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財務共享運營規劃范文1
目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。
一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進
很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。
而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。
即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。
二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能
鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：
（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。
（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。
（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。
很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。
集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。
三、 財務共享服務業務地點應高度協同
許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。
建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。
四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素
共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。
（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。
（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。
（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。
財務共享運營規劃范文2
一、研究背景：財務共享服務
隨著經濟全球化的推進，越來越多的外國公司以及本國企業紛紛瞄準了國際市場，他們將自己的業務擴散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同時建立了相應的財務核算組織，但是這樣一種分散式管理及財務核算模式不僅核算效率低下，而且大大增加了企業的成本，這也成為企業進一步擴張路上的絆腳石。而財務共享模式的提出高效地解決了這一問題，財務共享服務是依托信息技術將分布在不同地區乃至國家的實體性核算業務集中于共享服務中心進行財務業務流程集中處理，這樣做不僅能夠規范并統一核算流程，而且因為沒有了在每個分公司分別設立核算機構的必要，系統和人工成本都極大地得到了節省。
由埃森哲公司提出的全球共享服務業務調查結果顯示，財務共享大致提供了財務核算工作和基礎財務分析兩方面的服務，其囊括的財務業務類型有應收賬款，應付賬款，報銷費用，總賬、明細賬以及報表，資金管理，財務報告和分析預測。財務共享服務優化了公司組織結構，規范了核算流程并提升流程效率，同時降低運營成本，創造更大價值，將財務核算的集中化推到了新的高度。
二、財務共享服務下財務人員轉型的分類
這項新興服務的一個特點就是基礎核算職能集中化，這樣一來中心所需核算人員大致為原來的三分之一，之前從事這些基礎工作的人們雖然得以從繁瑣的業務中走出來，但職能轉型的必然性也隨之被提出。借鑒國內大型企業如中興通訊等案例，我們可以將財務人員轉型大致可分類為三個方向：共享服務中心財務業務人員、業務財務人員和高級財務決策人員。
（一）共享服務中心（SSC）財務業務人員
SSC財務業務人員大致包括三類：基礎操作人員、技術維護人員以及運營管理人員。我們所說的基礎操作人員，可以直白地稱之為共享服務中心的直接生產者?；A操作人員他們需要做的就是按照既定的流程，進行數據的輸入及核算等操作，并沒有技術上以及知識結構上的特殊要求。技術維護人員則是核心員工。他們在服務共享中心要對系統綜合管理并對整套流程提供支持，如系統的開發、核算程序的定義等，他們是財務共享中心必不可少的一部分，因此這個類型的人員轉型要求相對就高了很多。運營管理人員則是主要領導者，要負責整個中心的安全運營以及更好發展。這類人員大多管理經驗豐富，知識結構完整，在財務核算技能的基礎上也懂得管理的策略。
