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財務共享中心建設原則范文1
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.
財務共享中心建設原則范文2
關鍵詞：財務共享 服務中心 構建
財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業的運用與現狀
《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。
在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。
二、財務共享服務中心的風險
（一）財務與經營相分離
財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設成本大
人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。
（三）稅務風險大
在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。
三、建設財務共享服務中心的路徑
創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。
首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。
參考文獻：
財務共享中心建設原則范文3
[關鍵詞]商業銀行；共享；運營管理
財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置?；诠蚕斫鹑谀Ｊ降膭撔屡c發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。
一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義
在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：
(一)財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題
國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。
(二)財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力
基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。
(三)增加了銀行營業網點的價值
營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。
二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析
基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：
(一)銀行內部控制管理效果不理想
雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。
(二)財務共享中心運營績效考核體系缺失
績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科學。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。
(三)財務共享中心運營管理理念落后
基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。
三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策
(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍
基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍?；阢y行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。
(二)構建完善的績效考核機制
基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。
(三)創新財務共享中心運營管理理念
首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。
(四)提高銀行財務共享中心運營設施建設
首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。
四、結束語
雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：(一)財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。(二)先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。
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財務共享中心建設原則范文4
本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業內居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發現的客觀問題，提出了建議。
一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析
財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經基本實現了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：
（一）統一的財務管理制度
中免公司制定和實施統一的財務制度，依據制度、依托信息系統，對下屬企業的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。
（二）統一的財務核算體系
中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業務行使統購統銷，下屬企業的主要業務基本是在與總部之間進行，主要業務已經統一在總部結算。
（三）統一的資金集中管理
中免公司于2011年成功實現集團資金集中統一管理，資金集中管理已經平穩有效運行5年，所有下屬企業按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。
（四）統一的財務信息系統
中免公司已經建立了以用友NC系統為核心的統一的賬務處理系統（NC）、財務報表系統（久其）、資金集中管理系統（久恒星），以這三個平臺為支撐實現了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經具備。
綜上可以看出，除各企業日常資金支出外，總部已經通過信息系統實現了對集團內各企業財務業務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。
二、中免集團財務共享服務中心實施的現狀
中免集團財務共享中心通過在全集團各企業部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內容第一期為網上報銷、會計總賬、資金系統，其余模塊后續實施。
（一）財務共享服務中心實施的規劃設計階段
1.業務處理表單化。在梳理業務基礎上，將中免集團的各類業務設計成了67張單據，包括通用單據和個別單位的特殊業務單據，這些單據涵蓋了各級公司全部業務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業務與財務，對業務人員來說是單據對應的業務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規則及其對應的會計憑證。
2.差異化流程設計?？紤]到各企業的渠道類型、企業規模等存在差異，進而各企業日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統內容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業的情況，尊重各企業的傳統習慣，進行差異化設計，不追求各企業間的高度統一，避免高度統一可能帶來的各企業操作執行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內企業的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。
3.業務流程信息化。所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制。
（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段
1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。
2.預算整合?；谙聦倨髽I內部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網報系統。具體到各企業內部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業的傳統習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業自行梳理，不追求各企業間的高度統一。
3.積極穩妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業，分析各渠道、各企業的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業中絕大部分規模很小、財務人員很少、日常支付規模和復雜程度不高，網上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。
4.以調整職能和流程為主、盡量減少人員和機構變動。本次財務服務共享建設以調整職能和流程為主，盡量減少下屬企業人員和機構變動。下屬企業日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日?；A工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業，出現人員富余的，由企業自行安排，并根據總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調配至總部工作。
（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效
財務共享中心建立，對中免公司內部管理的流程優化、事前管控、集團化管理、內部監督方面具有重大提升意義。
1.全面優化管理流程，助力中免公司管理提升。實現資金集中系統、報表系統、網報系統、總賬系統、預算系統多系統的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現財務共享對會計業務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制，實現業務流程的信息化，在數據錄入、數據整合、數據分析等方面取得較大的提升。
2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數據維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。
3.加強了財務數據的集中匯總，提升財務管理質量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業的財務科目異常繁雜，數據的查詢和統計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現金銀行等子模塊的核算，使得系統內的財務信息完整呈現。
三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析
（一）管理觀念
成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰及做好相關財務人員觀念的轉變，才能保證共享服務中心持續健康發展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉型，一部分成為戰略財務人員，一部分成為業務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業由體制限制，人員調動、分流推進工作緩慢，現有財務共享服務中心更多的體現了“共享”，很少提供“服務”。
（二）管理制度
建立財務共享服務中心對企業來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業的部分門店對財務共享中心的實施產生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。
（三）人員素質
