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財務共享中心稅務管理范文1
財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創造了更大的價值、節約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。
要分析財務共享中心是如何提升企業財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業帶來的意義。
一、降低管理成本，提高效率
施工企業采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優勢的，它可以有效地執行核算和監督職能，但是隨著企業規模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業帶來了一筆不小的支出。
財務共享中心把分散在各個地區的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。
首先，企業財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業整個財務管理機構運作實現了規模化，需要的財務操作人員數量大大減少。并且通過流程再造和優化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。
其次，財務共享服務中心的建立實現了企業的規模經濟，企業內部的財務共享服務中心通過與外部專業公司的同行業競爭，持續不斷地提高財務運作的效率，很好地節約了成本。除此之外，企業還可以通過統一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。
再次，財務共享服務中心很好的優化了整個企業的組織。它相當于把企業內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業務上去，很好地聚集了企業的資源發展其核心業務。
最后，財務共享服務中心用其專業性可以提升財務處理的服務質量，降低企業相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。
從本企業內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業的業務和規模不斷發展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增強信息的標準化
財務共享服務中心建立以后，企業的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統一和規范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業十分關注的問題之一，它直接關系到企業的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統一的信息數據體系客觀真實的反映企業的財務狀況。
三、優化了財務管理工作流程
建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規?；?，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統一運營的模式。在財務共享服務中心整個規模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。
以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統一的操作，可以確保企業用相同的規范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規情況所帶來的風險和損失。
很多企業建立財務共享服務中心的初衷是成本節約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業務時，各個業務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業務部門之間因為對標準執行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統一標準上可以更有可比性，這對于企業的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業知識結構開發出更專業、更有效的服務技術，并在企業內推廣。
四、強化了財務職能
“去職能化”這個詞在企業中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業其它部門的專業性財務管理要求予以考慮。
例如，會計核算的基礎業務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。
因此，企業在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發與協調等方式來進行磨合。
五、強化了總部監控職能
在企業原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業帶來的損失無法估計。
財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業務分工的財務作業模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監督作用。
另外，財務共享服務中心的建立對企業的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業性業務的開展，最終強化了企業戰略核心能力。
除此以外，報表格式的統一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業的發展和壯大，企業潛在的獲益會逐漸顯現出來。
六、企業財務共享中心的不足
企業建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。
首先，財務集中使得財務與業務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業的發展是有害無益的。
其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。
再次，信息管理與系統成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業就帶來了很大的經濟負擔。
最后，財務共享中心建立的出發點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。
【參考文獻】
[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.
財務共享中心稅務管理范文2
【關鍵詞】海外企業財務管理共享中心匯率風險信用保險優化對策
【中圖分類號】F275
一、引言
當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施“走出去”戰略的大背景下，國家進一步提出建設“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。
海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。
二、海外財務管理的現狀和挑戰
財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。
海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。
對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。
另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注?？v觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。
隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。
三、海外財務管理的優化措施與途徑
（一）財務共享中心
面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立“財務共享中心”成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。
1.戰略
轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。
2.組織與人員
實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。
3.業務流程
傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程；整合海外報銷流程；整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程；建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。
由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。
4.信息系統
財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。
（二）資金集中管理
資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。
1.資金內控體系建設
對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。
2.海外融資平臺
集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。
在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式（如票據貼現、融資租賃等）結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。
3.信用保險
海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。
（三）外匯風險管控
外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。
1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口
海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為“收硬付軟”。實際操作中盡量做到“收、付、借、還”幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。
在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。
2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險
海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。
在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。
（四）稅務風險管控
當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。
為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面；其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制；最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。
（五）國際化財務管理人才培養
海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。
培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。
四、結語
經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，海外公司面臨的競爭也越來越激烈。企業需要不斷學習，在借鑒國際先進的管理理念和管理模式的基礎上，可以通過建立財務共享中心，集中管理海外資金，防范、控制外匯風險，培養高素質高能力的國際化財務管理人才，不斷加強集團管控水平，提高企業的競爭力，形成一套適合我國企業現實情況的財務管理模式，并與集團海外發展戰略相匹配，促進集團企業快速發展壯大。
主要參考文獻：
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[6]劉華光.我國企業海外公司財務管理制度體系優化[J].財會通訊，2013，20：65-66.
