前言：中文期刊網精心挑選了財務共享中心建設案例范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享中心建設案例范文1
關鍵詞：鐵塔公司 BL項目 承租方合路 財務評價 虧損
為貫徹落實科學發展觀以及建設資源節約型、環境友好型社會的要求，中國鐵塔公司通過大力推動城市中心區域和高話務密度區域的室內分布系統建設，使得承租方在室內覆蓋建設方面得到便利。魍郴礎投資建設項目分為BT、BO+、BL+等，按照項目后續延伸還可增加為+EP、+EPC等。鐵塔公司主要承擔無線建設基礎配套建設部分，并以適當租金租于承租方，按照項目應歸類為BL（Build-Lease）項目。
1 案例項目
案例項目詳見表1、表2。
2 案例項目財務評價
2.1 財務評價指標的計算結果
鐵塔項目的財務評價指標分靜態和動態兩種。計算動態指標的折現率按郵電行業市話通信專業基準收益率12%。由基礎數據表，計算公式分別推算出該項目全部投資和自有資金的財務評價指標，其結果見表3。
2.2 出租方分析
由于共建項目從出租方角度主要分為兩家或三家承租方兩種維度，室內分布系統天線間距較大，天線密度小。鐵塔項目每增加一面室分天線財務指標變化如表4。
穎？不難看出對于出租方來說不論兩家或三家承租方的情況，在鐵塔公司計費模式下都是穩賺不賠的項目。
2.3 承租方分析
在承租方方面由于無線牌照頻段的不同，導致在同一區域的室內分布系統建設密度和業務需求產生了較大差異。對于公網商用頻段從800 MHz～2 600 MHz，分布系統投資成本成倍變化，導致承租方租賃鐵塔物業出現項目綜合經濟評價虧損情況，如圖1。
不難看出對于擁有低頻段承租方和業務需求方，其自建成本比鐵塔公司建設成本低。為響應國家規定而租賃鐵塔資產，會導致將高頻段承租方和業務需求方成本轉嫁至其他承租方，這種計費模式值得商榷。
3 結語
在倡導共享經濟的大背景下，鐵塔公司的基礎建設共享模式提高通信行業投資效率，提高通信基礎設施共建共享水平，進一步促進節約資源和環境保護。但是由于鐵塔公司室分項目的投資建設決定于承租方在區域內實施的頻段需求，當承租方對于同一區域出現厚薄覆蓋不一致時，將導致承租方項目虧損。鐵塔公司現行直線型計費模式值得商榷，需要在新通信建設模式下探索新的共贏模式。
參考文獻
財務共享中心建設案例范文2
關鍵詞：財務共享服務中心；集團企業；管理
基金項目：蘇州經貿職業技術學院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年5月11日
一、構建財務共享服務中心的意義
隨著經濟增長方式的轉變和經濟結構的調整，大型企業集團通過并購、重組和新建，集團化發展做大做強的趨勢愈發明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業的管理帶來了巨大挑戰。這種挑戰比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務組織和財務核算制度，而這種分散式的財務核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務管理效率低下，而且使得成本比較高，統計數據誤差大，制約了企業集團發展。要解決以上的問題，企業可以通過把總、分（子）公司財務組織集中到一個財務中心來，進行統一標準化流程處理業務。這樣能加強集團管理監控，也能降低運營成本或創造價值。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式為解決這一問題應運而生。財務共享服務中心是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
二、財務共享服務中心模式
北京國家會計學院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務經驗分析來看，共享服務主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經營模式?；灸Ｊ绞且越档统杀竞土鞒桃幏痘?、標準化為目標，通過合并和整合日常的事務處理工作、交易活動和行政管理工作，優化組織結構，規范流程。基本模式也是最基本的一種共享服務模式。市場模式的特點是分離企業職能內部的基本運作與決策權，使管理職能與服務職能相互分離。高級市場模式是除了內部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務，收取利益。獨立經營模式作為一個獨立的經營實體，它向企業內部客戶提品和服務，而且同時還服務于外部客戶，提升本公司收益。
三、晨朗集團基本概況
晨朗集團創立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務組織和財務核算制度，財務管理效率低下，統計數據誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰，內耗相當嚴重，制約了集團發展。
四、晨朗集團構建財務共享服務中心體系要點
晨朗集團經過前期的必要性以及可行性分析，并向專業的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務共享服務中心。晨朗集團采用財務共享服務中心的目的主要是解決內部機構日常管理與職責扯皮，優化流程規范標準，提高集團財務信息透明度和控制力，降低運營成本。
（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務共享服務中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務共享服務中心。這個怎樣選擇至關重要，是財務共享服務中心的戰略選擇，決定財務共享服務中心的方向。晨朗集團根據自身實際狀況，實施財務共享服務中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業目前普遍采用的一種模式。
