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財務共享建設經驗范文1
伴隨改革開放以來中國經濟的飛速發展，我國許多大型企業取得了長足的發展，企業的規模和競爭力在不斷提升，不少大型企業已經走向國際化發展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內外部市場環境反應的速度、內部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創新，以適應企業發展和競爭的需要。二航局推進“財務與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業財務共享中心建設中，以期實現財務、會計管理的專業化、精細化、高效化，實現財務與會計的高度協同管理，為企業創造更多的價值增值。
一、二航局快速發展帶來的管理困境
中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一。2006年，成為世界500強企業――中國交通建設股份有限公司的全資子公司。經過60多年的發展，現已成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑?、自治區）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區。近年來生產經營實現了跨越式發展，企業綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經營合同額480億，實現營業收入361億；2015年新簽經營合同額超500億，實現營業收入超400億。但是，隨著企業規模的不斷擴大和業務復雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。
（一）傳統增長方式難以為繼
建筑行業屬于市場競爭充分的行業，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經濟投資的放緩和經濟結構的轉型，受勞動力、資源、環境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅動的發展方式已難以為繼，技術、管理創新將是建筑業轉型升級的關鍵，建筑業正在從要素驅動、投資驅動向商業模式創新、管理創新驅動轉變。這些都要求建筑企業努力提升自身的管理和技術水平，以適應發展的新要求。
（二）人力資源十分緊缺
從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發展到480億元，經營規模迅速擴大，各專業的人力資源非常緊缺。經營規模的擴大帶來了各項目數量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統財務會計管理模式，需配置財會人員900多人，導致了適合企業要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業的人力資源成本控制帶來很大的壓力。
（三）企業運行成本不斷增加
中交二航局項目分散“點多線長”，區域內集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業各項辦公基礎設施重復投資、建設較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業運行成本、提高運行效率已經成為企業能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。
（四）企業管控難度不斷加大
中交二航局的核算單位遍布國內外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經法規、公司財會制度的貫徹執行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務狀況和經營成果，如何確保各單位的會計信息質量的可靠性等企業管控難題，都擺在了公司管理層面前。
二、財務與會計平行運行的內涵
在英美等發達國家大型企業集團中，財務會計組織架構發展的一種趨勢是在首席財務執行官（或財務總監）之下設置主計長和財務長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務長的主要職責是理財，主要負責財務策劃、控制、決策職能。
目前，中交二航局推行的“財務與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設和扁平化管理，即打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系、“集中、規范、高效”的會計管理體系和“兩級財務、會計機構服務三級組織”的扁平化管理。其具體內涵是指企業財務、會計工作分工既相對獨立，又相互協作，分別由財務資金部、會計部（財務共享中心）負責，財務工作主要由財務資金部負責；會計工作主要由會計部（財務共享中心）負責，在公司成立會計部（財務共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監督工作。
三、基于“財務與會計平行運行”財務共享模式的構建
