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財務共享中心的好處范文1
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02
“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨??！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據原油儲量、天然氣儲量、原油產量、天然氣產量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜说牟罹嗝黠@縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。
當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現有的會計和報告業務管理方式。
中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業的文化是上層做的決定，下面執行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現標準化、流程化。共享的目的雖然是節省成本，但是最后解決的不僅僅是節省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>
財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規定。與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。
一、有效降低運行成本
通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數、單位憑證的處理費用等數據，計算比傳統財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數量上就可以發現共享服務中心的成本效益優勢。
二、財務管理水平與效率提高
例如，對所有地區公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；財務專業人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業務水平較高，提供的服務更專業。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發 （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。
三、有效支撐企業集團的發展戰略
集團公司在新的地區建立地區公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業務分布全國20多個省、市、自治區，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經在公司內部實現了“共享服務中心”財務管理模式。
四、向外界企業提供有償服務
目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經濟體，又是發展中國家，世界500強企業中的絕大多數在中國開展業務，同時中國企業也在大力開展海外業務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業務。
綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發展目標奠定基礎。
財務共享中心的好處范文2
與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。
“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。
云起
作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。
伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。
實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。
中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。
復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：
1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。
2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。
3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。
正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。
陣痛
“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。
中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。
激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間?！?/p>