（二）調整組織架構設置及崗位職責。晨朗集團成立財務共享服務中心項目組，并相應的調整和優化集團內部組織（含子分公司）架構。集團高層領導作為項目組領導層成員，項目組核心成員采用內部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務總監負責整個項目實施和運營，為第一責任人。集團總部運營總監（分管集團運營和IT建設）為第二責任人。
（三）建設統一的信息化平臺。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持，建設統一信息化平臺是實現共享服務的關鍵環節。晨朗集團經過多方面的調研論證，決定采取金蝶集團的財務共享軟件，配套金蝶集團財務共享實施與咨詢。信息化架構部署采用云計算方式。財務共享云中心在集團總部，會計核算業務在集團內部（含分子公司）可以訪問，其他業務云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設模塊有集團財務模塊（含總賬、報表、合并報表、應收應付、固定資產等）、集團預算與報銷系統、銀企互聯系統、綜合管理門戶系統和影像管理系統。財務共享服務中心信息化模塊與原有的集團業務管理系統進行對接和整合，打造系統信息化平臺的統一，消除信息孤島。
（四）總體規劃，分步實施?？傮w規劃分步實施是根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向。晨朗集團根據自己企業實際情況進行構建財務共享服務總體藍圖規劃。為確保財務共享服務中心順利進行，晨朗集團通過試點建設循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務共享服務的集團財務模塊，由原先的財務系統和現有集團財務系統并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預算與報銷系統。該系統在集團總部和華東區分公司進行試點建設，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯系統和影像管理系統。銀企互聯系統和影像管理系統向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統再向整個集團內部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務共享服務中心。總體規劃分步實施財務共享服務中心時，晨朗集團組織架構設置及崗位職責也相應進行調整。
（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構建財務共享服務中心體系整個過程。在運營財務共享中心管理中，晨朗集團采用統一標準體系、人員績效管理、內控風險管理和知識管理等管理方法。統一標準體系有利于規范流程提升效率，比如集團統一的會計科目體系、基礎資料編碼、報表系統和其他可以標準化的流程。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務共享服務中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風險。財務共享服務中心是創新的管理模式，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風險，需要采取必要的措施加以規避。晨朗集團有良好的內部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險還有未能被控制的潛在風險。財務共享服務中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應的職業技能考試和競賽。
五、結論及展望
雖然經歷30多年的發展，財務共享服務中心仍然是創新的管理模式，對于受傳統財務思維影響的企業來講，意味著財務管理方式的巨大轉型，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉型前的模式。
晨朗集團經過兩年多的實施和運營，財務共享服務中心管理模式發揮了獨特的作用和優勢，釋放了大部分財務人員，不僅節約了人力成本，也加強了財務監管，提升了集團的財務工作效率。晨朗集團根據自己企業特征，采用介于財務共享服務中心基本模式和市場模式之間的模式、調整組織架構設置及崗位職責、建設統一信息化平臺、總體規劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務共享服務中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰略。晨朗集團構建財務共享中心的方式并非適合所有的企業，但值得諸多集團企業借鑒學習。集團企業應當結合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優化財務共享服務中心這種新型的財務管理模式。
經濟全球化的發展、企業集團逐漸實現規?；厔莺托畔⒓夹g的廣泛普及，財務共享服務中心能有效解決集團企業管理上的挑戰帶來的問題。根據企業規模和企業經營情況，加上成本因素，共享服務未來的一個發展趨勢是共享服務模式和外包模式的并存。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。未來將會有更多的集團企業，選擇構建財務共享服務中心，并由單純的成本中心轉化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。
主要參考文獻：
[1]張慶龍，董皓.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（二）――財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.
