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財務共享運營管理范文1
關鍵詞:公路養護;內部市場化運作;財務管理;影響及對策
中圖分類號:U412.36 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)011(C)-0181-02
近幾年來,各地公路養護管理部門結合各自的實際,對改革公路養護運行機制進行了大膽探索,使之逐步適應社會主義市場經濟的要求,做了有益的嘗試,也取得了明顯進展。但從總體上講,改革始終未能實現質的突破,一些深層次的矛盾還未得到有效解決,科學、高效的公路養護運行機制尚未形成。因此,公路養護管理工作仍然面臨著探索新思路、樹立新觀念、研究新方法的繁重任務。
一、公路養護工程內部市場化的由來和發展前景。
(一)公路養護內部市場的定義
市場經濟具有平等性、自主性、競爭性、有序性、開放性。建立公路養護內部市場,就是把市場空間縮小為公路系統的內部,從而模擬市場經濟體制,在內部運行。
(二)公路養護內部市場的由來和發展
公路養護體制改革的目的是實行管養分離,實現事企分離,使公路養護生產單位成為自主經營、自負盈虧、自我發展的法人實體,從而能夠全方位進入市場,通過參與市場經濟,建立競爭機制,實現市場化運作,達到資源優化、成本降低,投資效益提高的目的。
現行的公路管理體制屬于條塊結合,建立統一的公路養護市場條件不成熟,同時公路養護工程還具有自己的特殊性,特別是小修和日常保養工作,點多、線長、面廣,工作比較瑣碎、繁雜,不利于考核和計量,實現跨縣區作業有一定的難度,人員的觀念意識還沒有認識到位等,因此,培育養護內部市場,在日常養護作業中引入招投標制就成為當務之急。
東營市公路局東營分局提出了建立公路養護內部市場的思路,組建了養護中心,制定了公路養護小修保養招投標辦法,引入競爭機制,通過公開招標或內部競標的方式,選擇養護生產單位,進行養護生產作業。率先在全市公路系統中實行日常養護管理招投標制,對所管養的省道S228新博路、S231河辛路、S230東青路部分路段的日常養護和維修在分局范圍內進行內部公開招標。分局與中標者簽定了養護合同,中標者在人員管理、經費使用等方面享有合同賦予的權利,同時也必須履行合同要求的義務,分局作為業主,對中標者實施合同管理和計量支付,根據檢查考核情況按月撥付資金。從而打破了沿襲多年的公路養護管理模式,在公路養護體制改革的進程中邁出了一大步,開創了全市公路養護體制改革的先河。
二、公路養護內部市場化運作模式的成效
公路養護內部市場的建立與運行,是推進公路養護體制改革的一條有效途徑,對促進公路養護業的發展發揮了積極的作用,初步顯示出它的生機和活力。
(一)轉變了職工的思想觀念,提高了職工的生產積極性。
實行養護內部市場化運作,養護生產任務不再由上級安排,而是通過參與投標競爭,中標后才能取得,這就促使職工樹立起工作靠競爭、生存靠質量的思想觀念,培育起他們的市場意識、參與意識、競爭意識和風險自擔的意識,使他們產生了強烈的緊迫感和責任感,轉變了等、靠、要的思想觀念。
(二)提高了公路的養護質量,保持道路狀態良好
實行市場化運作后,通過養護招投標,標段內的養護任務以合同契約的形式明確規定下來,中標單位必須對養護質量、合同工期負責,加上實行監督檢查制、計量支付,不合格工程不計量、一切成本由承包人負責,養護質量好壞與其生存和發展密切相關,這就促使中標單位最大限度地提高養護質量。因此,職工的質量意識普遍增強,規范化養護水平提高。
(三)提高了養護投資的效益,降低了養護成本
市場化的運作方式使得公路養護資金的使用更加科學合理。按照合同規定,養護資金撥付實行計量支付,切實與職工的經濟利益掛起鉤來。一方面優化了資源配置,使養護資金的投入達到了科學合理;另一方面堵塞漏洞,減少了不必要的開支,杜絕了材料浪費的現象,養護資金得到了充分利用。
(四)轉變管理方式,促進了公路養護行業參與市場競爭的能力
通過養護內部市場化運行,實行養護招投標,合同管理取代了行政管理,實現了管理方式的轉變。通過養護招投標,一方面可以讓公路養護生產單位成為自主經營、自負盈虧實體單位,參與市場競爭,并在逐步適應市場經濟規律的過程中,不斷壯大自己,尋找新的發展契機。另一方面,公路管理機構也可以擺脫巨大的包袱,使有限的養護資金更多的用于養護工程,公路管理機構可以有更多的精力用于培養“功能齊全、規模適度、技術先進”的具有一定競爭實力的公路養護生產單位,并逐步推向市場,參與競爭。這樣既可以提高養護質量和投資效益,也有利于公路管理機構從生產型向管理型轉變,有利于養護生產單位向規?；?、專業化轉變。真正實現事企分開、管養分離。
三、實行公路養護內部市場化運作對財務管理的影響及對策
隨著“事改企”形勢的發展,公路養護走向了市場,使原來的公路養護會計制度在實際操作中的滯后性日益明顯,實行內部市場化運作以后,情況發生了很大變化,根據這些變化,就要采取相應的措施。因此,公路養護要樹立成本管理理念,要強化成本管理。
四、合同結算取代了計劃撥款