也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。
更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。
效果
共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。
中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。
此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。
陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容?！?/p>
陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中國的簡柏特？
財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。
中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。
在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。
在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。
同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。
更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。
簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。
陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。
“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家?！?陳虎說。
這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。
財務共享中心的好處范文3
摘要文中對當前施工企業財務管理存在的主要問題進行了簡單分析，并提出了解決問題的幾點想法。
關鍵詞施工企業財務管理主要問題幾點想法
目前我國市場經濟不斷完善，建筑市場也隨之不斷規范和市場競爭的日趨激烈，施工企業要想在激烈的建筑市場中站穩腳跟，在市場經濟的大環境下生存、發展、壯大，就必須重視企業的財務管理，使其貫穿于企業經營的整個過程。
一、當前施工企業財務管理的主要問題
1．財務管理重要性認識不足，缺乏統籌預算控制體系
當前，我國施工企業發展迅速，但不少施工企業的財務管理水平偏低，資金、成本管理粗放現象依然存在。很多施工企業重視工程的承攬量，重視工程任務的完成進度和質量的提高，片面重視施工生產，忽視財務管理的重要性。更有甚者，把財務部門當作了現金的保險庫，單純的行使“大出納”的職能，認為工程效益僅僅來源與“干”，意識不到財務管理的“統籌”和“節流”作用即預算籌劃和過程控制。
現在施工企業大多建立有年度財務預算體系，編制年度預算?？墒穷A算辦法大部分參照經費撥付單位，難以適應企業實際，更談不上良好的執行效果，預算僅為生產經營計劃的參照，甚至成了擺設。預算的全過程控制作用無法真正實現。
2．基礎管控薄弱，人員能力參差不齊，財務信息延遲、失真
施工企業本身具有分散的性質，施工項目點多面廣，橫跨多個省市；主要從事野外工作，環境復雜；在短時間內切換于不同的工程領域；遠離企業總部；有復雜的物流?？陀^上管理困難，給財務管理工作也帶來了一定的難度。加之財務人員缺乏、疲于應付、培訓困難，業務水平參差不齊，企業內部財務制度不健全或難以有效貫徹，財務基礎管理工作薄弱。
各種原始資料、臺賬、核算資料不全；合同、物質和財務缺乏有效同步管理；企業財務信息系統不完善；造成提供的會計信息不及時、不準確，不能滿足企業決策的需要。實際上大部分項目財務人員都從事著簡單“事后記賬”和“加和”的工作，財務部門無法發揮應有的預測、決策作用，財務的管理職能基本無法實現。
3．權、責、利不對等，考核制度不完善
受到長期計劃經濟慣性的作用，施工企業內部管理機制跟不上市場發展的步伐，改革速度緩慢。人事考核制度不能很好的適應市場條件下的項目管理。造成權、責、利不對等。主要表現為：權利分配不平衡；只有短期成本，沒有長期效益；對項目經理考核制度不完善，獎、懲不一。上級缺乏對項目管控、考核的有效方法，片面追求項目階段效益，迫使項目經理為完成考核指標做出短視行為，造成前期獎勵當場
兌現，事后處罰難追其責；再是項目部本身缺乏必要的統籌控制體系，無法充分調動項目經理的積極性和主動性。這是目前施工企業經常遇到的問題。
二、解決問題的幾點想法
1．立新財務管理理念
施工企業是盈利性經濟組織，其出發點和最終目標是獲利。利潤的最大化是投資人、經營者、普通員工的共同要求。其具體表現為：
（1）資本利潤率最大化。投資者投資于施工企業，利潤越高，經濟效益越好，越接近企業發展的目標。越有利于企業持續發展和強大，抵抗市場經濟中可能出現的風險。
（2）企業價值最大化。體現企業管理的總目標要求和成果。企業利潤高，可供分配的資金就充裕，固定資產、無形資產的折舊更新、管理措施需要的經費就有資金保證，公司資金積累來源就有物質基礎，企業價值就顯示出強大生命力，企業發展能力就能夠提升。
（3）員工收益最大化。公司員工是企業的主人，是企業生產經營活動的主體，是企業財富的直接創造者與管理者，充分考慮職工收益，提高職工物質生活水平，激發員工的勞動積極性和創造性必然是公司財務管理的霞要目標之一。