財務共享中心建設案例范文3
關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養
隨著大數據、云計算等信息技術的發展，在全球經濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業財務管理也在創新轉型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業務流程處理為基礎，把分散在各業務單位的重復性高的業務進行標準化，并集中到共享中心統一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質量，降低整個企業的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯網＋”戰略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發展潛力。企業財務管理的轉型也對企業財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業人才培養應該思考的問題。
一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識
經濟發展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產生了非常大的挑戰，財務管理工作必須進行理念和意識的轉變。
（一）轉變理念伴隨著管理模式的變革，企業的財務管理人員要轉變、更新管理思想，打破傳統財務管理的認識和傳統管理方式的束縛。在傳統的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業發展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰略發展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業績等更多方面的數據及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉向價值創造，幫助企業創造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創造和釋放價值，從各方面幫助企業提升經營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創造的理念是對財務管理傳統理念的變革創新，提高財務在企業中的地位與價值，支持企業的戰略發展、提升企業業績。［1］14－15傳統的財務通過核算提供經營成果，主要是事后反映，很難實現事前和事中控制與監督；在財務共享服務下由于將傳統的核算工作轉到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業務控制，能夠提高財務管理質量。
（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業，對于財務人員來說，業務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現的問題，服務意識淡薄，那么服務質量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業務單位之間產生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業務單位對財務共享服務產生質疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181
（三）提升風險意識財務共享服務給企業帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業的商業機密可能被泄露，商業機密是企業財務風險監控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權限、做好權限隔離工作，完善相應的規章制度，非常必要和重要。［3］
二、注重能力培養
（一）加強業務知識的學習，培養業務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業知識和能力，還應該了解企業的業務。企業業務運營的核心就是如何做好產品與市場需求的有效結合。因此，財務人員要深入到企業業務基層，向業務人員學習，按照業務流程去了解、熟悉企業業務的每個環節的內容，增強業務能力，關注市場業績，反思出現的問題。只有在真正了解業務運作的前提下，把財務和業務聯系在一起，業務熟悉程度和財務專業能力都達到一定高度，才能做出最恰當的財務分析，給決策層提出可行的專業性建議。［4］
（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調整對業務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業無法及時申請稅收優惠政策或申請難度加大。
三、優化課程設置
（一）提高學生職業素養財務管理工作的成效與人員的專業勝任能力關系很大。專業勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業勝任能力一般認為主要是由專業素養、專業知識、專業技能三個要素構成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業知識和專業技能一般都很重視，也相對容易培養，而專業素養要長時間才能養成卻容易被忽視。如果一個人的專業素養與職業發展方向相符時，會更有興趣從事該職業，良好的職業素養可以提高工作效果，同時避免發生違法違規行為；而當二者背離時，則易出現職業行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業素養包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業道德和法律法規的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業能力，還要具備良好的綜合素質。目前，在很多高校財務管理專業人才培養過程中，對專業素養的培養教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業素養的課程非常少。少數高校雖開設了“財經法規”等課程，但教學內容多以《會計法》中的相關法規為主，缺少對財務管理專業職業準則理解的內容，對培養學生財務管理職業專業素養作用不大，因此，應該增設培養財務管理良好的職業道德、提高職業素質和修養方面的課程。