養護費用不再由上級公路管理部門直接下撥給養護生產單位,而是由養護單位通過養護市場投標競爭中標后,按養護工程量依照合同計量支付。它體現的是合同契約關系,反映的是合同價款結算。這就要求業主按照工程進度,及時、靈活的進行工程計量,確保計量支付符合工程進度要求
五、改進現有的財務管理模式
修改制定公路事業單位財務管理辦法及會計核算辦法,使會計制度與財政接軌。劃小核算單位,增加核算級次,實行“三級核算”,真正量入為出、量力而行地確定發展規模,合理安排各項支出,有多少錢辦多少事,注意資金的使用效益,把有限的資金用在刀刃上,從而降低成本,節省費用,提高經濟效益。
六、合理核算養護工程成本
養護綜合成本的核算與技術等級、養護等級、路面路基寬度、路面結構、使用年限、交通量、氣候特征等因素密切相關。因此,應盡可能分析影響成本核算的各種因素,利用現有資料和經驗,進行定量分析,也可在試行中邊做邊修訂,使成本核算工作更趨合理。
七、加強對資金流向的監督管理
根據制定的管理辦法,各承包人使用業主按合同規定支付的各種款項,必須是本工程的成本費用開支范圍,超過合同規定內容和范圍的款項,合同期內不允許支付。在合同執行期間,業主有權監督、檢查承包人的財務開支狀況和資金流向,督促各承包人按資金管理辦法來執行,確保資金周轉合法安全。
八、重視財務的內部管理
要建立現代管理制度,需要重視內部管理。要以建立現代制度為目標,滿足企業內部經濟機制的需要,建立現代管理系統。內部財務管理要以責任會計為主要形式,加強對資產、資金、成本和利潤的管理,而以資金管理為中心;實行目標管理,以利潤目標為牽頭,或以成本目標牽頭,做到目標明確、責任落實、考核嚴格、獎罰分明。
九、嚴格公路養護單位的預算管理,維護預算的剛性
預算管理是行業財會管理工作的一項重要手段,通過財務預算的制定和實施,將單位的主要考核目標指標化。年度財務預算可采用自下而上編制、自上而下管理的方法。只有健全預算管理制度,才能使養護管理逐漸走向規范化發展道路,為養護實行招投標奠定良好的基礎。
作者單位:山東省東營市公路管理局東營分局
參考文獻:
[1]《山東省公路養護運行機制改革意見(試行)》
[2]《社會主義市場經濟論綱》馮碩余.劉子玉.王清秀等
[3]《公路養護會計制度匯編》
財務共享運營管理范文2
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
二、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
三、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
四、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
財務共享運營管理范文3
運營管理，又稱運行管理、營運管理或作業管理，是西方工業革命后大規模生產作業的產物。企業通過實施運營管理，能有效提高生產效率和產品質量，控制操作風險。因此在工業化時代，學者與企業管理者開始對運營管理日益重視，后來逐漸發展成為一種重要的管理理論。上世紀90年代以后，隨著服務業在經濟運行中的地位不斷提升，運營管理在電信、電力、銀行、保險等服務行業的應用日益廣泛。服務業通過實施工廠式的集中作業模式，逐漸改變了傳統的點多面廣、分散式運作模式，同樣獲得了巨大成功。
一、運營管理理論的產生和發展
早期的運營管理理論主要研究對象是生產企業，目的是為了提高生產效率和產品質量，降低勞動成本。工業革命后，學者和企業管理者均對生產領域進行了許多研究和探索，早期代表性的運營管理理論主要有科學管理理論、流水線生產理論和及時制生產理論等。
（一）科學管理理論――運營管理理論的誕生
1776年亞當?斯密在出版的《國富論》中首次提出了勞動分工理論， 闡述了勞動分工對于提高生產效率和增進國民財富的巨大作用， 標志著運營管理理論的萌芽。但《國富論》主要研究的還是經濟學理論，重點闡述了通過市場這一“看不見的手”如何實現資源的最優配置，對管理理論還缺乏系統研究。
運營管理真正成為一門科學， 是源自泰勒等人對生產活動的研究總結而形成的《科學管理原理》。上世紀初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）創建的科學管理理論給生產運營管理帶來了巨大的變化。他通過對工作方法的觀測、分析和改進以及運用經濟手段相結合的方法來提高生產率，取得明顯成效。泰勒還率先提出工作標準化思想，是標準化或規范化管理的創始人。
（二）流水線生產理論――運營管理理論的重大革新
泰勒之后， 大量學者和管理人員投入到生產運營管理的理論研究和實踐探索中來，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水線生產理論，是運營管理理論的首次重大革新。 福特公司在汽車制造中應用流水裝配線進行生產， 流水線生產以標準化、簡單化、專業化為目標，力求實現勞動機械化，促進更細的勞動分工和生產專業化，大大提高了生產效率和降低了成本，成為大批量生產的一種有效方式，直接促成了美國汽車工業在全球的崛起， 更使的福特公司一舉成為當時全世界最大的汽車制造公司。