成本管理是施工企業實現社會效益與自身經濟效益的基礎?？茖W組織建筑施工生產的成本投入是實現建筑產品功能的前提，精細投入、有效投入，杜絕損失和浪費。因此，這就要
求公司必須樹立“大財務”觀，要將企業一切經濟活動都納入財務規范管理范疇，將財務管理融入企業生產、經營、經濟運轉全過程中。健全科學的組織機構，設立計劃投資、預算管理、成本核算、資金中心等部門，明確責任合理分工。除此之外還應做到與工程合同、物質等部門的相關信息共享，充分發揮部門職能，使企業的財務管理過程規范化、系統化、程序化。
2．完善財務管理制度，建立、健全完備的預算控制體系
一個制度能否得到有效執行，前提是制度本身是否科學，是否符合實際。市場經濟不斷發展，會計制度不斷改革，逐步與國際趨同，都要求我們結合企業實際，不斷完善科學
的財務管理制度，從責任成本、資金管理、會計核算、薪酬制度、物質采購、協作分包等都要不斷加以規范，要由人治向制度管理轉變。實現規范化管理除了主管領導率先成為制度執行者，營造提高制度執行力的良好氛圍和文化外，最重要的就是建立規范的具體框架。
3．財務人員集中管理，實施會計委派制
公司內財務人員實行集中制度，統一由企業總部直接管理。好處有兩點：
（1）便于有計劃分批培訓，完善財務隊伍的建設，使財務人員平均綜合能力和企業發展保持相適應，統籌利用財務人力資源。解決因現階段財務人員缺乏、素質參差不齊，照成的基礎財務管控不健全，財務數據缺乏橫向可比性以及財務信息技術失真的問題。
（2）為實施會計委派制度創造先決條件。會計委派制度作為防止會計信息失真、加強工程項目財務管理和防止資產流失的有效手段，通過直接委派制，對工程項目部和下屬企業委派財務負責人，委派財務人員的待遇和被委派單位脫鉤，由公司總部財務部門進行定期考核，待遇與考核結果掛鉤。
只有這樣，才能真正發揮委派制的作用，強化企業的財務監督，有力提升企業的制度執行力和貫徹集團財務的管理意圖。
4．強化資金集中管理
資金是企業的血液，健康的資金流對于企業的生存和發展至關重要。施工企業工程項目分散，難以實現公司對資金管理均衡和高效的目標要求。采取結算中心的管理模式，可以有效的防止資金閑置，提高資金的流動性，發揮資金的最大效益。
資金結算中心由企業內部設立，辦理內部子（分）公司和其他下級單位的現金結算業務。對于施工企業的特點可以考慮依托公司網絡和商業銀行網絡技術建立虛擬的結算中心，其運行特點如下：
為減少資金分散管理而造成的沉淀，提高資金的周轉率，節約資金成本，公司須成立資金結算中心對外統一結算。但是在一定范圍內（可以是區域性的或有關聯的項目群）中賦予一個分公司或者一個項目部資金結算權，通過公司網絡和銀行網絡將資金動態及時反饋到結算中心。這種方式雖然有資金結算中心存在，但并不意味者將所有的資金全部上收到公司總部，而是將資金的動員、流動和投資決策過程集中，公司即對資金實行了有效的管控，各單位又不失經營和決策權。如果發生突發事件，雖然資金分散在各下屬單位的賬戶上，但可通過商業銀行的網上銀行系統，及時湊集到必要的資金，緩解突發事件對公司的壓力。
建立資金結算中心的同時，必須建立單位內部有償借貸機制，一手降低籌資成本，一手維護資金出借單位權益。一方面促使下級單位重視現金流量管理，一方面促進下級單位積極參與資金結算中心的建沒。
5．實行責任成本管理，嚴格控制成本和費用開支
大力推行責任成本管理，增進項目管理人的責任心。首先，我們認為責任成本為企業的全部變動成本和部分固定成本。并根據是否會因不可抗力造成成本費用上升，具體分為不完全責任成本和完全責任成本，不完全責任成本包括職工醫藥費、工程物質材料費等；完全責任成本包括人員獎金、辦公費、聘用人員費用等。相應管理人員對該成本負有部分或完全的監管義務和責任。其次，要從廣度和深度上加以開展責任成本管理，廣度上，所有工程項目都必須納入責任成本管理范疇，深度上，責任成本管理要真正將成本分解到位，形成成本終極負責制，同時加大考核獎罰力度，將責任人的績效與分解的任務完成情況掛鉤，充分調動員工的成本管理積極性；三是要強化財務審核檢查監督，確保各項目成本費用控制措施得到落實。四是制定高效的激勵措施，獎罰分明，及時對各成本中心進行考核兌現，讓員工看到參與成本管理的好處；五是要實行財務集中分析，定期將成本完成情況與責任成本預算進行對比，找出偏差和存在的問題，提高項目責任成本管理水平。
6．完善項目考核辦法，充分調動積極性
現行的項目考核辦法，多以一年為考核時間段進行階段性考核，但往往項目施工周期大于一年，施工情況隨時間和工程進度變化而變化，效益產出等各項經濟指標也并非均勻的分布于各時間點上。在進行階段性考核的時候，不可簡單硬套，應該綜合考慮已完工和未完工情況，根據總預算和施工計劃，比對實際情況，分析計算得出本階段考核指標系數b，以本階段考核指標真實值除以b，得到總完成情況預計值。將預計值和總預算考核指標對比從而得出考核結論。這種方法幫助項目經理建立完整項目施工戰略構思，避免短視行為，減輕項目經理的思想包袱，調動工作積極性，提高財務信息的真實性。
7．建立持續監督機制
施工企業點多面廣，持續監督必不可少，要把內部審計和財務監察相結合，綜合檢查和專項檢查相結合，自查與互查相結合，在財務管理上形成全方位、立體式的安全防護網。監督檢查要形成日常制度，對項目部形成落實制度的強大壓力，監督檢查的重點是現行財務管理辦法、資金管理辦法、工程項目責任成本管理辦法、勞務分包管理辦法等及財經紀律執行情況。
三、結論
總之，施工企業在社會主義市場經濟的大環境中已經到了以財務管理為中心的時代，必須重視財務管理、不斷以提高經濟運行質量為重點。加強施工企業的財務管理，樹立企業管理以財務管理為中心的經營理念，是當代施工企業發展、壯大的必由之路。
參考文獻：
[1]劉麗巖.施工企業財務管理的對策.遼寧經濟.2009.