財務共享中心稅務管理范文3
當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施走出去戰略的大背景下，國家進一步提出建設絲綢之路經濟帶和21 世紀海上絲綢之路(簡稱一帶一路)的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。
二、海外財務管理的現狀和挑戰
財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015 年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016 年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注?？v觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。
三、海外財務管理的優化措施與途徑
(一)財務共享中心
面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立財務共享中心成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。
1.戰略
轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。
2.組織與人員
實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。
3.業務流程
傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程;整合海外報銷流程;整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程;建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。
4.信息系統
財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP 等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。
(二)資金集中管理
資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500 強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。
1.資金內控體系建設
對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。
2.海外融資平臺
集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式(如票據貼現、融資租賃等)結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。
3.信用保險
海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。
(三)外匯風險管控
外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。
1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口
海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。
2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險
海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。
(四)稅務風險管控
當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面;其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制;最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。
(五)國際化財務管理人才培養
海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。
財務共享中心稅務管理范文4
摘要：大數據時代引起全新的社會變革，從而引起會計與財務的理念、功能、模式和方式方法將要發生一場顛覆性的變革。面對強大的變革，我們該如何轉型，出路在哪里，本文試著去探討，給正在奮斗中的會計人一點前進的方向。
關鍵詞 ：大數據；財務變革；大財務；轉型方向
隨著大數據時代的到來，很多傳統的財務工作已經被機器、系統、大數據所替代，很多財務人員從核算工作中脫離開來，原財務人員編制得以釋放，那這些釋放的財務人員是分流還是轉型？我們會計人員將來的出路又在哪里？這是值得我們深思的問題，筆者認為，在大數據時代下研究會計人員的轉型與出路具有十分重要的意義。
一、大數據時代推動“大財務”
大數據的信息源不受時間與空間的限制，其本身沒有太多價值，而是基于大數據的處理與分析可以為企業帶來巨大的增值價值。大數據時代的財務管理與傳統的財務管理相比，存在很大的不同，一些原本不屬于傳統財務范疇的理念、工作等會進入大數據時代的財務管理視野，“大財務”將成為新常態。大數據的出現將會對財務管理的理念和模式產生影響甚至是顛覆性的影響，該影響要求財務管理不能局限于傳統的財務領域，應向研發、銷售、人力資源等多個領域延伸并以對跟企業業務有關的一切數據的收集、處理和分析為主導形成新的工作模式。
大財務將重塑財務。大財務以堅實的大數據為基礎，推動全面預算管理、集團資金集中管理、內部控制能高效、順暢地運行，這使得財務能在企業決策和管理中扮演更為重要的角色，對企業價值增值發揮更大的作用。
二、財務組織變革推動財務人員職能轉型
（一）向“管理會計”轉型
隨著信息化與大數據時代的不斷推進，管理會計彰顯得越來越重要。我們可以從以下幾個方面作為我們的職業方向：
1.成本控制與內部控制人員