（三）人際關系說――運營管理理論的內涵擴充
美國管理學家梅奧（Mayo）在1933年將自己從1924～1932年主持進行的“霍桑實驗”結果以《工業文明中的人的問題》為書名發表，標志著人際關系學說的建立。 人際關系學說作為泰勒管理思想的重要補充，其基本觀點是工人是“社會人”，而不是泰勒所認為的只關心經濟利益的“經濟人”，經濟利益只是次要因素，真正決定工人工作積極性的是社會交往、他人認可以及歸屬某一社會群體等社會心理因素。因此員工的態度和行為取決于個人和社會作用的發揮， 尊重工人比只靠增加工資更能發揮工人的積極性，組織和社會對員工的關心是提高勞動生產率的重要條件。人際關系學說大大推動了行為科學理論的發展，使管理重心開始由物轉向人，開始重視人的激勵問題。激勵理論廣泛用于企業生產活動之中，成為發揮員工創造性、主動性和提高生產率的源泉。
（四）運籌、及時制等相關理論――運營管理理論的豐富與發展
二戰后，運籌學的優化方法廣泛應用于生產領域，為運營管理提供了許多定量分析的工具，其中代表性的有愛德華?柏曼（Edward Bowman），羅伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生產與作業管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《現代生產管理》（1961年）。他們都注意到生產運營作為一個系統的重要性，同時強調了排隊論、仿真、線性規劃在運營管理中的應用。上世紀70年代，計算機技術在運營管理中得到廣泛應用，物料需求計劃（MRP）開始應用于生產計劃與控制，生產計劃人員可根據需求變化及時調整生產計劃和庫存水平。隨著計算機技術的高速發展，MRP進一步擴展為制造資源計劃即MRPⅡ，其應用范圍擴大到銷售部門和財務管理，統一了企業的生產經營活動。 目前在MRPⅡ基礎上，把辦公自動化、后勤、設備維護、過程控制、數據采集和電子通信等結合起來，實現了更廣泛的管理信息集成，向更高層次的企業需求計劃（ERP）方向發展。
進入上世紀80年代，自動化技術和及時制生產（JIT） 引領了運營管理的革命。JIT是一種徹底追求生產的合理性、高效性，能夠靈活多樣的適合各種需求的高質量產品的生產方式，用最少庫存生產最適當數量的產品，實現零缺陷生產。一些工廠自動化技術迅速發展，如計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助工藝設計（CAPP）、計算機輔助制造（CAM）、集散系統（DCS）、現場總線控制系統（FCS）等，促進了運營管理向系統集成與高效敏捷方向發展。上世紀90年代，全面質量管理（TQM）開始得到普及。國際標準化組織頒布的ISO-9000質量管理和質量保證的系列標準在建立質量體系、 開展質量認證方面發揮出重大作用，對全球化經濟發展起到極大的推動作用。目前全面質量管理已經風靡全球， 成為運營管理最重要的領域之一，受到前所未有的重視。
二、運營管理理論在銀行業的應用
隨著以銀行業為代表的現代服務業不斷興起，運營管理理論不再只局限于生產領域運用， 而是廣泛應用在服務領域，運營工業化、流程化成為銀行業的發展方向，主要代表理論有流程再造理論、精益運營理論、共享服務理論等。
（一）流程再造理論――打造流程銀行
業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理論最早由麻省理工學院教授邁克爾?哈默于1990年在《再造：不是自動化，而是徹底放棄》一書中提出，并很快引入西方工業企業管理領域。此后哈默和美國企業管理咨詢專家詹姆斯?錢皮在1993年合著的《企業再造》一書中正式提出了業務流程再造的經典定義： 對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計， 以取得企業在成本、質量、 服務和速度等衡量績效的關鍵指標上的顯著性改善。業務流程再造理論從聚焦任務轉向聚焦流程，是管理理論的一大飛躍， 在整個管理學界引起了巨大震動。
美國學者保羅?艾倫將流程再造理念引入銀行業，提出了流程銀行再造的概念：銀行為了取得在成本、質量、反應速度等績效方面顯著性的改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。 上世紀80年代美國銀行業為應對利率市場化、金融脫媒化的挑戰以及適應競爭環境的巨大變化，開始對自身業務流程和組織結構展開深入研究和改造，從根本上提升服務效率和改善服務質量，主要業績指標都得到明顯提升。
（二）精益運營理論――改進服務質量
精益運營（Lean Operation）理論起源于上世紀80年代日本豐田公司發明的精益生產方式。這種方式以及時制生產、全面質量管理、并行作業、充分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理為特征。上世紀90年代，在制造業廣泛應用精益生產方法之后，美國將精益方式擴大到其他領域，金融服務業更是廣泛應用精益運營的思想。 通過實施精益運營，以最少的投入創造出盡可能多的價值，并且能適應客戶需求而不斷變化。 其核心是消除一切無效勞動和浪費， 通過不斷地降低成本、增強靈活性、提高服務質量、 實現零缺陷等手段來確保市場競爭中的優勢地位。