財務共享中心的好處范文4
河北省鹿泉市是一個水泥生產非常集中的區域，沿著鹿泉境內的太行山余脈，大大小小的水泥廠星羅棋布。但是，在這個夏天，這些水泥廠不是被關停，就是緊張地進行著技術改造，只有少數幾家還在生產。
這是為什么呢？因為這些水泥廠大都生產技術落后、污染嚴重，為了配合北京奧運會不得不被關停。在這里，水泥生產就是“三把石頭一把土”，很多廠子長期沿用傳統的生產工藝，全憑人工掌控火候，以至于在有些水泥生產廠，經驗豐富的“看火工”比廠長的收入還要高。如此落后的生產技術，也就更不用說什么企業信息化建設了。
從鹿泉一直往南，來到長江邊的湖北省黃石市，這里也有一家水泥生產企業――華新水泥。這家水泥廠很不一般，不但曾被譽為“遠東第一”，而且從20世紀70年代開始就堅持利用信息技術來管理生產、保障企業發展，在這里甚至還有一個花費了近2000萬元人民幣建設的新型企業級數據中心。
業務發展
催生支持平臺
近年來，隨著企業的快速發展，華新水泥原有的管理信息系統已經不能適應新形勢的要求，特別是與瑞士Holcim公司建立全球戰略伙伴關系后，華新在財務管理、計劃管理、生產管理、投資項目管理、市場營銷管理以及采購管理等多方面，都需要與國際接軌?！拔覀冃枰獮楣敬蛟煲粋€能夠持續增長的技術管理平臺，并通過全面的信息化建設來支持公司的戰略發展?！比A新水泥股份有限公司IT部副部長劉勝說。
目前，華新水泥下屬的生產基地遍布全國。企業的管理層已經充分認識到，必須加強科學管理企業才能實現新時期的突破性發展。華新水泥總經理李葉青就曾表示，企業的創新發展離不開信息化建設的支持?！拔覀儽仨毥ㄔO企業生產控制網絡，構架各分、子公司的局域網和集團公司的廣域網，實施集團公司遠程總控制和總調度; 同時還需要實現企業管理、財務、生產、銷售、物流等各方面信息的集成與共享。”李葉青強調。
水泥廠由于原料特殊，大都是“靠山吃山”，往往坐落于偏僻、條件相對不好的地區。劉勝表示，特別是像華新這樣的企業，分公司已經遍布全國，甚至在都已經投資建廠，這就帶來了一個現實問題，向所有的分公司都派遣大量的優秀管理人員是很不現實的。但是企業要發展，一個良好的管理又是必須的。因此，在這樣的情況下，只有借助信息技術構建起統一的、集中的管理平臺，才能支撐整個集團的管理發展。
“隨著華新水泥信息化建設程度的不斷加深，ERP、OA、企業郵箱等信息系統用戶不斷增加，這就需要一個強有力的數據中心作為基礎?！眲僬f。
2006年，華新水泥通過走出去、請進來的方式，舉辦各種分析討論會議，公司總裁還特意請Holcim的有關專家參與討論和論證。最后，大家一致認為，華新水泥建設數據中心是企業發展的重要保障，絕對沒有“超前”。
“經過多次論證，我們認為建立數據中心是非常重要的，如果華新水泥不能把科技引入到管理中去，還是按照老傳統，或者陳舊的管理方式去和別人競爭的話，自己是肯定占不到先機的?！眲僬f，“而且，華新的很多下屬企業建在山區，或者是很偏遠的地方，要去管理這些企業不可能派大量的管理人員到那種地方去，這樣就得靠一個集中的管理平臺。所以，在這種情況下，建立一個新型企業數據中心是非常必要的?！?/p>
在劉勝看來，對于華新水泥來說，數據中心就是一顆“定心丸”。如果把數據中心做好了，伴隨企業戰略發展，即使再擴大多少個分公司，華新都不會有后顧之憂。因為有了完備的數據中心，就已經具備了集中管理的基礎，可以按照統一的管理方法去管理分散在各地的下屬企業?！叭A新水泥的數據中心就應該早建，而且要盡量把這個平臺做好。”劉勝強調說。
制度先行