成本的高低是企業獲得市場的一個很關鍵的因素。大數據時代下，專業的成本控制與分析人員，不僅僅有一定的財務專業知識，還需要深入企業了解企業的工藝流程、生產過程、整個內控流程，關注生產效率、報廢率、各種成本的差異、各費用的使用合理情況，通過大數據技術，及時采集到與企業成本的相關數據，并應用于成本控制系統，進行分配與歸集，分析成本構成，從而達到對公司進行進行有效控制的目的，為公司的決策提供依據。
2.預測與全面預算人員
現代企業管理進行事后管理，用erp 等信息化手段已經不能適應，越來越多的企業期望在事前進行控制，預算作為基于事前控制來制定目標的一個方法，越發顯得越重要。而目前大部分企業還停留在初級階段，很多數據仍然是拍腦袋想出來的。在大數據時代下，財務作為全面預算的領頭羊，要帶領全員參與預算，建立企業的全面預算管理信息化平臺，從企業的戰略規劃、到戰略規劃目標分解、到預算編制、到預算執行控制、到預算分析報告的編制、預算的考核、以及到最后如何影響下一期的戰略規劃，讓預算起到真正的作用。
3.專業的財務分析人員
大數據時代下，我們擁有專業的分析技能，能夠從海量的財務數據及非財務數據中分析出對公司有價值的信息顯得尤為重要，同時我們還可以在數據分析過程中更全面地了解到企業的現狀及問題，及時地評價企業的財務狀況和經營成果，為改善企業的經營管理提供更有價值的分析。
4.風險管理人員
風險管理的職能在于建立適合公司的風險管理體系，包括識別風險點、風險估測、風險評估、風險監控技術及風險管理結果檢測，從而將風險控制可影響的范圍內，保證企業健康的可持續性發展。
5.CFO的職能轉換
大數據時代，CFO將在企業價值創造中扮演更為重要的角色。在該時代，CFO不能再僅僅停留在以核算為基礎的流程管理上，其主要職能應轉變為以價值分析和企業整體績效的提升為重點，通過利用先進的管理技術和平臺，對海量的財務、商業數據進行分析，發掘價值增長點，通過高效的財務流程對企業的現金流、收購兼并、資源配置、風險管控等進行管理，利用大數據等分析工具獲得深度洞察，將資源更好配置在快速增長的領域，從而不斷為企業創造價值。
專業的管理會計人員除了要具備財務報告、財務分析、風險管理、成本管理等專業知識，還應有價值管理、戰略管理、公司治理、管理技能等相關技能，這對轉型人員的要求都很高，要求我們應加強自身的學習與知識更新，修練深厚內功，從而為自己的脫穎而出提供基礎，機會從來都是給有準備的人。
（二）財務共享服務中心人員
“大財務”理念呼吁財務共享，將以往占主要工作精力的交易業務集中化，并借此形成數據中心，為未來的決策支撐打下基礎。
財務共享服務中心（FSSC）人員是財務人員轉型的一個方向。FSSC 有專來的設計好的標準流程，包括應收、應付、費用報銷、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、稅務籌劃，綜合來說就是財務核算和基礎財務分析。
其職能對財務人員的要求不算高，有一定的財務基礎、英語和計算機基礎，經過一定的培訓即可上崗。對于初級階段的財務人員是一個不錯的選擇，可以學到一整套的財務核算流程。之后可以向FSSC 的技術人員實現二次轉型，其應該熟悉信息化和標準化、績效管理、內部控制。
（三）業務財務人員
一直以來，財務人員脫離業務，一直坐在辦公室核算，而業務財務人員應深入各個業務與部門，把業務信息轉變為財務信息，提供專業的財務分析，為企業決策提供依據。海爾集團的業務財務人員的成功轉型為我們提供了很好的參考作用。
（四）稅務經理人
轉移定價、高新技術企業、研發費用加計扣除等稅務話題經久不衰，稅務經理這一職業經理人成為企業與稅務局的紐帶，越來越重要。這一轉型需要我們掌握國家及國際的稅收政策，并且有很強的溝通能力與談判技巧，遵守國家稅法，同時又為企業創造價值。
三、結論與展望
大數據時代帶來了“大財務”，財務會計轉變為戰略決策的核心位置，帶來了挑戰，同時也讓我們看到了機遇。要求我們除了要掌握專業的財務知識外，還要掌握信息技術、管理才能、分析能力，具有整合大數據的能力，善于利用大數據評估企業業績及風險。FSSC的財務人員的轉型和稅務經理人的轉型也給我們打開了另外一扇窗。
未來的財務越來越要向“通才”發展，我們必須要不斷學習，不斷更新知識，面對大數據時代，我們時刻準備著！
參考文獻：
[1]袁緒民等.財務共享服務下財務人員的轉型出路.財務月刊，2014.2(上).
[2]美國管理會計師協會.管理會計公告，人民郵電出版社.
財務共享中心稅務管理范文5
目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。
一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進
很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。
而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。
即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。
二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能
鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：
（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。
（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。
（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。
很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。
集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。
三、 財務共享服務業務地點應高度協同
許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。
建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。
四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素