（二）業務財務人員
顧名思義，業務財務人員就是在實際生產中促進財務與業務相互融合的推動者，特別在財務共享服務融合了成本管理、預算分析以及投資運營管理等多方面的業務的背景下，為了更好實現財務共享服務的功能，企業需要一大批傳統財務人員轉型到業務財務中，積極融入到研發、采購、物流、加工出售以及售后各個方面的業務中，解決長期以來為人所詬病的財務與業務相分離的問題，推進財務與業務的有機融合。利用專業知識推動業務決策的科學化，為企業從各個環節創造新的價值，這一類財務人員是企業的中堅力量，也是大多數傳統財務人轉型的方向。
（三）高級財務決策人員
共享服務是一種綜合的管理模式，包括信息技術、服務管理、組織管理、質量管理、績效管理等多種管理手段。這樣的管理模式就為財務人員轉型提供了一條出路――高級財務管理決策人員，其一般指代的是企業財務總監、總會計師及財務管理團隊的核心成員，這類人員一般有深厚的財務會計知識，積累了豐富的財務會計方面的工作經驗，懂得戰略規劃決策，能夠深入參與和支持企業決策制定，能夠為企業創造更大價值。這一轉型路徑對財務人員的知識結構以及相關素質要求較高，除了必要的知識儲備外，還需要更多戰略管理、營銷管理等相關技能，因此這是一條適合于少數財務人員的轉型路徑，也是一個傳統財務人員中潛在優秀財務人脫穎而出的好機遇。
三、財務人員轉型中素質提升路徑
企業財務核算方式的變革對傳統財務人員轉型提出了挑戰，財務人員又應該采取怎樣的方法提升自身素質進而適應宏觀環境的變化呢，這一問題的提出對于財務共享服務的完善實施以及財務人員的升級轉型具有重要的現實意義。
（一）改變傳統理念，接受新的環境
我們所處的時代早已不是過去的農業時代亦或者工業時代，這個時代是智能經濟時代，經濟的發展是建立在知識和信息的生產、分配和使用基礎上的經濟。這樣嶄新的經濟形態必然會帶來企業的財務管理模式的變革，新模式也必然帶來新變化，傳統財務人員所要做的第一件事就是改變傳統理念，接受新的環境。傳統財務人員大多熟悉了一系列財務核算流程便不再探索創新，但互聯網+時代，財務人員要積極轉型，改變工作理念，增強學習領悟能力，主動接受新的管理方法，加速實現人員與管理方式的雙升級。
（二）完善知識結構，適應新的環境
具備了新的財務核算理念，接下來需要完善的就是財務人員的知識結構。因為財務人員轉型的路徑不是單單一種，因此不同的轉型路徑所需完善的知識結構也要加以區分。
共享中心（SSC）財務業務人員中最基礎的一條轉型路徑就是基礎操作人員，這類人員職能相對簡單，因此所要求具備的素質也不是很高，他們只需掌握流程并按照既定的流程進行一系列工作即可。知識結構方面他們需要具備財務方面的基礎知識以及計算機基礎即可，向這個方向轉型的障礙不大，只需通?^短期培訓即可消除。技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優化和核算標準化，又深諳公司決策、內部控制、財務風險管理的精髓。傳統財務人直接轉型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，積累知識與經驗后完成第二次轉型不失為一條智慧的轉型之路。而運營管理人員則是整個中心的大腦，他們要為企業創造更大價值，還要對公司內財務資源、人力分配、戰略方案等做出全方位的評估規劃。運營管理人員必須具有寬闊的視野與戰略思想，在知識結構上，他們要在具備財務分析預測、成本管理控制以及投融資規劃等專業知識的基礎上增強資本運營、戰略評估以及維護升級財務體系的能力，并且作為服務中心的領導者，凝聚力必不可少，人際關系管理技能對于轉型為運營管理人員來說也是一項必備技能。
業務財務是一項操作性極強的工作，業務財務人員需要將業務實施過程中收集的數據資料?M行整理分析，提出建設性意見并總結經驗，不斷改進業務中的紕漏，促進各項業務為企業帶來更大價值。因此，對自己所深入的業務，他們應該以專業的知識方面為支撐，以財務決策促進業務更好開展為核心，在工作中積累經驗，在業務財務上越做越精，最終匯聚成為企業跳動的強大的心臟。
對于高端決策人才，他們是企業價值創造管理和戰略風險管理的指揮者。這類人員不光要儲備深厚的管理知識，還要更多地關注戰略財務。財務核算是他們必備的基本技能；戰略規劃，對財務管理及其他類的經濟業務的深入研究是一種補充；精于預算、資本運作、績效評價和豐富的實務經驗是對其知識結構的完善。他們需要負責的是宏觀業務，因此，他們所需具備的不僅是業務上的專業知識，還有綜合管理的能力。
財務共享運營規劃范文3
【關鍵詞】財務共享 信息系統整合
自二十世紀八十年代起源以來，財務共享的理念與實踐經過多年的發展，已經在全球范圍內各行各業得到了一定的應用。目前，財富100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。我國也在應用財務共享方面取得了積極成果。隨著以計算機技術和現代網絡技術為代表的信息革命向經濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展。同時財務共享賦予管理會計更多更豐富的內容。