管理理論的創新、信息技術的飛速發展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內財務共享服務模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區模式”的財務共享中心23個?？紤]到施工企業點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經驗總結，最終確定了基于“財務與會計平行運行”的“區域型財務共享中心”模式。在財務共享中心的建設過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創新，主要采取了以下有力措施。
（一）選擇合適的共享服務模式
施工企業具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務共享中心的建設帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎上，選擇了適合施工企業業務特點的“跨組織機構區域型財務共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區域內，能夠集合足夠多的單位達到規模效應，實現共享中心在優化人力資源配置方面的優勢；第二，以區域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監督的實現，降低單據傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區域內，各單位外部經營環境相同，在經營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。
（二）明確財務會計的職能分工
在基于“財會與會計平行運行”財務共享中心運行過程中，要想做到財務與會計的專業化、精細化管理和高效協同效應，就必須首先要明確各級財務與會計的職能定位和分工。中交二航局根據工作需要在公司層面成立了財務資金部、會計部（財務共享中心），在分子公司層面成立財務資金部，在項目部等基層單位實行委派財務總監制度。財務資金部及委派財務總監專注資金、預算、稅務、資產管理、成本費用管理、債權債務管理、投資管理、資產收益、財務監督與風險管理、商業保險、財務分析與評價等工作，側重于財務事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務共享中心）專注于會計核算、反映、監督工作，側重于執行企業各項財務、會計制度，反映企業的財務狀況、經營成果，為內外部相關利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務信息化管理、管理會計、人才隊伍建設等工作。
中交二航局財務共享中心以“服務為先、反映立本、監督至上”為服務宗旨，履行服務、反映、監督職能，為服務成員單位提供專業化、規范化、標準化的服務，包括會計核算、資金結算、會計報表、管理會計、制度執行監督等內容，持續為成員單位提供高質量、高效率的專業服務。
（三）建立健全服務組織機構
中交二航局根據業務分布和工作需要，建成了六大財務共享分中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務共享中心）管理，為其派出機構，考核及薪酬由公司會計部（財務共享中心）主要負責，確保了各財務共享中心工作的獨立性。六大財務共享中心服務的區域分布詳見表1。
同時，為確保財務共享中心的職能實現，根據專業化分工特點，財務共享中心設主任、副主任，并將財務共享中心分為資金結算組、費用薪酬組、資產成本組、收入報表組4個小組，在專業組下設資金結算、材料核算、協作施工、船機核算等14類專業崗位。財務共享中心組織機構如圖1所示。
（四）制定完善共享制度體系
中交二航局財務共享中心在建立之初，就特別注重財務共享中心管理制度的建設和完善工作，從職能定位、內部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續優化、制定各項制度30余項，為財務共享中心的運營管理提供了有力保障。財務共享制度列表詳見表2。
（五）流程梳理與優化
在財務共享中心業務流程設計過程中，財務共享中心認真梳理了各項業務管理流程，剔除了冗余和不必要的環節，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎上，優化業務財務工作流程44項，為財務共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務與會計平行運行”管理模式的區域性財務共享中心――武漢財務共享中心，到2015年已經全面建成國內六大財務共享中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），實現了國內業務財務共享全覆蓋目標，并取得了較好的預期成效。
（一）有力促進了公司規范化、標準化和專業化管理
中交二航局財務共享中心以統一的工作流程和業務標準為成員單位提供服務和監督，改變了以往服務單位經濟業務管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規范化和標準化；通過專業化分工，為服務單位提供財會專業化服務，提高了工作效率，讓服務單位專注于自身的核心業務。
（二）有效提升了企業的風險管控能力
中交二航局財務共享中心的建立，實現了“兩級會計機構服務三級組織”的會計管理架構，確保了對服務單位會計監督的獨立性；強化了國家財經法規、企業財務會計制度的執行力度；規范了服務單位各項經濟業務的管理，有效防范了財務風險；通過對流程的嚴格執行，強化了內部控制，實現了對關鍵風險控制點的控制。
（三）進一步提升了會計工作價值