1998年， 麥肯錫咨詢師安東尼?R?葛蘭德等人發表《第一國民豐田》的研究報告，指出銀行業在很多領域中確實與制造業有共同特征，如銀行信用審批中心、呼叫中心應用精益生產理念可以提高生產效率，運維計劃的標準化可實現基于機器的作業如支票整理上的很大改進等。
（三）共享服務理論――實現規模運營
共享服務是“內部外包”的一種形式，能使組織通過在公司創建執行特定服務的內部獨立實體來實現規模經濟。典型的共享服務行動利用企業級應用和其他技術發展，使公司能夠進一步取得在諸如財務、 會計、 采購、IT和人力資源等流程上的質量改進。從上世紀90年代中期開始，影像技術、工作流技術和OCR識別技術在銀行得到廣泛應用，為銀行實施集約化運營和共享服務提供了有力技術支撐。
匯豐銀行自1996年開始先后在海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡成立5個環球服務中心，負責全球清算、會計處理、外匯單證處理、數據資料處理、賬務處理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投資產品及零售銀行等業務?；ㄆ煦y行建立多家全球交易服務中心（Global Transaction Service簡稱GTS），其目標是構建功能及規模靈活可變的業務數據集成中心，為全球各地客戶提供優質、高效服務。
（四）六西格瑪管理理論――減少運營缺陷
六西格瑪（6σ）的概念在上世紀80年代后期起源于美國摩托羅拉公司，于上世紀90年代在通用電氣和其他領先企業中得到發展。西格瑪即希臘字母σ的譯音，是一個統計學的單位，表示與平均值的標準偏差，企業也可以用西格瑪的級別來衡量流程管理方面的表現。6σ即要求產品合格率達到99.99966%，次品率不超過百萬分之3.4，稱之為六西格瑪。在過去20多年的時間里，六西格瑪作為實現業務流程改進的有效方法，在制造業以及金融服務業中應用日益廣泛。六西格瑪管理是由組織發起的對制造、服務和管理過程進行新的創造，由此在減少缺陷和縮短產品周期方面得到持續的、大幅度的提高。它是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。
銀行業通過嘗試引入六西格瑪管理，以改進運營和服務質量，取得了較好效果。1997年，花旗銀行在業務運營中引入六西格瑪方法， 以實現缺陷率降低和周期縮短， 每月回撥次數從8000次降低到1000次，外部回撥率降低了85%，信貸處理時間縮短了50%，信貸決策周期縮短了67%。2001年，美國銀行啟動了六西格瑪管理， 運營服務質量開始逐步提升，2002年底客戶滿意度提高了25%， 賬務維護需求響應周期從3天降低到10分鐘以內，抵押貸款從申請到結束的周期減少了15天。
三、 運營管理理論在我國銀行業的應用實踐及未來發展方向
歐美銀行一般都設有專門的運營管理部門，采用事業部的形式， 獨立于各個業務條線和各級機構之外，集中提供全行性的運營服務。而我國傳統的銀行體制中部門銀行色彩濃厚，機構層級眾多，一般不設立運營管理部門， 運營服務職能主要由基層機構承擔。進入21世紀，隨著市場競爭的加劇、監管要求和客戶服務訴求的提升以及運營風險管控難度的加大，傳統的分散式運營模式弊端不斷顯現，建立現代化的運營模式成為我國眾多商業銀行的選擇。
（一）我國商業銀行運營管理的探索與實踐
股份制銀行一般采取總行――分行――支行的三級管理體制，管理層級少，管轄范圍小，因此運營模式改革啟動較早，如民生銀行早在2004年就建立了3個區域后臺處理中心，進行票據、單證處理和清算集中運營，實現了一定規模的集中化、工作流程重新指派和IT平臺升級，有力地支持了后來開始的事業部制改革。 光大銀行也通過技術手段實施前后臺有效分離，實現了全行后臺業務的集中運營與管理。
而國有大型銀行一般采取總行――一級分行――二級分行――支行――網點的五級管理體制，管理層級多，管轄范圍廣，改革難度更大。但后來也陸續開展運營改革，在總、分行成立專門的運營管理部門， 集中負責業務運營管理。 如工商銀行于2006年在二級分行及以上機構成立專門的運行管理部，負責設計和管理全行業務運行流程，構建全行專業化、集約化運行管理體系和業務運營平臺，并率先啟動運營改革，形成“網點全面受理、后臺集中處理、風險集中控制”的全新運營格局。建設銀行也于2006年開始會計運營體制改革， 成立營運管理部，2008年啟動前后臺分離項目改革，并分別在武漢和成都成立全國性的后臺業務處理中心。農業銀行運營改革起步稍晚，2008年成立運營管理部， 統一管理全行營業性、交易性業務及相應的后臺業務，2010年將“集中作業、集中授權、集中監控”為重點的運營改革列為該行“一號工程”，力求建立符合現代商業銀行要求、具有農業銀行特色的現代運營管理體系。見表1。