（二）滲透互聯網新經濟形態思維財務共享服務是在互聯網發展的新經濟形態背景下產生的，互聯網不僅僅是信息傳播的工具，更是經濟發展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統的觀念和方式，沒有真正結合、滲透互聯網背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養，財務管理工作離不開和互聯網等信息化手段的結合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業人才不能僅掌握傳統的財務管理手段，更要善于使用現代化手段進行管理，因此要培養財務人員的互聯網意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業課程體系中要融進增強互聯網新經濟形態的相關課程，根據需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統管理”等課程，增強學生信息知識與技能。
（三）加強管理會計方面的支撐現代企業財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業過去的經濟狀況，對已發生的各項經濟事務進行核算和監督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據；而管理會計則放眼未來，運用企業的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規定。財務共享服務中心的出現，使得對企業發展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據分配的不同的模塊處理不同的業務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業務處理中解放出來，轉向進行研究政策、運作資金、分析數據等工作，為公司的經營決策提供財務支持，為公司高層的戰略決策提供高質量的財務決策依據，助力公司更好的發展，從而從財務會計人員轉型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。
四、轉變教學模式和方法
（一）提倡翻轉課堂翻轉課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統的教學過程翻轉過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調動學生學習的主動性和創造性，更好地學習和掌握知識。
（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現出來，可以增強感性認識，企業的財務管理工作內容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯系在一起，豐富生動，同時具有啟發性及實踐性，不僅能激發學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養他們的創新能力，使教學從“知識傳授”變為“知識建構”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。
（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調動學生的學習積極性，培養學生養成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協作能力。
財務共享中心建設案例范文4
知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。
二、文獻回顧
國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。
三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理
（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。
（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。
（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規?；攸c，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。
（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。
（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：
（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。
（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。
（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位?？茖W的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。
（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。
（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。
四、結論
財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。
參考文獻：
[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。
財務共享中心建設案例范文5
關鍵詞：財務共享 財務管理 石化
基金全稱：南京曉莊學院優秀畢業設計（論文）培育計劃項目《國有企業財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》
近年，國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內部分大型企業集團，尤其是跨國企業，開始逐步實施財務共享服務。
某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創新、協調、綠色、開放及共享”發展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續發展；經過兩年調研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調了以財務為核心的企業經管新模式，為實現財務工作由會計核算型向價值管理型轉變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定理論支持。