中交二航局財務共享中心通過為服務成員單位提供專業化、標準化的會計服務，借助財務共享中心大數據中心支持，提高了會計信息質量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務單位會計信息的對比分析，發現管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務單位各級決策層提供決策參考依據。
2014年10月至2015年10月，各財務共享中心累計提交會計信息質量、財務管理、業務職能管理、內部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。
（四）切實節約了人力資源和管理成本
中交二航局財務共享中心的建設既實現了“財務與會計平行運行”管理，又實現了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業規模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統的財務會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。
（五）人才培養和經驗推廣
中交二航局通過多年的經驗積累，掌握了財務共享服務的各種模式和管理經驗，培養了一大批熟悉財務共享模式和運營管理的人才，初步具備財務共享規劃、建設、咨詢能力。中交二航局財務共享管理模式為中國交建財務共享中心建設提供了有益的探索經驗，中交二航局積極參與了中國交建財務共享中心建設頂層設計，為中國交建的財務共享建設輸送了有豐富管理經驗的財務共享管理人才。
（六）形成了較好的社會影響力
中交二航局積極組織和參與財務共享服務內外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設經驗，中交二航局財務共享中心模式和建設經驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優秀共享服務中心；同時，中交二航局財務共享中心被入選北京國家會計學院財務共享典型案例（詳見表3）。
五、未來提升方向
中交二航局財務共享中心建設雖然已經完成國內業務的全覆蓋，也取得了較好的經濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務對象提供更多的增值服務，與服務成員單位成為“共同成長伙伴”關系。
（一）進一步提高增值服務能力
根據SSON2015年蘇州會議調查情況表明，價值增值服務（Added Value）將是下一代共享中心發展的潛力和趨勢。中交二航局財務共享中心如何發揮財務共享中心作為企業管理大數據中心和云平臺的作用，有效利用數據為服務單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務必須努力的方向。
（二）加速企業信息化建設進程
中交二航局在現有信息平臺基礎上，要大力借助“互聯網+財會管理”模式，加快將財務共享中心與云計算、移動互聯網、影像數字、大數據等計算機技術有效融合，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統一的企業財務云中心，支持多終端接入和移動APP應用模式，實現公司業財一體化管理和財務共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協同應用。
（三）從財務流程到全業務流程的持續改進
財務流程的持續優化是無法與企業的業務流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業務流程，這也正是基于“財務與會計平行運行”財務共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業的集中，還是資金結算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業的業務流程、業務系統實現集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態。由此，帶來企業一系列業務流程的改變。
（四）從單純的成本中心向利潤中心轉換
未來中交二航局財務共享中心可以通過內部共享服務市場化改革方式，進一步擴大業務范圍、降低運營成本，向內外部出售服務、外包共享服務中心業務，實現服務收費和經營獲利，從成本中心轉變為利潤中心，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業切身利益，發揮經濟實體的功效。
（五）由多區域中心向中國區中心發展
財務共享建設經驗范文2
摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計
隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。
財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
1 地點選擇
財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。
2 流程設計
流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。
3 組織的調整
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。
4 政策法規的遵循
共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。
5 信息技術的支持