（二）商業銀行運營管理的未來發展方向
從國內商業銀行的運營管理實踐來看，一般是為實現“部門銀行”向“流程銀行”的轉變，將傳統會計結算部門及分散在各產品部門負責的運營職能剝離，成立專門的運營管理部門，對全行公共性操作系統、制度和流程實施改造，負責后臺業務集中處理、風險集中控制等工作。與國際銀行負責各類業務的生產運營以及風險管理相比，我國商業銀行主要還是從事狹義上的運營管理。
可以預見， 隨著我國金融市場的不斷深化與變革，以及信息技術和大數據技術的加速發展，我國商業銀行運營模式和運營體制還將繼續變革， 逐步打破過去部門銀行體制的界限， 建立適應新形勢的商業銀行競爭與管理需要的運營模式。
一是由狹義運營轉變為廣義運營。 運營職能逐步拓展， 由目前負責全行公共性業務處理拓展至包括單證業務、票據業務、銀行卡業務、托管業務、信貸業務、金融市場業務、投資銀行業務在內的全行各類業務的集中處理， 以及客戶呼叫服務、 技術設備維護、網點業務管理等職能，統一負責全行各類產品、業務的風險監控，并設立首席運營官、運營總監等高級運營管理人員， 統一負責全行的運營管理，與營銷、財務一并成為銀行的三大主要職能。
二是運營集約化程度更高。借助網絡傳輸技術、工作流和影像技術， 在更高層面組織生產和提供服務。 由目前一級分行、 二級分行層面設立的運營中心，轉變為在全國甚至全球性的運營中心，形成獨立的工廠式、流程化作業和監控模式，按照比較優勢最有效率地組織生產和提供服務，集約化程度更高，運營規模優勢更為明顯，服務能力更強，從“被動式服務”發展為“主動式管理”。
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關鍵詞：地鐵；運營與管理；功能；信息化系統
中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 08-0000-01
隨著經濟的發展，我國城市的規模和現代化水平均得到了不同程度的提高，僅僅依靠地上公共交通已經無法為城市提供足夠的運輸能力，無法滿足城市人民群眾的出行要求。地鐵作為一種現代化程度高、旅客運送能力大、時間準確度高的城市交通方式受到了廣泛青睞。地鐵的這種特性就要求建設與之配套的信息化運營管理系統，實現地鐵網絡的信息化管理。
一、地鐵運營管理特點
地鐵是一種現代化程度較高的交通工具，其建設和運行過程中應用了多種現代信息技術手段，這就為地鐵運營企業賦予了極強的信息屬性。
首先，地鐵運營與管理在專業性方面要求較高。地鐵運營中涉及到信號車輛等設備管理、行車管理等內容，這些管理內容無論是在知識層面還是在人才層面都具有較強的專業性，相關工作人員必須經過培訓或考核等才能夠應用現代化工具對地鐵的運營進行管理。
其次，地鐵運行與管理對安全性的要求較高。地鐵客流量大，乘客密集，易發生突發事件，地鐵運營企業需要利用先進的、實時性高的管理手段和管理工具切實保障地鐵運營的安全性能，消除或避免安全事故發生，做好應對措施處理突發事件。
再次，地鐵運行過程中使用的設備種類多，功能復雜。地鐵運營使用的電氣設備多達幾十種，且標準與普通設備之間存在較大差別，這就要求地鐵運營企業需要對其完備狀況或使用狀態進行監測，確保服務質量與設備狀態持續處于正常水平。
二、地鐵運營管理信息化需求分析
應用信息化管理系統可以將地鐵相關設備、功能等通過高速集成化網絡納入到平臺中進行集中管理，為核心業務處理、特定業務處理以及現代化網絡辦公提供支持。信息化管理系統在地鐵運營企業中使用可以幫助企業解決如下幾方面問題：（1）幫助企業收集相關運營數據，定期形成報告，幫助企業對所得數據進行分析和處理，制定更為完善的管理運營策略。（2）實時監控地鐵運營的狀態，對于出現的行車事故或突發事件等及時報警，減少企業損失。（3）實現統一的設備管理，對于設備運行狀態、使用數量、采購與庫存等進行整理和呈現，便于調度和管理。（4）對地鐵運營產生的財務數據、人力資源數據、市場營銷數據等進行管理，形成統一的管理平臺進行統籌。
三、地鐵運營管理信息系統
地鐵覆蓋范圍廣、涉及站點多，在管理信息化過程中需要處理的內容非常多，為保障信息管理系統能夠穩定可靠運行，可以采用模塊化設計方案，在統一管理平臺的基礎上建設多個運營子系統分別對關聯密切的管理內容進行管理。
（一）綜合監控系統
該子系統主要用語對地鐵網絡內的各項指標進行綜合監控，及時獲取地鐵運行以及地鐵站點的相關圖像、數據信息等，以便于盡早發現問題，為科學準確的決策制定提供依據。地鐵運行需要在電力、環境與設備以及站點外部環境三個方面進行信息化部署。電力監控系統可以對為地鐵運營提供電力支持的電力網絡、電力設備以及車輛電力狀態等進行監測；環境與設備監控系統可以對地鐵運行道路、車載電氣設備以及列車自身相關狀態如火警監測裝置、屏蔽門開關狀態等進行監測；站點外部部署系統則可以通過部署在站點中的攝像頭實時采集站點信息，查看是否存在安全隱患或違規操作等內容。
（二）通信系統