共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。
（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。
（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。
（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。
財務共享中心稅務管理范文6
稅務風險是風險的一種。風險按內容可以分為：財務風險、信用風險、法律風險、市場風險等。一般認為，稅務風險是企業財務風險的一種。但是，隨著稅務風險引起越來越多的關注，稅務風險正在逐步從財務風險中分離出來，具有其獨特的特征。什么是稅務風險？現行稅收法規中，還沒有一個明確的定義。但是可以將稅務風險理解為：因涉稅問題而可能引發的各種現實或潛在的風險。稅務風險不是稅收風險，稅務風險的內涵要比稅收風險豐富。
稅務風險依據不同標準，可以作不同分類。稅務風險根據其來源，可以分為兩類：一類是來自稅務局等執法部門的少繳稅、晚繳稅的風險；一類是來自自身的多繳稅、早繳稅的風險。一提到稅務風險，許多納稅人就想到被稅務局稽查，補稅罰款造成的風險。這是比較常見的。而來自自身的多繳稅、早繳稅的風險，也是應該防控的風險。只有從上述兩個角度認識風險，才是全面地認識稅務風險，才能構建內容齊全、體系完整的稅務風險防控體系。
根據稅務風險的內容，可以將稅務風險分為：具體稅種的風險，如增值稅風險、企業所得稅風險等；日常管理的風險，如因違反納稅申報、稅務登記、發票管理等產生的風險等。
根據涉稅行為的性質及其嚴重程度，可以將稅務風險分為：偷漏稅等稅收違法違規的風險；多繳稅款等不違法違規的風險。一般而言，偷漏稅等稅收違法違規的風險，是性質比較惡劣、后果比較嚴重的風險，相對于一般的稅收遵從風險而言，應予以高度重視。
二、稅務風險的危害
很多人認為，企業的稅務風險只是受到懲罰時侵蝕利潤的一個偶然變量，因為沒有一定的必然性而不做重點防范。很多企業在日常生產經營中過分重視財務指標的完美，追求短期利益的最大化，并沒有重視規范記賬，甚至存在虛開發票、少計收入、多計成本的問題，導致隱藏了很大的稅務風險，一旦受到稅務稽查，將會被處以幾倍的罰款。企業重視眼前的利益，忽視長期來看稅務風險一旦爆發帶來的巨大損失。在很多人的意識里，只有利潤是和自己息息相關的。而風險是一個很抽象和遙遠的東西。甚至在一些人看來，風險和利潤是分家的，并不存在侵蝕和被侵蝕的關系。這種僥幸心理正導致了近年來企業偷逃稅受到巨額處罰的案例屢見報端。
2009年，湖南了十起重大稅務違法案件通報，最高偷逃稅2485萬。其中長沙金秋房地產開發公司偷逃稅2485萬。2006年至2007年度，長沙金秋房地產開發有限公司未及時按規定將取得的金秋小區、BOBO天下城銷售不動產收入及預售收入足額申報納稅，少繳稅款包括營業稅、城建稅、土地使用稅、個人所得稅、企業所得稅、教育費附加共24852703.13元。經長沙市稅務機關查處后，除追繳偷逃稅外，加收滯納金1017342.70元，并處罰款591035.89元。宜章玉溪河綜合投資公司偷逃稅438萬元。經查，在2004年至2006年度，宜章玉溪河綜合投資開發有限公司采取隱匿、編造記賬憑證、少列收入、進行虛假納稅申報、不進行納稅申報等手段，少繳營業稅、城建稅、印花稅、城鎮土地使用稅、土地增值稅、教育費附加總計4381318.59元。針對以上違法事實，宜章縣地方稅務機關追繳其偷逃稅款4381318.59元，并將其有關責任人移送司法機關。2008年11月28日，郴州市中級人民法院作出終審判決：宜章玉溪河綜合投資開發有限公司犯偷稅罪，判處罰金1700萬元，并判處公司總經理江麗華有期徒刑3年，并處罰500元。
眾多案例，不一而足。稅收利益的驅動使得歷年來虛開發票的案例比比皆是，無論是主觀意愿還是善于取得的假發票，稅務風險仍然存在。據了解，自1994年我國推出增值稅專用發票后，截至2006年年底，全國有200多人因增值稅犯罪被判處死刑或死緩，其中100多人被執行死刑。
其實，包括稅務風險在內的各種風險并不是獨立于企業利潤體系之外的，而是企業利潤的一部分，應該統一規劃和考慮。大量的實踐已經證明，輕視稅務風險，它很可能在未來的某一天侵蝕大量利潤；而重視稅務風險，等于保全了企業的利潤，這部分利潤可以再用來積累和創造價值。同時，如果稅務風險一旦爆發，也可能導致企業的聲譽受損，尤其是大企業和上市公司，聲譽的受損毫無疑問是對企業的巨大打擊。
三、 稅務風險的來源與防范
事實上，企業發生的大部分稅務案件都是非財務或稅務部門的人員在生產經營決策中沒有考慮涉稅問題而產生的。安永的一份報告表明，僅25%的稅務風險來源于稅務機關，其余75%的稅務風險來自于業務部門和其他職能部門。投資、采購、生產、銷售等各個環節，都是稅務風險產生的重要環節。當然，稅務風險的高發源，包括不合理的稅收籌劃和重大事項諸如并購等。
一般來說，在日常經營的每個環節，要提醒相關人員多想多判斷是否有稅務風險的隱患，這也就是所謂的流程控制。比如，在產品設計、研發環節、新設計的產品在實踐中是否有相應的稅法條款？是否會產生產品批量生產后“無法可依”的困擾？哪些費用可以享受國家稅收優惠？比如，在原材料的購入上，手續是否齊備，發票是否合法？購入原材料的價格與市場價是否有很大差距？如果關聯企業原材料購入，就要考慮受到調整，轉讓定價的問題。在生產加工環節，現有的生產工藝是否符合稅收優惠的要求？因生產造成的損耗有多大？生產過程中涉及的數據是否及時告知財務部門？再比如，在銷售環節，是否將新的促銷方式告知財務部門？促銷用戶的產品是否獨立核算？相關憑證是否完備？各種開支是否能證明其用途并且正確列支？再比如，在財務管理環節，更要清楚哪些費用的歸集、列支不正確？各費用之間對應、勾稽關系是否正確？哪些投入和支出方式可以更加節稅等。也就是說，評價一個好的稅務風險內控制度的好壞，關鍵在于看其是否將觸角伸到了企業業務流程的各個環節，而不是僅僅局限于一般意義上的稅務管理或財務管理的范疇內。
以海爾集團為例，截至目前，海爾集團全面的內控體系和全員自我審計體系的架構已經搭建完成。海爾集團的內控文化氛圍也初步形成，基本實現了由控制風險向關注戰略目標轉變，由控制結果向控制過程轉變。