確保數據中心建設
劉勝坦言，從數據中心開始建設，到2007年年底投入使用，在這一年多的時間里自己壓力不小。每天上班他都要去數據中心看看，就像是對待自己培養的一個小孩?！皵祿行捻椖康慕ㄔO對于華新水泥的IT部門來說，挑戰更是巨大的，公司花了這么多錢，能夠給公司創造多少利益、帶來多少好處，是我們時刻都要考慮的問題。”劉勝說。
的確，建立這樣一個行業內先進的全新數據中心，企業在其中又投入了這么多的資金，企業的管理者自然也要擔心是否能夠建設得好。那么，該如何打消這樣的疑慮呢？劉勝認為，一方面是要在技術上進行充分的論證; 另一方面是在后期建設過程中嚴格管理。
“首先，在設計過程中，數據中心相關技術認證要過關，要有好的項目管理方法，在這方面，我們使用的是Holcim的PMA1，制定各項詳細的計劃。接下來就是在數據中心建設過程中的管理，這個管理是一個非常細致的過程，我們每一步的部署都要經過嚴格的測試?！眲僬f，“此外，在數據中心項目進行中，每周會有一個小報，每月會有一個小結。項目建設中也會有很多的例會，公司的高管層都會親自參加，拍板決定項目建設過程中出現的問題。而且項目建設中，建立有嚴格的文檔管理，所有項目內容，包括檢測和檢查都是記錄在案的。”
由于整個數據中心建設涉及的資金龐大，因此項目資金管理也都是嚴格管控的?！懊恳还P資金都要確確實實符合項目計劃，并在與項目制定規章完全吻合的情況下，才能動用。”劉勝介紹說。
除了上述這些問題以外，劉勝還表示，在數據中心建設過程中，人員也是非常重要的一個環節。因為此前華新水泥IT部門工作人員的工作地點是在黃石，而現在數據中心建在了武漢，如何能夠保證建設是保質保量、按計劃進行的，就成為了擺在眼前的一大難題。為此，華新水泥與合作伙伴的工程師、顧問展開了緊密合作。“像Holcim的專家，每個月都會與華新水泥的IT部門進行一次溝通，了解項目的進展情況，并提出相關的建議。”劉勝說。
不但要建好
還要管理好
2007年年底，華新水泥數據中心終于在武漢建成。為了管理好這樣一個先進的數據中心，華新水泥首先從人員上進行了專門的配置――建立了服務器管理組、網絡組、信息安全組等專門小組，共同來管理運維數據中心。同時，還優化了服務器管理的技術細節，以確保整個數據中心的穩定運行。
虛擬化技術對于當前數據中心而言，可謂是最核心的應用技術之一，對于提高數據中心的能效起著重要的作用。據服務器管理組負責人劉哲松介紹，在華新水泥數據中心設計階段，對于是否采用虛擬化技術的討論，得到了集團、IBM等合作伙伴、項目實施公司、瑞方IT專家、華中科技大學顧問團五方的充分論證，一致認為應該在生產系統中使用虛擬化技術，以提高服務器的能效。
劉哲松告訴記者，目前華新信息化建設的核心――ERP生產系統，運行在小型機平臺上，并采用了該平臺上的虛擬化技術，虛擬機之間實現了雙機熱備，不管是物理機中的一臺，還是虛擬機中的一臺出現宕機問題，都不會對公司的業務產生任何影響。
劉勝表示，對于數據中心的能耗問題自己一直也是十分關注的?！霸跀祿行脑O計之初，我們就討論了多次。在選型方面，在PC Server方面我們盡量使用刀片服務器。目前數據中心有十多個刀片服務器在運行，并且還部署了虛擬化解決方案?！眲俳榻B說。
“在機柜安排方面，我們也盡可能地讓小型機與存儲設備距離更近一些，這一方面有利于管理，此外也是出于減少能耗的考慮。目前數據中心采用了光纖SAN存儲，在刀片中心也有部分為直連存儲，預先計劃空間，并使用IBM自帶的存儲軟件劃分。”劉勝補充說，“在網絡設備方面，基本使用能夠插電、增加插板的交換設備，因為這樣增加插件不會增加電源的負載?！?/p>