一、財務共享介紹
（一）財務共享理念
共享服務即現有經營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業，集中到共享服務中心下進行統一處理。@些工作分散于各業務單位，重復性高，同質化程度高，數量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業財務人員協同工作，共享端收集匯總業務數據深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業端轉移關注重點至數據分析、經營支持、政策推進等管理工作，釋放企業總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。
（二）財務共享國內外發展情況
世界500強企業中，半數以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業，經驗豐富且理論成熟。在國內企業中，財務共享模式的發展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業目前已實施了財務共享服務。
二、財務共享在某央企的實施情況
三、N分中心試點情況
（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果
1、穩步推進企業上線
2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業務的遷移上線； 2016年4-8月間，調研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。
上線以來5家企業每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。
2、持續鞏固會計信息質量
因上線企業個性化需求多，不同企業核算規范和業務處理要求不統一，區別核算影響效率，N分中心推進對各企業會計核算業務的標準化和規范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業提出512條建議，幫助企業逐步改善了合規性、規范性。
確保會計核算處理合規合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業務和報表抽取樣本量達到100%。
運營以來，共提出45項具體會計核算質量問題，涉及各類業務申請527個，完成整改521個。
3、保證報表按時高質報編
N分中心建立了業務首接責任制和與企業雙向溝通交流機制，對各上線企業的服務申請提報數量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統數據，避免將問題集中到月底，并且按月結關帳的節點提前倒排工作表，確保月結質優、高效。
上線以來，5家上線企業每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。
4、通過流程再造提升管理效率
精簡優化內部工作流程和節點，合理分配各運營部內外崗位設置，重點推進上線企業和共享中心組織機構、流程和人員的優化，凸顯共享中心專業化高效化特點，節約了用工成本。
以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業節約人員68%。制證效率也顯著上升，實現了企業上線前未達到的日清日結要求。
5、解決功能盲點提高運行效率
共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業務流程優化建議并得到采納，解決了一系列系統功能盲點和運行效率問題。
例如在甲公司和乙公司兩家存續公司的到賬通知中開發了“企業確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。
6、積極探索財務增值服務
充分發揮和利用共享端所具有的大數據優勢，積極探索和深化報表數據應用，向企業提出建議，體現財務增值服務價值。
成本運營部利用現有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產工藝流程裝置的產品成本數據，通過報表組件工具進行數據整合，為企業查詢和分析提供便利。
應付運營部建議乙公司優化與供電公司的結算方式，減少其月末債權往來，每月節約資金占用約1700萬元；
應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發送至企業，為企業加強資金及客戶管理提供依據。
（二）N分中心試點過程中發現的問題
1、機構設置與人員遷移制約項目推廣進度
目前N分中心的組織架構在試點過渡期依托企業進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業務的獨立性。并且目前總部共享服務機構仍未落實到位，多方面制約了財務共享業務的下一步推進。
2、業務流程不統一制約了共享服務優勢
一套統一的業務流程是財務共享服務發揮財務共享集中管理的優勢的基礎。由于現有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業務處理流程不能發揮作用，各企業在業務流程執行方面差異較大。
3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣
財務共享服務的實施過程中，出現了部分企業管理和核算不規范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質量的同時，也存在嚴重違規風險。
4、信息系統功能及性能有待提升
部分企業本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統。共享服務為滿足企業個性化需求，需要集成大量不同的企業本地系統，由于本地系統在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統的運行效率。
（三）對N分中心試點工作的建議
1、全力以赴推進體制調整
為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。
2、精心籌劃后續企業上線
根據總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續在N分中心上線。為穩妥實施上線計劃，首先應做到新企業上線標準與流程的統一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業務操作規范與企業間的業務差異，對相異內容進行補充和完善，并且加快系統間的集成，不斷提升完善相關系統的功能。其次要確保企業按期上線和平穩運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業會計核算和報表質量的監控，并且積極組織開展對長三角區域和華南片區企業的調研。