一、財務共享是管理理念和模式的變革
財務共享作為一種新型的管理模式，其本質是通過網絡信息技術的運營管理模式的變革與創新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。它是通過統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。實現財務共享的目的需要解決提高財務工作效率以及降低財務管理成本兩方面問題。
1、實現財務共享最重要的是有效的管理創新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。
2、共享服務需要建立統一的系統來支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運營全過程，管理會計信息系統建設應重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規劃，以免造成信息系統與單位財務、業務活動需要相脫節的現象。要在單位長期發展戰略的指導下，在理解單位戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現狀，優化單位業務流程，結合所屬行業管理會計信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設的遠景、戰略、具體目標、所需功能等具體需求，系統指導單位面向管理會計的信息系統建設工作。
3、財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本的基礎上發揮較傳統財務管理更加有效的管理模式。
二、整合信息系統，將管理會計信息系統融入各業務子系統
信息技術的發展已經使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環境，與組織架構、內部文化、業務領域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發展變化。通過系統整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業活動進行規劃、決策、控制、評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現。財務共享作為整合財務信息資源，規范財務管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統的整合與延伸將企業管理的各個子系統建立在統一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業中，財務信息共享更能充分發揮財務信息的整合以及規范財務流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統一的標準，實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止出現“信息孤島”。
三、完善共享流程，提高財務共享中心的成本效益
要實現財務共享需要建立的財務共享中心，財務共享中心的建立是對傳統的財務管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，將日常的重復的業務進行梳理和規范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結算、資金管理、稅收管理等環節分離出來，進行新的崗位設計。并從服務的角度切實提高財務信息的質量以及財務成本效益。作為一個獨立的運行的服務實體，財務共享中心需要發揮數據方便、快捷的優勢，與整個企業的經營戰略、內部控制、風險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務信息。
四、財務共享實施的建議
財務共享的實施需要通過組織財務共享中心來實現，除了前文提到的主要措施外，還應該注意以下幾點：
1、財務共享中心的組織構架，財務共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關業務時，不僅要考慮業務流程的優化，更要考慮組織結構的偏平化，這樣更有利于發揮成本效益的作用。
2、財務共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設計將整個公司各個層級的財務核算都納入共享中心的業務范圍內，從業務的前端到末端形成完整的業務循環，以確保財務共享信息的真實完整。
3、層層推進，分步實施。財務共享信息的整合以及規范需要一個過程，在完成頂層設計后需要逐步推進財務信息的共享，建立統一的標準。規范業務層的操作規范，逐步實施確保財務共享中心最終的財務信息實現共享。