另外，在機房監控方面，華新水泥數據中心就如何通過調節環境來使得耗能效果最佳，也做了一些工作。比如說，服務器操作是在機房外面進行的，盡量不在機房里面去操作，因為人進入到機房操作，溫度勢必就會升高，耗能也就會增加。并且，機房監控系統會對數據中心的設備進行實時的監控，且設置了多項關鍵控制點，一旦在這些控制點上發生了任何變化，系統都會在第一時間作出反應?！袄纾敊C房溫度發生變化時，就會自動通過電話致電相關的工作人員?！眲僬f，“我們的數據中心總電源是在一百多千伏安，現在通過各種節能的控制，已經降到一百千伏安以內了?！?/p>
據劉勝介紹，為保證業務的不間斷運行，華新水泥計劃在未來建設一個全新的數據災備中心。目前，數據備份主要采用異地備份，根據業務的需要，備份分為每日、每周及每月備份。所有備份數據最終都存放至銀行保險庫，并不斷進行循環。
“大型數據，如ERP系統中的數據，都采用IBM Tivoli產品進行TSM備份，并備份至磁帶庫。AD域控制系統、郵件系統、Lotus系統數據的備份是采用Symantec BE產品，備份至磁帶機。根據數據類型以及業務的需要，備份的數據既有每周增量的備份，也有每月數據總量的備份。目前我們有兩人專門負責數據的備份，也可以說是‘雙人熱備’，即使有一個人出現了問題，另一個人也能夠馬上接手。”劉哲松介紹說，“此外，數據都已經進行了生命周期的管理，也都已經進行了定義。我們還對備份的數據進行周期性的容災演練，并為此制定了計劃?！?/p>
此外，劉勝還在考慮，是否有這樣一種可能，就是與其他企業的數據中心進行數據互備?！叭绻f我們可以找一個規模相當且非同行業的企業進行數據互備，那么雙方就可以節約很多的資金，不用各自另外建設災備中心?！碑斎?，劉勝也坦言，這還只是一種思路，這個思路需要基于企業之間的相互信任，還要基于一種信息保密體制的建立。
由于直接關系到企業最核心的ERP、內部郵件等系統，因此在華新水泥數據中心，安全問題也是重中之重。據了解，數據中心的訪問與傳輸都是有嚴格權限控制的。數據中心所在的整個安全網絡中有Cisco的防火墻及Symantec的企業級桌面防病毒的部署。對于每個用戶的VPN網絡訪問，服務器有登錄都設有權限。
最后，劉勝還表示，即使有了嚴密的技術保障，要想把安全問題落到實處，還需要有嚴格的制度做保障?！拔覀冊谛畔踩矫孢M行了一些管理上的工作，我們的信息安全團隊專門學習了ISO 27001國際安全架構的標準。當然，從技術方面也實施了一些措施，但是對于信息安全而言，管理和技術是要相互緊密結合的。如果說專門靠技術手段來保證信息安全，可能投資就要沒完沒了。所以必須要有一些制度上的保證，并大力宣傳、提高員工的信息安全意識?！?/p>
IBM專家點評
對于水泥制造業來說，控制成本對企業發展至關重要。作為一家水泥生產企業，華新水泥能夠投入大量資金進行企業數據中心建設，加強管理提升效益，做到不但建設得早并且建設得好，這為國內大量傳統制造業企業提供了良好的參考。
企業IT發展需要與業務目標保持一致，華新水泥的數據中心建設和企業實現集中管理的業務目標是密不可分的。通過制定與業務計劃相匹配的、完整的、一致的戰略，華新水泥能夠實現整個公司全方位的信息集成與共享，這滿足了集團在全國范圍不斷擴展的需要。
此外，由于是建設一個全新的數據中心，華新水泥能夠直接采用更先進的虛擬化技術來提高系統效率，并在存儲環境、機房設施等一系列設計中與其相匹配，通過對IT基礎設施的全面規劃避免了今后上線時的潛在問題，確保了數據中心的穩定運行。