該子系統是整個信息管理平臺的核心，為系統的正常運行提供基礎網絡支持，可以有效保障各信息數據能夠及時有效的傳遞和使用。通信系統按照面向對象的不同可以分為多個部分，如向列車員提供信息的子系統、為遠程管理員提供信息的子系統、為乘客提供查詢和信息顯示服務的子系統等。按其功能層次不同同樣可以分為多個子系統，其中傳輸網絡為資源共享、信息傳遞等提供網絡傳輸平臺，特別是特殊應用環境中的傳輸平臺可以按照使用需求采用無線傳輸、有線傳輸以及混合傳輸等方式；在列車運行監測以及調度層面，通信系統還可以提供話務系統幫助管理層與操作層進行語音實時通信等；在乘客層面，通信系統可以提供語音播報信息向乘客提供列車信息、站點信息、時鐘信息等。
（三）OA辦公系統
該子系統主要向管理者提供行政辦公管理支持，既包含辦公自動化相關內容，又包含人力資源以及財務相關內容。辦公自動化系統可以提供方便快捷的將數據資料匯總和查詢服務，還可以進行內容實時，召開視頻工作會議等，其可以幫助企業非常方便的實現辦公自動化、網絡化、實時化。人力系統可以將企業員工的各項管理內容納入到信息平臺中形成人力資源數據庫，該數據庫中包含了員工的各項信息和對地鐵運營管理平臺的使用權限，對企業員工的各項管理內容均可以通過該系統實現。財務系統則會將企業的運營成本、運營收益以及支出收入預算等形成數字報表，還能夠按照用戶需求進行數據分析和處理，為管理者制定決策提供科學的、可靠的、可觀的理論依據，對于運營中出現的問題或異常狀態可以及時作出反應，減少企業損失。
四、總結
在地鐵中建設和使用信息化管理平臺是企業發展的必然要求也是現代化、自動化地鐵運營的發展趨勢。應用先進的信息管理平臺可以將地鐵運營中的各方面要素納入統一管理中進行實時監測，這對于增強地鐵運營的可靠性和安全性具有十分重要的現實意義。除此之外，應用現金的信息管理平臺還能夠增強地鐵運營效率，減緩交通運行壓力，綜合提升地鐵運營的綜合效益，促進城市健康快速發展。
參考文獻：
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無論是早期開通地鐵的城市，還是近期或即將開通地鐵的城市，地鐵公司都十分重視運營管理的信息化建設，在運營初期對運營生產的規范化、標準化、精細化管理都起到了立竿見影的效果。
1、香港地鐵信息化建設情況。香港地鐵的信息系統應用涉及地鐵建設”運營”資源開發以及內部管理的各方面，已經成為香港地鐵日常經營管理”決策不可或缺的一部分。工務行車管理、運營文檔、運營數據管理、工作日志管理以及危害登記等信息系統涉及運營的各個生產和管理環節，貫穿始終的全成本管理以及運營資產全生命周期的管理理念，在提高工作效率、降低運營成本、提升運營服務水平方面發揮了重要作用。
2、成都地鐵信息化建設情況。成都地鐵公司從成立之初就積極推廣和應用信息技術，深入開發和利用信息資源，充分發揮信息化在公司快速發展中的支撐作用。2008年年初,成都地鐵公司成立信息中心作為公司獨立的信息化專職管理部門,負責編制信息化總體規劃,組織實施信息化建設,信息系統運行維護管理以及全員信息技術技能培訓等信息化相關工作。
二、貴陽地鐵運營管理信息化建設目標
數字地鐵的出現，是經濟全球化的必然趨勢。不論是國內還是國外，都在加快信息管理和集成處理的地鐵信息平臺的建設。整個地鐵行業的管理信息系統正朝著集成化、智能化、網絡化的方向快速發展。全國各大地鐵公司在發展的過程中意識到了信息化管理系統的重要性并提出了新的需求。貴陽地鐵將于2017年9月開通試運營，隨著工程建設與運營籌備的推進，長期的信息化規劃和統一的信息化平臺建設也該盡早提上日程。建設一個統一的信息化平臺，各系統既相對獨立，又相互關聯，數據自動、合理地流向相關工作人員，無需重復錄入數據，直接提取數據并自動進行處理，需要相互交換的數據信息，系統自動進行相互制約和協調。這樣不僅能提高工作效率、工作規范化，還能為領導決策提供依據。
三、貴陽地鐵運營管理信息化建設總體思路
貴陽地鐵的信息化建設,我們可以從易到難、由淺入深,整體規劃,分步實施。整體規劃有利于從整個企業全部應用需求的戰略角度進行全面規劃,并可以在選擇軟件系統時事先考慮好系統的集成與信息共享問題,既可以降低集成成本,又可以取得更好的系統應用效益。第一步,建立起企業信息化的基本框架,實現管理信息系統的初級應用,并開始為第二階段作數據積累。第二步,企業在管理信息系統上運作順利和積累了一定的基礎數據后,再實現各系統的高級應用。信息化建設的第一步主要是財務、人力資源等基礎管理信息系統以及運營維護、建設管理系統的建設,包括財務管理、采購與庫存管理、合同管理、工程項目管理、人力資源管理、工程設計管理、設備管理、辦公自動化、企業信息門戶等基礎系統,以有效支持貴陽地鐵各項主要業務和管理工作正常開展。信息化建設的第二步實現前期各系統的高級應用,并建設資源管理、三維仿真、知識管理、決策支持(全部)、績效監控和客戶關系管理系統；根據商業模式發展的趨勢,電子商務也在未來規劃的考慮范圍之內。
四、貴陽地鐵運營管理信息化建設建議
1、在運營籌備期（2014年-2016年）成立信息管理室根據貴陽地鐵運營分公司在籌備期組織架構，建議在技術安全部成立信息管理室（培育期組織架構中劃分到企業管理部），作為分公司信息化建設專職管理部門,負責編制信息化總體規劃,組織實施信息化建設,信息系統運行維護管理以及全員信息技術技能培訓等信息化相關工作。