4、完善信息技術手段，財務共享中心是基于信息技術的高效快捷。財務共享中心的建立與提高離不開企業其他信息系統的建設，在統一的管理信息系統平臺上，不斷推進各業務子系統的建設，為財務共享中心的完善和發展提供更有利的支撐。
財務共享運營規劃范文4
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域?，F在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
財務共享運營規劃范文5
關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜投雀?、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
參考文獻：
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[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014
[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012
[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6
財務共享運營規劃范文6
集團管控模式的基本類型分為三種，即財務管理型、戰略管理型和運營管理型（操作管理型）。從管控的粒度而言，三者依次細化。
在企業的收購、合并和整合過程中，為了發揮“協同高效”的集團化管理優勢，“運營管理型”模式越來越受青睞。因為在專業分工、資源共享和指揮協調等層面，運營管理型模式均有“深入、快捷”的特點，利于增強集團的整體競爭力，獲取更大的市場主導權。
例如，公司A、B、C在整合前是三個獨立法人，客戶、產品高度同質化，合并后，按照“運營管理型”模式整合，成立公司D。母公司D統一管理財務、銷售和采購等經營活動，子公司A、B和C專業從事制造。這樣整合后，集團統一了品牌、營銷和研發，專業化的子公司保證了制造能力和產品質量，夯實了“1+1>2”的管理基礎。
二、運營管理型的難點
運營管理型是“強控制”，母公司對子公司的業務深入到了執行層，管理的難點相對財務管理型和戰略管理型表現在下述四個方面。
1.“做什么”不明確
母公司不僅管理子公司的財務指標和戰略績效，還明確地要求子公司提供什么樣的產品和服務，例如產品型號/規格、數量、交貨日期……產品和服務既可能直接來源于客戶的需求，又可能來源于母公司對客戶需求的分解（如完成某些組件）。這樣，客戶需求信息、內部任務分解等就對母公子與子公司的協同管理提出了較高的要求。
2.“怎么做”不清晰
母公司不僅要求明確子公司做什么，更重要的是必須清楚子公司怎么做？能否做出來？因此，集團在對子公司進行專業化分工時，需統籌各子公司的技術與設備能力，繼而合理分工、優化。這樣，母公司在要求子公司“做什么”時，同步評估技術和產能的可行性，才能保證子公司按時按質交貨。
3.“做得怎么樣”沒有數
母公司必須關注子公司執行的結果，掌握物流、生產、質量和成本等動態信息，跟蹤集團內外部物流的狀態，從而保證客戶服務水平。
4.“有什么風險”不可知
風險控制是企業管理的重要內容。母公司必須制定嚴格的內控體系，對子公司的生產經營活動進行風險控制。例如，對于生產進度、成本消耗和質量缺陷等，母公司均應跟蹤、控制，防范可能出現的風險，提升公司的整體利潤。
集團化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保證集團戰略的實現和管理模式的落地，對“運營管理型”集團而言尤為重要。
事實上，有的企業雖然設計了“運營管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最終集團化管理只能是“弱控制”。
三、“運營管理型”集團的ERP建設思路
1.管理模式與內部供應鏈設計
“運營管理型”集團一般采用了“專業分工、協同高效”或類似的模式。這種模式對組織協調、資源分配、信息共享和流程暢通等有著極高的要求：既要實現集團統一的戰略目標與經營指標，又要發揮各分子公司的能動性。因此ERP系統必須是基于多公司多工廠的架構設計。
對內部供應鏈而言，跟據集團是否集中銷售、集中采購，有兩種可選的模式。
（1）完全整合模式：集團對采購、銷售集中管理，對外接口是唯一的。集團應用內部采購、銷售模式，實現內部公司交易（圖1）。
（2）錐形整合模式：集團的采購、銷售業務，既可由內部采購機構（或公司）、內部銷售機構（或公司）處理，同時內部制造公司也可直接對外采購、銷售（圖2）。
從管理的靈活性而言，錐形整合模式賦予子公司更大的權限，但集團必須制定嚴格的管理制度，保障集團整體的價格體系和市場利益。完全整合模式有利于集團對市場的統一策劃和運作，增強與供應商的談判能力。
2.編制ERP（或IT）規劃
IT規劃服從于企業戰略規劃和管理模式。IT規劃的核心目標在于用什么樣的IT架構來支撐企業戰略與管理模式的落地。ERP作為集團信息化的核心系統，作用在于支撐從市場、訂單（含內部訂單）、采購、制造、質量、財務（含成本和合并報表）以至商務協同（客戶與供應商門戶）等核心業務，從而構建企業完整的價值鏈保障體系。
