
二、加強管理，挖潛增效，為生產經營目標的實現和效益的增長服務。管理是生產力，是企業正常運行的保證，管理是提高企業核心競爭力的關鍵環節，建立創新的機制，必須靠管理來保證，管理對企業來說是永恒的。為此，財務科將加強內部管理列入工作重點，即進一步加強財務管理，降低財務費用，控制生產成本，實行全面預算管理，合理安排，壓縮不必要的或不急需的開支，做到全年生產、開支有預算，有計劃，使企業資金得到有效合理的發揮效益。同時對于機關科室和各站所的費用，實行科學預算，包干使用，并納入年底對各單位的考核，有效控制各項費用的不合理開支。
1、業務招待費管理。200*年我們對業務招待費的管理辦法依然采取行政負責、工會參與、紀委監督、包干使用、超支不補、節約歸公的原則管好用好業務招待費。嚴格執行“就餐代金券制”。
2、差旅費管理。嚴格規范差旅費報銷程序和職工借款的還款時限，堅持按照公司《關于加強差旅費和職工借款管理的通知》制度執行。做到堅持原則，一事同人，杜絕虛報冒領，借款長期不還，占有公司資金挪作它用的現象發生。
3、電話費管理。嚴格預算控制，電話費預算按科室為單位包干到位，努力降低話費開支。
4、辦公費管理。辦公費管理要按照年初各科室列出計劃，經領導審批后，公司統一采購、保管，各單位按計劃領用的原則執行。
5、車輛費用管理。嚴格執行公司制訂的相關車輛費用管理辦法，從嚴從細加強管理。車輛維修必須先有計劃，經分管領導審核批準后進行維修；車輛用油由財務科負責采購、結算，車輛服務中心負責保管、登記、領用，杜絕亂購、無計劃領用。
三、明確責任，從嚴要求，積極抓好會計從業人員職業道德素質培訓，提高服務水平。財務科作為公司的一個對外窗口科室，我們將認真落實國網公司供電服務“十項承諾”，提高服務水平，讓“優質、方便、規范、真誠”的服務方針在財務科得到充分體現，做到內讓公司全體干群稱心，外讓社會各相關人員及部門滿意。財務科倡導“會計為生產經營一線服務、上一流程為下一流程服務、全員為客戶服務，每個崗位相互服務”的意識，切實抓好財務行風建設。
四、穩定財務隊伍，繼續加強會計從業人員業務培訓，規范供電所財務管理，使全公司財務會計工作再上新臺階。06年度我們財務工作將繼續以穩定增強財務隊伍為主，通過集中培訓與崗位培訓相結合的會計業務培訓和規范供電所財務管理為主要內容，扎扎實實的把全公司的財務工作推上一個新臺階。我們具體從以下幾方面入手：
1、穩定增強財務隊伍。對現有財務從業人員進行業務考核，同時選拔引納相對優秀、有會計基礎的人員加入財務隊伍，實行優勝劣汰，增強公司財務隊伍的實力，為全公司的經營穩定打牢基礎。
2、加強理論培訓，增強財務的宏觀經濟管理意識。使財務人員從僅僅應付日常業務的工作狀態得到改變，充分認識財務工作的連續性、復雜性，培養超前意識。
3、加強企業經營財務分析培訓。以推行全面預算管理為目標，培養會計從業人員企業經營管理的事前預測、事中分析和站所基礎財務分析工作。