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。
6 財務共享服務中心的績效管理
財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。
財務共享建設經驗范文3
摘要：近年來，財務共享服務在國際大型油田企業中得到有效應用，并帶來了財務管理工作革新，但在國內油田行業中尚處于試點階段，相關學術研究不足。校針對我國油田企業，分析實施財務共享服務對其影響，并探討應對對策。
關鍵詞 ：財務共享；油田企業；影響，對策
一、油田企業財務共享中心的構建思路
我國油田企業已經意識到財務管理模式改革的迫切，財務共享服務模式的應用勢在必行。根據對中國石化的相關調研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構建共享服務平臺，并提出“共享服務建設財務先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結合國內外共享服務的建設歷程和實施經驗，制定了一套適合企業自身的財務共享服務系統建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內的13 家單位，作為第一批財務共享試點單位。
2014 年7 月4 日，中國石化財務共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務共享服務框架。
該方案中，財務共享服務建設將遵循“總體規劃、分步實施、試點先行、效果導向、優化流程、持續改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。
二、財務共享服務模式對油田的影響
財務共享服務的實施將油田企業財務業務重新梳理和優化，大量基礎性、同質性業務的流程化處理提高了工作效率，節省了財務管理成本，實現了財務人員的分化和戰略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業戰略發展提供了更有效的戰略支撐。同時，財務共享服務這一新興管理理念的實施，是對油田企業較為傳統的管理文化的挑戰，將海外業務納入共享中心服務范圍不得不考慮當地相關法律的約束。
1.積極影響
（1）實現了財務工作規模經濟效益。財務共享服務模式的規?；芾碛行Ы档土素攧展芾砉ぷ鞒杀?，主要體現在人員需求和資源消耗上的有效節省。中石油在世界各地設有8000 多個責任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數據，財務共享服務使油田企業會計核算工作集中到財務共享中心，實現了油田財務業務的規?；幚?，使會計核算工作效率和質量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。
（2）促進油田企業財務職能轉變。財務共享服務的實施將傳統財務人員被分化為共享中心財務人員、業務財務人員和高端財務決策人員，財務共享服務的應用將基礎核算等傳統職能從油田企業財務工作中剝離出來，財務人員將有更多的精力投入到油田注水系統、油氣集輸等活動的成本跟蹤和控制中去，促進油藏經營區塊全面預算、油田成本管理等財務管理工作的創新、創效。在國內各大油田油藏經營管理理念盛行的形式下，轉型后的業務財務人員和財務決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經營管理團隊中重要的決策支持者。
（3）有效支撐集團戰略實現。財務共享中心在設計之初就最大程度上統一了與各業務單元的財務口徑，致使所有的業務單元業務處理都嚴格按照統一的標準來執行，所有業務單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務共享服務模式實現了油田企業傳統財務管理模式下財務組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環節，提高了各級財務數據匯總、財務報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業務部門的生產運營狀況，有利于監控各單位固定資產的使用狀況，通過加強通用資產的流動來減少資產閑置成本、提高使用效率，從而為實現集團實時管控提供了依據。此外，財務共享中心契合了油田企業跨國、跨地區的業務擴張進程。當公司通過新建或收購成立分子公司時，財務共享服務中心能立即為其提供服務，提高了企業的整合能力與核心競爭力。
2.挑戰
（1）對傳統管理思想的挑戰。
油田企業在實施共享服務計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務人員支持、重組整個組織以及企業文化都是必需的。目前油田企業財務管理中傳統模式占據主導地位，部分財會人員的思維未達到財務共享服務模式要求。同時，財務共享服務系統的建立勢必削弱了集團和各業務單元部分部門的職能和權利。
（2）對人力資源管理的挑戰。
財務共享服務將大量基礎性業務集中處理，相應財務人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務共享服務模式的應用，將迫使公司縮減當前財務人員規模。油田企業一旦全面推行財務共享服務模式，數萬人規模的財會人員得到妥善安排成為財務管理模式變革順利進行的重要保證。