“運營管理型”集團的ERP（或IT）規劃，重點在于依據集團的管理模式與內部供應鏈結構，分析各公司在供應鏈中的作用，設計內部公司的關聯交易流程，進而深入剖析各公司內部的業務流程，并且必須結合ERP（或IT）系統闡述技術的可行性，最終提出完整的ERP（或IT）建設方案。
3.完善基礎管理與規范
ERP系統的運行依賴于完整的管理體系。ERP項目建設是管理基礎和規范不斷修訂、完善，并與ERP系統的理念、流程相互融合的過程。
例如，集團的物料編碼規則如何制定？當新增、維護物料時，控制的流程是什么？對于集中銷售的公司，訂單如何分解到各制造公司？當需要采購原材料時，采購控制的流程是什么？內部交易的價格體系如何決定？當產品完工后，是由制造公司直接發給客戶還是由銷售公司發貨？客戶退貨是退到銷售公司還是直接退到制造公司？這些管理基礎必須清晰、可行，并且有相應的控制體系，才能保證ERP系統的推進。
4.IT治理與ERP實施
IT治理與公司治理是合二為一的，不存在獨立于公司治理的IT治理，即集團決策層監督、保障管理層依據IT規劃，落實項目建設，以確保公司運營與IT運行相輔相成――“IT就是管理，管理就是IT”。
對于ERP實施而言，最重要的是組織保障，即投入哪些資源？各負責什么？有問題如何解決？誰解決？
咨詢公司一般有成熟的項目管理方法，最重要的是風險管理，目標、措施、可能出的風險及影響、預防與應急措施等。
四、“運營管理型”集團的ERP應用路線
根據公司分工與協同的方式，應用路線各有差異。圖3是一個“運營管理型”集團的ERP應用路線示例，其中，“客戶”指外部客戶；“供應商”指外部供應商；母公司集中管理銷售、研發、財務和采購等（如將銷售、采購等業務單獨成立專業的分子公司，其ERP實現路線與集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。
具體地，母公司面向客戶，承接銷售訂單；根據合同要求，組織產品研發，設計圖樣。設計完成后，母公司向制造公司下達采購訂單。制造公司接收母公司的內部采購訂單，編制生產計劃，進行技術準備、生產準備。當原材料不足時，制造公司向母公司提出采購請求。母公司向供應商下達采購訂單，供應商將物資直接發送到制造公司。供應商根據采購清單開具發票，交由母公司，形成應付賬款。制造公司按照產品時間、技術與質量要求，安排生產作業。產品完工后，檢驗合格后入庫、發貨。制造公司根據母公司的銷售訂單，直接將產品發運給客戶。母公司根據產品銷售清單，開具發票，交由客戶，形成應收賬款。
在集團內部交易為：制造公司的物料領用、產品入庫納入制造公司的財務管理，核算制造公司內部的生產成本。供應商直接送貨到制造公司，驗收合格后入庫，相當于制造公司的供應商是母公司。因此，從財務角度而言，制造公司是應付，母公司是應收。制造公司直接發貨到客戶，相當于制造公司的客戶是母公司。因此從財務角度而言，制造公司是應收，母公司是應付。當制造公司之間發生物資調撥或者生產協作時，相互之間同樣產生內部交易，彼此之間根據業務往來產生應收、應付賬款。集團合并報表時，根據內部公司交易記錄，自動抵消分錄，以得到真實的財務報告。
五、ERP對“運營管理型”集團的價值
ERP是業務支撐平臺，對于“運營管理型”集團而言，ERP的價值體現在以下幾點。
1.ERP能幫助企業的戰略落地
企業的戰略目標必須執行才能實現。對于“運營管理型”集團而言，首要的困難在于如何保證指令不偏不倚地傳遞與執行。通過ERP系統，能夠支撐整個集團從戰略制定、預算編制到監督協調等過程的執行，以及執行過程中對各機構的監督、考核和分析，形成一個完整的閉環。
2.ERP能支撐集團的管理模式及其變革
當集團決定采用“運營管理型”模式，那么就意味著“強控制”。這種控制必須是深入到業務級，依賴于傳統的管理手段，在復雜的內外部交易中，對重重相疊的信息、物流、資金的管理是極為困難的。
但是對于ERP系統而言，只要定義了集團組織機構和內外部買賣關系（或“內部公司”），那么在外部訂單錄入時，即可查詢、評估各內部公司的庫存可用量和產能，繼而進行多公司環境下的主計劃，自動創建面向內部公司和外部供應商的計劃采購訂單。計劃采購訂單確認后，那么將內部采購訂單到內部制造公司，形成內部制造公司的內部銷售訂單，進而驅動內部制造公司的業務；將外部采購訂單通過門戶給外部供應商，繼而執行后續的采購業務。
對于內部制造公司而言， 其業務流程的執行狀態實時反饋給母公司（或內部銷售公司），那么母公司（或內部銷售公司）即能掌握集團的生產狀態。當內外部業務發生異常時，通過ERP系統及時預警，能夠促進問題的跟蹤與解決。
當管理模式變化時，只有借助于ERP系統，重新實現組織、流程的定義，才能快速為業務的過渡、定型提供保障。否則，管理的變更可能引起業務的混亂。
3.ERP能提供協同工作的平臺，實現橫向與縱向的溝通和決策
對于企業集團而言，內部管理的重點在于突出“資源共享、協同高效、專業分工”。