3、切實抓好各項內部管理
想要構建完善的內部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規范行為對企業層面加大制度執行的監督考核。其次注意總結工作中積累的經驗，做好成果轉化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。
4、全面加強員工技能培訓
為實現對內建成“金字塔”型人才結構，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統的功能和業務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業務能力，培養一批綜合素質高、整體業務強的專家能手，還需要合理安排運營部內外的崗位交流。
四、結束語
本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業集團提升會計信息質量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創造轉型；同時實施過程中也發現存在組織架構不夠獨立、業務流程不夠統一、管理制度不夠規范、系統集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業兩個層面提出了加快體制調整、完善系統功能、強化風險控制、積極組織調研、重視制度建設、注意總結經驗、做好成果轉化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定的理論支持。
參考文獻：
[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000
財務共享中心建設案例范文6
參考。
關鍵詞：會計信息化；財務共享；模式；弊端；措施
一、財務共享模式的框架
（一）財務共享模式的運作原理
企業財務共享是財務管理模式的新型轉變，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等前瞻性事務，更好地為業務決策提供支持。從內容和目的上看，財務管理可以分為決策支持財務、會計核算和專業財務，一般情況下，企業內部的各個會計主體都具備這三種職能，決策支持財務主要包括企業的經營計劃、業務模型及分析等與業務發展密切相關的財務活動；會計核算主要指的是日常交易業務的會計處理和相關報告，其中包括了財務的收發、增加和使用，債權債務的發生等；專業財務主要指的是投資和融資活動、財務管理變革、籌劃管理和稅務政策等工作。在財務共享模式開始實施以后，企業總部財務部領導各個下屬機構開始進行財務工作，公司財務部成為決策的重心，共享服務中心整體取代了大量會計核算中心。
（二）構建財務共享模式的核心環節
構建財務共享模式的重心在于將財務核算打造成流水線模式作業，按照業務鏈優化企業財務的管理模式，把集團內部的所有單位按照“業務計劃――領導審批――財務審核――業務處理――出具報表――財務分析“的流程處理相關財務問題，按照業務鏈條進行財務人員的崗位配置，財務人員各負其責，相互監督，把企業的相關財務工作向標準化、專業化和精細化發展，實現經濟效益的最大化。
（三）財務共享模式的積極效益
首先，知識集中的效應使得企業財務管理水平和效率得到提高， 在企業財務模式下分工更加明晰、更加專業化，工作過程也更加標準化。專業化的工作人員對自己所從事的工作有更清楚的認識，從而減少總公司和下屬子公司的溝通時間，進一步提高企業的經營管理水平和經營效率。其次，規模效應也會使得企業財務成本降低，財務共享服務中心在優化義務流程的前提下，將各個業務單元的會計核算全部集中起來進行業務的規?；幚恚档土素攧沼米鞒杀?。通過網絡收集和傳輸相關數據，可以整合跨部門和地區的數據，在適合的地點建立財務共享服務中心，如果在人工費用比較低的地點進行財務共享服務中心的選址，還可以在一定程度上降低人員成本。
二、財務共享模式的解讀誤區
（一）財務共享模式的建立不是一蹴而就的過程
財務共享模式的實施應該是一個循序漸進、不斷演化的過程，很難通過一次投入就滿足所有目標的需求。企業對于信息系統的建設是一個循序漸進的過程，需要妥善處理業務單元對于全新財務模式所帶來的不變。一般來說，集團公司的規模越大，業務范圍越廣，在實施財務共享模式時所需要花費的時間也就越多，投入也就相對較高。所以，在財務共享實施初期，企業要學會犧牲眼前利益，看到企業的長遠發展，對相關業務流程加以支持和幫助。
（二）建立財務共享模式應該要“因企制宜“
在全球化背景下，企業財務共享模式成為一種趨勢，但是企業究竟該如何建立財務共享，何時進行財務共享，這是一個實際操作非常復雜的問題。一般來說，如果大型企業達到一定的規模，在分支機構眾多的情況下，企業應當建立適合的財務共享服務中心。財務共享對于傳統的財務管理結構是一種極大的沖擊，管理者的支持對于財務共享模式也是非常重要，因此，企業文化和相關管理者應當建立適合企業財務共享模式發展的管理風格，以促進企業財務共享模式的發展。
三、對于推進財務共享模式的意見和建議
（一）在發展財務共享模式的同時不忘信息安全的建設
企業財務信息的共享大部分都是通過網絡進行傳播的，如今許多病毒軟件和黑客的入侵都有可能對企業財務信息進行一定程度的破壞。企業應當建立專門的安保部門維護網絡和系統的安全，企業的內網和外網之間相互分離，保護企業內部信息的安全。此外，還要考慮主要員工是否可能存在泄密的情況，建立保密協議機制。
（二）借鑒國內外的成功經營，為企業實施財務共享模式提供模板
我國企業的財務信息共享模式還在摸索階段，很多內容還有待完善。企業在實施財務共享模式的過程中，可以借鑒國內外成功的案例經驗，爭取在建立財務共享模式時少走彎路，實現對財務共享模式的優化，更好地為企業決策提供可靠和科學的信息，實現標準化和規范化管理。
（三）順應時展，轉變未來會計人才培養模式
隨著時代的快速發展，知識不斷更新，大部分企業的會計人員的專業能力有待加強。許多會計人員只能處理簡單的核算工作，對于復雜的會計核算和財務管理工作很少有人能夠勝任，所以企業應當加強對會計人員的業務培訓，培養專業化人才，適應會計信息化發展。
參考文獻：
[1]張瑞君， 陳虎， 張永冀.企業集團財務共享服務飛流程再造關鍵因素研究： 基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究， 2010（10）.
[2]張慶龍， 黃國成.創新業務領域服務企業集團財務共享[J]. 中國注冊會計師， 2012（1）.