共享中心是按照分散的財務機構、業務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質要求也越來越高，同理，人才的素質提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業發展道路很不容易，人員的不穩定性和高流動性又將導致組織績效的降低。
（四）監管力度
共享中心的各項業務，每個環節的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執行流程管理的認識，導致了“有流程，無執行”的結果，流程執行有些隨意化。這就需要將內控系統通過信息化的方式嵌入共享系統，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。
四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議
（一）建立完善的管理機制
財務共享服務中心在達到一定規模后，會發展成為獨立的企業或子公司，不但為集團內部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協議展開合作，并共同遵守協議中規定的各方的協同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。
（二）建立規范化的財務制度與操作流程
企業建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統一，而最終結果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統整合，在共享中心實施過程中仍然會出現較大的問題。
（三）合理設置管理人員
留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業務特性劃分職業層次，形成基于業務發展的通道；同崗設定經驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業發展規劃，培訓基層財務人員的綜合業務能力。通過激發員工自我管理與自我成長意識，培養員工建立商業觸覺，充分和集團經營業務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業素質。
（四）采取有效的監督與控制措施
實施共享中心的目的之一在于加強內部控制與風險管理，具體可根據其預先確定的戰略將其作為重點對相應的流程措施加以規范。鑒于目前信息系統內控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內部控制的設置，將控制活動和控制規則融入共享中心的構建中，建立新的財務風險預測模型，實現對違反控制規則行為的自動防范和監控。
五、結論
全球經濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業集團的青睞，也獲得了中國企業的認可和推崇。優秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經驗更需要傳承和發揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產生，發展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業的管理者和業務執行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業提供經驗參考。
財務共享中心建設原則范文5
一、財務共享服務中心的概述
財務共享中心產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，90年代開始不斷發展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型企業集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題。基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業集團管理共享思想在財務領域的最新應用。
財務共享服務中心模式的理論基礎是網絡財務。隨著網絡經濟和電子商務在我國的發展，網絡財務應運而生。網絡財務是基于互聯網技術，以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化，以實現各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。
二、企業集團構建財務共享服務中心的意義
（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業集團管理會計水平
根據財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內的大部分企業集團已經擁有了獨立的會計信息系統，財務共享、數據共通理念是將管理會計與現存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。
（二）降低企業集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力
企業財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數據工作。根據崗位不相容原則，通常由一人根據原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業集團財務部門工作的重心日常核算業務及報表業務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業集團中的應用，通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。
（三）加速財務核算標準化進程，提升企業集團整合能力
財務共享服務中心將原來分散在企業集團所有分、子公司的重復業務集中細分，將各業務環節相關的核算工作統一處理廢除冗余的步驟和流程，統一標準和操作流程。及時處理、數據準確，保證所有核算工作在財務系統中體現；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據集中處理，進一步降低了數據處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數據，數據篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數據。
三、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點
（一）轉化管理思維和工作方式
1.管理者理念和思維的轉化。要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。
領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。
2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩定性出現危機。實施企業集團財務共享中心，需要企業的各個業務單元打亂重組，流程變更。對于企業集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰。每個業務流程須具備較高的專業化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數企業集團來說還處于起步階段，相關業務的銜接和處理的流程還不夠規范，增加企業集團各部門之間員工的溝通成本，員工產生焦躁情緒導致積極性不高?？赡苡小疤邸钡膬A向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。
（二）適應新的業務流程
財務核算集中的背后是整個企業集團流程的重構，對企業集團業務不充分了解，流程標準化和優化都是紙上談兵，很難落到實處。
企業集團管理層要對發生變化的業務流程和未來公司業務的發展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統將提供各種動態的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經營狀況，增強企業了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業務流程進行全面改進。
（三）提高財務共享中心的運作效率
首先，要積極培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業生產經營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統要完善，搭建一個統一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業高層管理者要搭建和完善良好的商業模型，這樣可以充分發揮財務共享中心的共享作用。
（四）降低信息系統風險
財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性成為企業集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數據的安全性，降低網絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業集團要根據自身的實際情況對信息系統進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數據的安全性。
四、企業集團財務共享服務中心的實施策略
財務共享中心作為一種新型的企業集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統，及會計核算管理集于一身的運作系統。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業的總目標統一，做到人財物資源的合理調配，最大程度發揮財務共享中心的效用，更好的為企業服務。
（一）積極做好事前各項準備
財務共享服務模式不同于企業以往的財務管理模式，是對企業集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現的問題疏導和調節方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續工作順利開展。
（二）完善新的業務流程
流程設計的合理、科學是實現財務共享服務的基石。首先要梳理業務流程，對納入財務共享體系的業務流程進行標準化管理，擬定新業務流程、繪制流程圖、規范崗位職責、完善標準流程和統一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業務流程。
業務和數據的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數據全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。
（三）完善統一的制度政策及財務體系建設
管理制度可以保障業務流程在標準化條件下進行統一控制、協調，這樣可以為降低成本管理帶來優勢。財務共享建立之前，企業集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統一思想，統一認識，管理變革的實施才能事半功倍。
集團總部和各分支機構應建立統一的財務制度體系，各分支機構要按照統一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統一標準的操作流程。如：統一會計核算中公共管理費用的分攤規則；統一固定資產和無形資產折舊、攤銷年限的確定；統一計提壞賬的規則等等。因此，企業集團在實現管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。
（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率
財務共享是規范企業集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統的支撐，在標準化基礎上實現核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統和網絡信息技術系統、，能有效解決數據的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統，讓每一個業務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統完成。企業集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。
以現有的財務信息系統如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網銀支付平臺、ERP等進行內部系統整合建立數據采集中心。搭建接口使各類信息系統在平臺上集中，分支機構把財務數據導入數據采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統一的財務制度應用到數據庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確?？偛繑祿暾院鸵幏缎?。