2、整體規劃、分部建設。信息化建設是支撐公司發展戰略的一項重要工作，既要滿足近期的業務需求，又要兼顧企業發展的遠景目標。至上而下的統籌規劃，有利于公司管理思路的延續，從根本上做好資源整合，避免重復投資。同時，由于信息系統的實施周期長，相關系統、設備更新換代快，需深入分析實際需求，確定優先級，分步建設。
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【關鍵詞】發電集團;應用集成;信息化
引言
隨著我國經濟體制改革逐步深入，市場與經濟環境不斷變化，發電集團的管控模式也在發生改變。單一的財務管控型、戰略管控型都不能滿足發電集團市場和多業態的管理要求。筆者結合當前我國五大發電集團與相關能源企業的管理實踐及國際上同行業的先進管理理念，認為戰略+運營管控型比較適合我國發電集團現在和未來的需要。
發電集團“戰略+運營管控”管控模式下的信息化建設，需要以應用集成為手段，建立全網互聯的企業應用集成平臺，打通企業級流程，實現業務的現跨組織、跨部門、跨系統支撐，以滿足現代大型發電集團管理的需求。
1.發電集團“戰略+運營管控”管控模式下的信息化總體架構
集團管控的模式，按總部的集、分權程度和業態不同，可分為財務管控型、戰略管控型和運營管控型三種管控模式。三種主要管控模式沒有好壞之分，主要是根據企業集團各業務的相似性，是否多業態、管理基礎、技術條件、集團所處的發展階段而進行選擇和調整。三種管控模式綜合比較如表1所示。
表1 三種管控類型綜合比較
財務管控型 戰略管控型 運營管控型
業務特點 多個非相關業務的獨立企業;業務基本不介入，強調財務績效的實現。 多個相互關聯業務的企業戰略實施計劃以及中長期財務指標的實現。 基本單一業務系統;具體經營決策和經營活動。
戰略管理 以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應。 制定集團戰略并指導下屬單位運作 具體戰略制定和實施。
人力資源 僅審批高層管理人員 確定高級管理人員，制定和協調重要的人事政策。 管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等。
業績管理 監控關鍵的財務指標。 監控戰略分解指標及最終結果，監控關鍵的財務指標。 詳細審閱所有財務和經營表現。
資源及共享服務 無 注重協同效應或經濟效益。 集團幾乎提供所有服務。
信息共享 各下層企業主要財務信息。 各下層企業的財務信息，與戰略相關的分解信息，人力信息，創新指標，成長指標，并要求及時準確。 各下層企業從經營到生產的信息，并要求及時準確。
近幾年發電集團規模越來越大，主要表現在資產擴大，與發電相關的產業鏈延伸，形成多板塊多業態，單一的管控型不能適應集團管控的需要，完全采用戰略管控不能滿足發電管理的需要，完全采用運營管控又不可能對多板塊實現同質化管理，戰略+運營正好能滿足當前發電集團的需求，戰略+運營管控的管控類型將適應現在和未來發電集團的管理。戰略―+運營管控的發電集團信息化總體架構如圖1所示。
集團公司以戰略分析決策為主，主要是統計、分析、決策，保證全集團按戰略目標及戰略方向運行。集團也有部分運營管理類系統。二級單位有專業平臺類系統，部分運營管理類系統。對同一業務類型的下層企業加強運營監控，對多業態企業通過數據加強戰略管理。既能使同業務企業在信息化推動下在同一平臺進行管理與績效評價，減少人為因素，使管理科學化;又能使不同板塊企業得到信息化而帶來現代化的加強，提高整體集團利益。
2.發電集團“戰略+運營管控”管控模式下的應用集成需求
1）企業級流程打通需要
隨著發電集團管控的不斷深入，對部門之間、集團與下屬單位之間協同工作的要求不斷提高，但是各單位現有的信息系統無法有效連接，業務流程無法打通。一些企業級流程需要通過手工錄入和接口的方式，在各個業務系統進行數據交互。當業務發生變化時，就要重新開發相應的接口程序，導致業務系統不能及時靈活的適應企業快捷的管理方式和業務變化。為解決這一問題，需要打通各信息系統之間的信息交互的壁壘，實現各信息系統之間的互聯互通、協同工作，有力支持企業的業務活動。
2）信息集成標準建設的需要
圖1 發電集團信息化應用總體架構
信息化建設一般都是先從信息系統建設開始，當信息系統的數量越來越多的時候，就需要做信息系統的集成。信息系統的建設，尤其是管理信息系統的建設往往又是以承建單位需求為驅動的，在系統建設時，關注于系統業務與功能的實現而忽略了系統信息的共享與集成，這就給系統集成帶來了難度，為了解決系統集成的難題，也就產生了SOA架構的理念。
經過多年的信息化建設，目前發電集團的信息化工作，已經到了信息系統集成的階段。實現信息系統的集成，實現數據的共享，實現業務流程的打通，將是現階段發電集團信息化建設的重要工作。
3）降低接口開發成本加強可持續性的需要
系統間接口方式，需要接口雙方進行定制開發實現，現有服務難以復用，導致重復建設，開發成本高，不易IT系統快速演進。需要建立應用集成平臺，提高接口的復用性，降低開發成本，加強可持續性。