對于我國油田企業來說，財務共享服務模式變革尚未具有成熟經驗。一方面，企業需要通過外部招聘和內部培養來滿足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續培養及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設初期成為企業的成本中心，設計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業的財務管理效率。
（3）對信息系統管理的挑戰
財務共享服務實施的一個重要前提是統一的操作管理平臺，因此需要油田企業各級單位廣泛參與，以適應相關要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。
信息技術的廣泛使用伴隨著信息風險加大，信息系統權限設置不明確、信息調用監管不到位都會造成財務信息泄露，而信息系統使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網絡安全技術不過關、數據備份不足等風險將影響到財務共享服務中心的效率和效果以及客戶的信息安全。
三、協調油田企業財會工作與財務共享服務的建議
1.充分利用財務共享服務優勢改進財務工作
在共享服務模式下，企業應重新定義業務單位和總部財務系統的工作職能與重點，合理分配財務人員，對剝離后的財務管理工作進行流程改進和制度完善。業務單位財務部門要厘清適于進行共享處理的業務和財務管理工作中突出問題，參與共享中心業務處理流程設計與優化，加速推進財務共享服務模式建設。
2.實現財務管理與生產管理的進一步對接
生產成本控制、預算的制定與執行是油田企業生產管理效率關鍵所在，而油田生產過程復雜，業務單位財務部門應加強經營型和現場型財務職能建設。一方面，應加強業務現場管理能力，借助于共享系統提供的動態成本監控優化作業認定，并實現持續改進，；另一方面，油田企業應借助于財務共享系統動態監督和檢查預算執行情況，實時反饋給企業財務總部，并組織業務單位財務人員重點實地調研各單位生產經營任務、主要業績指標的完成質量，針對問題提出解決建議。
3.加強人力資源管理對財務工作改革的同步支持（1）做好財務工作職能轉變下財務人員分流工作。油田業務部門應根據實際需求和財務人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業務單位現場財務管理工作和共享中心的運營需求。
（2）做好財務職能轉變下財務人員引入工作。油田企業業務單位在人才引進時應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業不同單位、不同地域的財務會計人員流動，彌補部分單位財務會計工作中短板。
（3）建立長效、穩定的財務人員培訓和流動機制。油田企業應對共享中心財務人員、業務財務人員和管理會計人員制定不同的培養方案，利用油田企業內部人才資源和外部財務共享服務機構專家團隊、高校等合作方式，形成對財務人員的業務能力和管理決策能力的持續性提高，突出財務工作的數據分析和決策支持能力培訓，重點建設財務共享服務中心高素質、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業核心業務發展的管理決策；
4.加強財務信息系統和營運信息系統建設
（1）全面推進油田各業務單位信息化建設。油田企業應以試點建設的共享中心為基礎，在同一技術標準上加強各業務單位信息系統建設，實現業務單位信心系統與共享中心網絡報銷系統、電子支付、影像管理、數據分析和報告工具、銀企互聯等應用系統融洽整合。
（2）設計完善的實物與信息流通機制。油田企業應建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統，方便財務會計部門將原始憑證等實物信息轉換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。
（3）加強網絡安全建設。財務共享服務模式下，業務單位在實現信息系統與共享信息系統對接時應注意核心數據的安全保密工作，通過訪問權限的控制、建立健全網絡安全管理制度體系的等措施，做到信息數據的保密和有效備份。
參考文獻：
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財務共享建設經驗范文4
【關鍵詞】財務共享服務；管理會計；保險企業
1引言
保險企業在財務共享服務下應用管理會計，應強化業財融合的深度，創建完善的管理會計工作機制，打造優秀的人才隊伍，增強相關體系的建設力度，借助信息化技術、業財融合方式、人才隊伍的支持，提升財務共享服務環境下的管理會計應用水平，達到預期的工作目標和發展目的。
2財務共享服務下管理會計在保險企業應用的意義
目前我國政府部門已經開始重點關注管理會計體系的建設、推行、發展，提出了相應的指導意見，在政府部門的引導下增強了管理會計的服務工作水平，為增強各行各業領域中的管理會計工作水平提供基礎保障，保險企業在實際發展的進程中要想更好地順應時代、抓住更多的發展機遇，就應依托于財務共享服務，強化管理會計應用的實踐力度，形成業財融合發展的基礎形式。尤其是近年來在信息技術發展的環境下，人工智能技術、大數據技術與云計算技術應運而生，財務工作的內部與外部環境發生了一系列的變化，傳統的工作方式轉變成為新時期的業財融合模式，并且財務共享服務也開始廣泛運用，成為工作中最為重要的系統，將其應用在保險企業的工作領域中，不斷完善財務共享服務模式，能夠增強管理會計的應用有效性，滿足保險企業的轉型升級內在需求，使得企業在改革發展的過程中迎來更多新的機遇，借助管理會計將業務與財務工作相互融合，開發更多新的產品結構與業務結構，增強轉型發展的效果，與此同時，保險企業在內部戰略轉型的過程中，還可以通過財務共享服務下的管理會計，完善預測功能、規劃功能、考核功能、決策功能和控制功能，真正意義上增強管理會計的工作效果，發揮財務共享服務的價值。