（五）完善內部控制是對財務共享服務的有利保障
企業集團應當重視內部控制的完善，降低內控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業務到財務結賬，每一個環節分工明確，相互制約，將控制活動和控制規則融入到日常業務當中，從而降低企業集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現對違反規則的行為防范和監控，將所有經濟活動集中處理后應防止在實際應用中產生的偏離，把監測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業集團可以建立內審或風控部門，內部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業集團的運營效率。
財務共享中心建設原則范文6
目前，國內的絕大多數保險企業仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業業務規模和機構數量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業開始積極推動從外延式向內涵式，從粗放式向集約式的轉型，以全面提高行業的競爭力。共享服務模式作為一種內部企業化運作的創新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現，截止目前美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立共享服務中心，并為這些企業帶來了巨大的競爭優勢。
二、平安保險實施財務共享服務模式的背景
（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經過20多年的發展，平安已經由一家單一的財產保險公司發展成為擁有財產保險、人壽保險、養老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產破萬億，壽險業務保費突破1500億元。
（二）平安保險公司發展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區域性保險公司，其早期的業務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業職能。隨著公司業務規模和機構數量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經營管理和財務人員管理與專業水平參差不齊，財務管理的質量、效率無法保證。公司財產險業務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產險業務連年虧損。壽險業務隨著利率的持續下降和經營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。
（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅動因素如下：控制成本，提升可持續競爭優勢，提高服務質量和效率，促進企業核心業務的發展，加速企業的標準化進程，增強企業規模擴張的潛力，強化風險控制能力
三、平安財務共享服務模式構建與實施
（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程，財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：
圖 1 財務共享服務實施框架圖
（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：
（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統設計以內外部客戶需求為驅動，工作流管理和過程監控為要素，體現高程度的網絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：
圖 2 平安共享服務中心總體設計模式
資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月
客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們為客戶提供咨詢、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。
共享作業層業務內容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質作業服務，不同專業公司相同的業務需求都可通過共享服務來實現。
運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平。
政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。
（2）流程與制度。流程改造一般經過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業現有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調整、人員權利和地位的改變、集成信息系統的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產能力提高等直接表現，以及產品質量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業帶來極大地危害。
（3）信息系統及技術支撐。根據新的流程和制度，平安對現行和財務 IT 系統、業務系統進行了全面的改造，依托信息采集、數據庫、網絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現集團公司管控。
（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統的業務部門組織，是一個專業的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執行和監督——共享服務中心通常設立為獨立的執行單位，其服務的對象主要是公司內的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業部、品質管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：
圖3 財務共享服務中心組織結構圖
資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質管理部：負責財務共享中心的內部審計和品質管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩定運作的重要保障。在人員管理上，要統籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。
（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當地政府對經營的支持。
（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。
（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發生資金的收支。各級機構的保費和營業收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統一由集團直接打入收款人賬戶。
圖4 資金集中的模式的發展
資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現金收付或者往來結算的專門機構，全系統的銀行賬戶數量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節約了機構大量的管理資源，更實現了風險的集中管控。
（2）實現零現金管理——規避現金風險，降低資金在途損失。一是“零現金”收付。即現金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現金業務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現金流通環節，實現公司柜面結算的零現金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業務員的持現風險和持現時間，避免了收費人員直接攜帶現金所造成的被搶劫等風險；亦使業務員、續期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現金庫存，提高資金使用效率的目的。
（3）實現集團資金內部統一調劑——降低融資成本、發揮資金統籌優勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統進行，且通過總公司賬套完成。集團根據共享服務中心每日上報的現金流量表，可以實時監控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統一調撥、上劃。對于機構申請調款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執行調款動作，杜絕了機構私自動用資金的現象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統籌的優勢，內部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現金收支管理，統一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。
（4）系統實時無縫對接——提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。公司資金管理系統，實現了內部連接各子公司業務系統、總賬系統，外部連接銀行交易系統。銀行與公司數據庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業務部門數據的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數據是由資金管理系統與各業務接口系統直接對接，接口系統送達至資金管理系統的收付數據，由各接口系統的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統中的收付數據提取傳送至銀行系統的過程中，均實現批量傳導，集中支付。由于系統的無縫對接，改善數據收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。
（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。
圖5 財務共享服務中心模式
一是流程改造——作業的標準化。實現了前端作業簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統傳輸到共享服務中心，由共享服務中心根據影像進行集中操作和做專業判斷，同時通過系統的權限管理，實現集中遠程審計。二是系統改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統改造，實現了業務、財務、資金系統的實時無縫鏈接，提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。三是運營管理——實現事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數據，利用歷史數據建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數據監測功能，實時自動分析業務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業品質和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區。其中以四川內江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業地點向成本更加低廉的地區設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現資金集中作業平臺與核算集中作業平臺間信息互動并共享，實現了財務數據接口的統一；數據的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。
四、結論
平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業持續快速發展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質量的必然選擇。
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