4）接口服務統一管理的需要
目前發電集團對系統間的接口服務，缺乏集中監控的手段，缺乏統一管理的依據。不能實現對接口服務的性能、質量等進行監控與管理，不能對系統間傳輸的數據進行稽核，無法對系統間丟單情況進行稽核。需要建立應用集成平臺，實現接口服務的統一管理。
5）信息交互安全保障的需要
系統間接口中，采用點對點的傳輸方式，基本沒有安全審核機制，缺乏數據安全保障，無法確保接口傳輸的可靠傳輸。需要建立應用集成平臺，建立企業服務總線，保障信息交互安全。
圖2 應用集成平臺總體架構
3.發電集團“戰略+運營管控”管控模式下的應用集成架構
“戰略+運營管控”的管控模式，以集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。同時，針對相對單一的業務系統，集團總部又對企業資源進行集中控制和管理，保障企業經營活動的統一和優化。
在“戰略+運營管控”模式下，分權與集權相結合，對集團總部及各二級單位的信息流、業務流的統一提出了更高的要求。需要具備全網服務能力共享，適應跨組織業務的開協同展，例如煤炭、物流、發電、鋁業、貿易的產業鏈協同。同時還需要具備全網業務模型統一能力，規范橫向和縱向數據交換標準，例如：集團下發供應商、物資主數據等。
3.1 總體架構
應用集成平臺的總體架構，可簡稱為“一棵樹，一張網，一片森林”的全網服務架構，如圖2所示。
一棵樹為集團總部平臺，作為全網平臺的控制中心，通過SCP（服務控制平臺）和SRP（服務路由平臺）控制全網服務的路由、鑒權信息。
一張網是通過SCP、SRP組成一張應用集成平臺網。服務就近接入，全網共享。
一片森林是以應用集成平臺網形成的全網服務森林，以平臺互聯為基礎，形成的跨系統、跨組織的業務協同。
3.2 功能架構
應用集成平臺的主要功能可分為應用域、管理域、運行域和互聯域四個部分。功能架構如圖3所示。
圖3 應用集成功能架構
運行域為應用集成的基礎層，主要實現服務的中介和接入訪問的控制。管理域是對服務的注冊管理、服務的生命周期管理、訪問配置及服務的系統參數配置。應用域是應用集成的展示層，通過對服務的應用、統計、監控及對賬重投等，從技術和保障應用集成高效穩定的實現。互聯域為全網跨域服務管理、監控、路由的配置。是實現“一棵樹，一張網，一片森林”互聯架構的關鍵。
圖4 應用集成應用架構
3.3 應用架構
“戰略+運營管控”模式下的發電集團的信息系統可分為以人、財、物及項目為主的ERP類系統，和以運營監管、綜合管理為主的管控類系統。同時，發電集團多設有財務、工程建設、物流、貿易、采購等專業型經營公司，建有專業平臺。
集團及下屬單位通過應用集成平臺，將部署在集團總部、各下屬單位的ERP類、管控類、專業服務類系統實現應用集成。通過集團總部的平臺，實現業務服務的全網監控、路由和調度。
業務系統間進行信息交互需要通過系統接口實現?；赟OA理念，系統接口需要通過服務的形式向外提供。業務系統分為服務的提供者和服務的消費者。應用集成平臺通過統一的接口規范，將服務提供者提供的服務統一注冊到平臺上，并通過鑒權和路由，統一分配給服務消費者使用。實現接口的統一管理和調度。
4.應用集成平臺的建設方案
發電集團應用集成平臺的建設，可分業務接入、集團/二級單位對接、全網運營三個階段逐步實現。
1）業務接入階段
以支撐縱橫向業務為目標，如集團總部的ERP類系統、管控類系統的業務對接。域內業務通過二級單位的內平臺接入，非二級單位內業務（集團內部，集團-二級單位，二級單位-二級單位）通過集團應用平臺接入。二級單位平臺和集團平臺互相孤立。 該階段結束后，全集團各二級單位內需要完成應用集成平臺建設，并進入演進的第二階段。
圖5 第一階段架構示意圖
2）集團/二級單位對接階段
以實現集團與二級單位平臺初步互聯為目標，實現服務能力靜態路由表共享。實現SRP分離。作為單節點平臺孤立運行模式向網絡化運營模式轉變的一個跳板。實現全網服務能力靜態路由表的共享，供各二級單位業務系統直接使用。實現簡單方式的靜態路由。本階段完成后，全集團二級單位內平臺都要實現與集團平臺互聯。
圖6 第二階段架構調整示意圖
3）全網運營階段
以實現基于全網服務能力共享與調度的業務需求為目標。實現SCP分離，實現較復雜式的動態路由。該階段完成后，全集團所有SRP均已和SCP進行對接，初步實現全集團路由層和控制層對接。
圖7 第三階段架構調整示意圖
5.結語
應用集成方案解決了發電集團信息化建設過程中遇到的諸如系統應該是大集中還是分布式，下屬單位的業務流程集團該如何介入，如何最大限度的保護已有投資等問題。
本文分析了發電集團管控類型，提出了“戰略+運營管控”管控模式下的應用集成架構和應用集成平臺建設方案。應用集成平臺的建設可實現對系統接口服務的有效監控和管理，拓展企業的IT管理深度和廣度，保障系統的安全應用和業務靈活組合，也為信息系統的接口和服務資產管理提供了可能。
參考文獻
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