3財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用措施
3.1完善管理會計工作體系
通常情況下，保險企業的工作中涉及很多類型的經營管理模式，企業的發展規模與管理會計的應用效果存在較高程度的差異性，如果單純應用某種財務共享服務下的管理會計模式將會導致出現不適應、不合理的問題，所以保險企業應結合本身的經營與發展特征，創建能夠提高工作效率，保證決策支撐水平的管理會計工作體系。
3.1.1健全基礎數據信息的核算體系
建議保險企業在工作中統一相應的基礎數據信息核算工作標準規則，明確日常管理會計在成本費用方面的分攤規則與處理要求，使得基礎數據清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能夠增強基礎數據信息處理的可靠性和穩定性。建議保險企業積極分析其他企業在財務共享服務下管理會計應用的成功性、成熟性經驗措施，創建完善的工作體系，全面設置其中的財務分析指標、業績預算與風險指標等，按照自身的狀況編制完善的戰略規劃內容，開發具有一定的決策功能、導向功能的財務分析體系，為企業的管理層面、操作層面與決策層面提供準確的工作依據。
3.1.2創建信息化、智能化的體系
建議保險企業在信息技術快速發展的時代下，創建具有一定信息化與智能化水平的管理會計工作體系，積極借助財務共享服務，增強自身的管理會計應用效果。首先，智能化建設的工作中積極運用先進的云計算技術、互聯網技術與人工智能技術等，在新時期的大數據時代下，增強管理會計的信息化建設效果。其次，保險企業需結合內部環境與外部環境的變化情況，制定整體性的管理會計信息化建設規劃方案，利用財務共享服務達到良好的智能化升級目的，在先進智能化技術的支撐下，創建較為完善的數據庫系統，使財務共享升級、管理會計數據信息的有效控制都能得到數據庫系統的支持，進一步形成良好的保障作用。
3.1.3建設財務共享的大數據系統
我國互聯網技術快速發展的進程中，多數保險企業都開始建設集中化程度不同的財務共享中心，運用先進的人工智能技術、數字信息技術等使得財務共享系統向著采購共享方面、稅務共享方面、商旅共享方面延伸發展，不僅能夠將財務管理工作與日常生產經營相互打通，還能形成風險控制的支持作用、內外管理工作的支撐作用。但是，要想在財務共享服務下有效增強管理會計應用水平，就必須重點關注相關的財務共享大數據系統與平臺的升級發展，嚴格升級處理的同時保證各項工作的有效執行、良好發展。與此同時應注意在建設大數據系統的過程中，重點關注會計大數據、保險企業業務大數據、預算大數據、稅務大數據、績效大數據、風險大數據的有效處理與整合，尤其是風險方面應借助大數據技術進行風險問題事前的預防、事中的有效控制、事后的歸納總結，確保在新時期的環境下提高大數據技術的應用水平。
3.2強化業財融合的力度
財務共享的背景下，保險企業應用管理會計應重視業財融合，將管理會計工作深入融合到保險企業的各個領域、各個層次、各個環節，將業務流程當作基礎部分，采用先進的管理會計工具、方法等，有效增強財務工作在業務領域中的指導作用，從系統層面、人員層面、組織架構層面不斷提高業財之間的融合效果。
3.2.1強化系統的融合力度
系統融合發展與信息技術的支持存在直接聯系，保險企業在工作中要想更好地借助財務共享服務增強管理會計應用效果，真正意義上實現業財融合的發展目的，就應借助信息技術從系統層面將業務和財務相互融合，利用大數據平臺整合保險企業的業務管理工作、銷售工作、財務管理工作、稅務籌劃工作、風險防控工作等，在信息技術的支持下創建一體化的業財融合平臺，橫向性地將各種工作相互連通，縱向性地使得各個部分之間集中控制，為財務人員獲得決策分析數據信息、預測規劃數據信息等提供基礎性的支持，以此提高管理會計的應用水平。
3.2.2增強人員的融合效果
首先，財務工作人員需要與業務部門之間相互合作，積極并全面參與保險企業的業務經營活動，將其作為基礎將業務領域中所遇到的問題帶入財務工作中，以財務共享服務中的數據信息為依托，針對各種數據中的業務問題嚴格分析與探索，尋找問題發生的原因，提出一定的改進措施，為企業管理人員和決策人員提供基本性的幫助。其次，保險企業的業務工作者也應該進入財務領域中，對財務工作有著深入的了解，同時提供相應的支持，這樣在一定程度上能夠挖掘業財融合的潛力，提高業務部門與財務部門的融合效果與資源整合效率[1]。
3.2.3組織架構方面的整合
建議保險企業在自身的經營發展過程中，創建管理會計與財務共享服務相互融合的工作模式，在管理會計的日常工作中，使用財務共享服務系統與信息系統，借助先進性的管理會計工具措施，為業務部門提供預測數據、決策數據、規劃數據、考核數據等，便于保險企業的管理部門按照管理會計所提供的數據制定完善的規劃方案，戰略機制與決策體系，與此同時，在應用財務共享服務的過程中，需重點關注傳統財務職能工作的集中化處理，將其和其他的共享系統模塊之間相互銜接，形成智能化的銜接模式，這樣不僅能夠在業財融合的過程中提升保險企業的運營工作效率，還能提高管理工作的系統化水平，保證風險控制的有效性。
3.3打造管理會計人才隊伍
保險企業在財務共享服務的背景下，要想增強管理會計的應用效果，就應重點打造高素質、專業性的管理會計人才隊伍，確保工作人員具有一定的專業化能力，可以在自身的工作領域中積極運用各種專業知識和技能規范性地完成任務。首先，保險企業的管理部門應形成正確的管理會計觀念，給予一定重視的同時將管理會計融入事前的預測工作、事中的控制任務與事后的評價活動中，為財務工作提供相應的空間，將管理會計的創造價值能力與決策支持功能、管理支持功能充分發揮出來。其次，有關的財務工作者也應形成正確的觀念意識，掌握先進技能，參與保險企業的業務目標制定、成本控制方案制定與業務方案制定等工作領域，為管理人員和決策人員提供準確的數據依據，爭取增強業務和財務相互融合的有效性。最后，為提升管理會計人員的工作水平和能力，保險企業應重點開展培訓活動，通過有效的培訓措施，使得管理會計相關工作人員能夠全面掌握先進的技能與專業知識，可以在自身工作領域中增強管理會計應用的專業化程度，提升財務共享服務的利用效果。另外，還需編制責任機制和制度，明確每位管理會計工作人員的日常職責標準，如果在責任范圍之內出現了嚴重的問題，就要懲罰負責人，增強其專業性工作的積極度[2]。
4財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用難點與對策
目前雖然多數保險企業已經開始重視財務共享服務下的管理會計應用，但是，應用過程中還存有管理會計體系建設的難點、搭接的難點等，不利于管理會計的有效應用、良好發展。因此，財務共享服務下保險企業應結合管理會計的應用難點和實際情況，針對性地進行控制，確保管理會計的有效運用。主要難點和應對措施如下。
4.1體系建設的難點和應對
當前，保險企業在財務共享服務下，采用管理會計所建設的工作體系，經常會存在潛在風險問題，尤其是最初階段，建設相關體系框架，中間階段體系應用的過程中，如果不能合理預防和預測風險問題，將會導致體系的建設有效性降低，與此同時，體系的建設缺乏作業標準化和規范化，基礎數據信息的來源缺少一定的可靠性，再加上數據信息的內容非常復雜，如果不能嚴格地進行考察與控制，很容易引發虛假數據的問題，對相關體系的建設和發展都會造成不利的危害。因此，保險企業在建設財務共享服務下管理會計體系的過程中，應結合此類難點問題，針對性地進行控制和優化處理，確保有關體系的高效建設、有效發展。主要的難點應對措施如下。
4.1.1預防體系建設的風險問題
保險企業建設有關管理會計體系的過程中，應有效預防風險問題，尤其是財務共享服務中心所隱藏的風險隱患。首先，體系建設工作中重點設置操控項服務的標準體系、績效考核與內控工作的體系等，健全服務中心框架模式，由于不同保險企業所在的地區稅收制度與政策存在一定的差異性，因此，需要按照當地區域的稅收政策特點與各項法律制度要求等完善體系的建設標準。其次，為預防出現體系建設過程中的風險隱患問題，應保證財務共享中心運營人員科學化地配置，所有人員的專業素質都需要與標準要求相符，提升人員職責設置與分配的清晰度和合理性，及時發現財務共享服務系統應用和推進過程中所遇到的阻力和問題，明確各個利益相關者的情況，從多個層面和維度預測可能會出現的財務共享中心管理會計工作潛在風險，在建設體系的環節中有效規避風險問題，保證系統應用的安全性。
4.1.2提高體系建設的標準化水平
有關工作體系建設的標準化程度直接影響保險企業在財務共享服務背景下管理會計的應用效果，因此，建議企業根據目前體系建設的標準化難點，積極借鑒各行各業的體系，建設成熟經驗和先進做法，體系建設的階段，將保險企業本身的業財融合情況管理會計工作情況等作為基礎，利用其他企業優秀成功的經驗創建較為完善的工作模式，因地制宜地建設相應體系，增強體系與企業之間工作的適應性。與此同時，近年來在業務規模不斷提升、業務模式呈現出多元化與復雜化狀態的同時，企業也應該完善體系建設的作業標準，在標準化建設的同時，發揮不同技術與模式的作用價值[3]。
4.1.3增強基礎數據信息來源的真實性
基礎信息來源不合理、不可靠屬于目前多數保險企業在財務共享服務下應用管理會計并建設相應體系的難點，因此，保險企業應結合實際情況不斷增強基礎數據信息來源的合理性、真實性與可靠性，重點研究分析各類復雜煩瑣的數據信息內容，所有人員都需認真負責分析數據真實性，保證數據信息來源的可靠度，與此同時，保險企業應考慮到傳統財務會計工作過程中相關的財務人員缺乏一定的數據信息分析、宏觀控制、深度挖掘的能力，因此，在財務共享服務下的管理會計應用期間，需保證所有的工作人員都應該經過培訓與學習，增強數據分析、控制、挖掘等技能，確保所有基礎數據信息都可以滿足相應的工作標準[4]。
4.2相關體系搭接的難點和控制
管理會計工作體系搭接的過程中，雖然已經借助財務共享服務提升了各個部門管理會計體系的應用效果，但是由于缺乏一定的領導和管理力度，經常會出現各部門之間體系搭接的難點和問題，因此，在新時期的環境中應結合體系搭接的需求有效進行應對。建議保險企業在自身的工作中，結合部門之間體系搭接的難點問題，強化領導和管理力度，切實按照業務部門和財務部門的工作體系內容相互之間進行搭接，增強各個部門之間的溝通交流力度，真正意義上將業務與財務部門的管理會計工作體系有機整合，形成整體性一體化的網絡系統，與此同時，在領導和管理的過程中，可通過健全統籌考核制度、內控制度與責任分工制度等形式，增強各部門之間體系的搭接水平[5]。
5結語
綜上所述，保險企業在新時期的財務共享服務背景下，積極應用管理會計具有十分重要的意義，因此，建議保險企業結合財務共享服務下的管理會計應用特點和需求，積極建設相應的工作體系，增強人才的專業化程度，保證所有工作的有效實施，應對目前存在的體系建設難點和搭接難點，從根本層面提升財務共享服務下的管理會計應用有效性。
【參考文獻】
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財務共享建設經驗范文5
關鍵詞：高校；財務管理；信息化建設；研究
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、高校財務管理信息化的內涵
隨著IT技術和網絡技術的快速發展，高校的財務管理和經濟運行出現了許多新的特征，高校財務管理信息化建設作為高校數字化校園網絡的重要組成部分，是對傳統財務管理模式的創新，是高校財務管理改革的重要內容，對促進高校教育事業的持續健康發展起著重要作用。
高校財務管理信息化是以先進網絡技術和信息管理技術為手段，對高校財務工作系統模式和資源進行升級改造，對高校財務管理活動與以計算機軟硬件系統信息技術進行整合重組，將財務信息有效集成和優化，實現對學校內部各項信息資源的共享，以提高高校財務管理效率和服務質量[1]。高校財務管理信息化內容主要包括會計核算信息化、預算管理信息化、經費管理信息化、固定資產管理信息化、工資核算信息化、學費收繳信息化、校園一卡通信息化等。
二、高校財務管理信息化建設存在的問題
1.觀念認識存在不足
部分高校對財務管理信息化建設認識有待提高。一些高校決策層對財務信息化重視不夠，缺乏創新意識和創新理念，沒有認識到財務信息化對高校的持續發展所起的重要作用，思想上仍存在著重核算、輕管理的理念，認為財務管理信息化就是會計電算化，忽視了對財務控制、財務分析以及財務決策等信息化方面的投入，在決策層面經常憑借個人經驗和主觀意志來做出判斷，時常出現財務信息與教學、科研等信息方面沖突，無法適應新形勢下高校發展的需要。
2.內部控制制度落后
隨著IT技術和網絡技術的引入，高校財務內部控制的重點和范圍發生了明顯變化，傳統內部控制對象是高校財務人員，通過建立完善的內部控制制度和崗位責任制來保證財務信息的準確性和安全性。財務管理信息化以后，增設了對網絡系統管理員和維護員的控制。內部控制的重點轉移對財務信息數字化控制、人機交互處理授權控制以及信息傳輸控制等方面，范圍涉及到計算機數據處理職能和會計職能等方面[2]，增加了內控難度，制約了財務管理信息化的發展。
3.技術網絡條件制約
目前，部分高校財務軟件功能尚不完善，信息網絡存在安全隱患。一方面，
一些高校財務管理軟件缺乏針對性和靈活性，不能直接有效地生成決策所需要的信息數據，一定程度上降低了信息反饋的時效性。同時，財務軟件之間、部門系統之間兼容度不高，信息共享有限，降低了工作效率。另一方面，網絡安全也面臨風險。財務管理信息化幾乎完全依賴于網絡，如果系統網絡出現故障癱瘓問題，或者面臨病毒侵擾，就會嚴重影響高校財務的日常報銷和業務活動。
4.專業人才面臨短缺
一方面，目前很多高校財務人員綜合素質不高，只專注平時的報銷業務，習慣于傳統的工作方式和思維方法，對網絡技術、計算機技術了解很少，缺乏較強的創新能力，軟件的應用技能不強，對現代財務管理信息技術和管理手段有排斥和抵觸情緒，一定程度上影響了財務管理信息化建設。另一方面，高校財務內部懂計算機的人只注重系統維護和計算機應用等方面的技能，但財務管理知識相對缺乏，信息不對稱造成理解偏差，從根本上限制了財務信息化進程。
三、高校財務管理信息化建設的解決對策
1.創新管理觀念，提高思想認識
首先，高校管理者要更新管理理念，提高對財務管理信息化建設的認識，加大宣傳力度，重視和支持財務信息化建設工作，從思想上高度重視。其次，應結合學校的具體情況和未來的發展方向，咨詢相關學者和專家，研討相關的財務管理制度，制定有效可行的信息化管理規則，對人力、物力和財力等方面加大投入，積極開展信息化建設。最后，采用先進的管理思想，運用財務信息化相關數據來進行判斷和決策，避免出現主觀臆斷，積極與學校各部門之間進行溝通和合作，協調解決各種問題，推動財務管理信息化建設工作順利開展。
2.加強制度建設，消除內控隱患
一要制定信息規范制度。打破局域內部間的信息規則壁壘，使信息編碼方式統一化，確保財務信息系統里的數據具有可比性和交換性，保證數據信息的共享，以達到對信息的全面監控[3]。二要完善內部控制制度。規范信息化系統中的崗位責任制、數據管理權限制以及內部審計制度，規范業務操作流程和信息管理模式，進行信息監督和崗位牽制。三要建立跟蹤保護制度。應對財務信息數據進行妥善保管和定期備份，建立財務網絡管理檔案，確保信息系統的安全可靠，防止因管理不善造成財務信息數據的破壞和丟失。
3.完善技術支持，維護網絡安全
首先，開發和完善財務管理信息系統，提供強力技術支持。將財務會計核算系統與工資管理、固定資產管理、收費管理有機結合起來，提升軟件的分析和預測等決策功能。同時，增加查詢服務功能，實現財務管理系統的全面信息化，達到信息共享，保持通道暢通。其次，維護信息網絡，確保數據安全。嚴格規范信息系統各類操作人員的權限設置問題，提高系統使用的安全性和保密性，防范和控制信息系統風險。制定網絡安全訪問策略和合理規劃網絡、實行多級訪問控制、建立病毒防護體系、采用數據備份和恢復技術等[4]。
4.提高人員素質，強化培訓教育
第一，加強財務人員業務培訓。努力增強財務人員的理論素養和實踐操作能力，重新審視在信息化條件下的工作職責，逐漸培養一支素質和能力成熟的信息化隊伍。第二，積極引進人才。積極引進適應高校財務管理信息化建設的專業人才，引進兼具管理、軟件開發、系統維護以及計算機應用等方面的復合型人才[5]，為信息化建設提供智力支持。第三，努力開展對外交流。向財務人員提供交流和學習的機會和平臺，使其了解和學習財務管理信息化建設的先進做法和管理經驗，進一步提升財務管理水平和服務質量，加速財務管理信息化的步伐。
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注： 基金項目：遼寧省一般課題
財務共享建設經驗范文6
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域?，F在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