財務共享中心的好處范文5
中圖分類號：TF046.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0288-02
一、跨國公司類型及理論概述介紹
1.跨國公司概念
跨國公司是指在本國擁有一個基地，在多國設立子公司，并在整個世界個范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的大企業。跨國公司按照它的全球戰略在世界范圍內配置資源，安排生產，以便獲得垂直的和水平的分工利益及規模經濟效益，享有接近壟斷狀態的好處?？鐕臼侵敢粋€國家的企業為了更加充分地利用國外各種相關資源的優勢，拓展企業生存和發展的空間，在其他國家進行投資所建立的合資企業或獨資企業。
2.跨國公司的主要類型
跨國公司是一種復雜的經濟組織，它經營業務廣泛，經營地域廣泛，經營管理結構復雜，組成形式多樣。常見的分類有：按照經營決策取向分類；按照經營項目分類；按照經營結構分類。主要包括：從決策上分，跨國公司可以分為以民族為中心的跨國公司、多元中心的跨國公司和以全球為中心的跨國公司；從跨國公司發展的歷史來看，跨國公司直接投資的領域最初主要是自然資源開發和初級產品的生產領域，而后逐漸轉向以制造業為主，現在投資在服務業的比重逐步上升；按照結構分類主要指的是以外國子公司和母公司之間經營業務種類是否相同進行的分類，可以分為橫向型跨國公司、垂直型跨國公司和混合型跨國公司。橫向跨國公司是指國外子公司與國內母公司生產和經營完全相同產品的跨國公司；垂直型跨國公司是指生產和經營的產品不單一的跨國公司；混合型跨國公司是指母公司和各種及分支機構生產和經營互不關聯產品的公司。
二、跨國公司人力資源本地化原因
1.人力成本因素
作為可變成本，人力成本是跨國公司一項很大的支出成本，這在從事高科技產品生產和研發的跨國公司尤為明顯，如微軟（中國）有限公司等跨國軟件企業，其人力成本達到總成本的70%以上。因此節約人力成本就成為跨國公司控制成本的關鍵。這方面，人員本地化具有很大的成本優勢，跨國公司外派人員，不但要在人員選聘、培訓上投入大量經費，支付外派人員往返母國和東道國之間的差旅費，而且還要支付比本地人員高出數倍的工資。同一崗位，外派人員的工資大概是中國本地人員的三倍左右，如果再考慮其他費用，外派人員的人力成本就更高，因此任用本地人員可極大地降低公司人力資源成本，提高公司的競爭力，這是跨國公司人力資源本地化的重要因素。
2.信息技術發展和應用因素
技術的發展，尤其是信息技術的發展和應用深刻地影響到跨國公司的經營管理活動，為跨國公司實行管理本地化提供了技術上的可能。當前信息技術革命浪潮席卷全球，以通信、計算機網絡為代表的信息技術發展日新月異，母公司和子公司所在東道國信息化基礎設施的不斷完善，各種連接跨國公司總部和各子公司之間內部信息網絡的出現和成熟，如當前許多跨國公司普遍使用的虛擬專用網絡（VPN），可通過特殊的加密通訊協議使連接在Internet上位于不同地域的多個企業內部網之間建立一條專有的通訊線路，在保障安全的前提下，母公司和子公司之間可高效、便捷地實現遠距離通信，從而大大縮短了彼此之間的空間距離。借助先進的通信手段和信息技術網絡，母公司可及時了解各子公司的經營管理狀況，適時對子公司的生產、經營、銷售和財務狀況等進行遠程指導和監控，這樣母公司不需要外派人員，在管理和控制上基本能達到外派人員同樣的效果。
3.信息資源開發和共享因素
信息資源和物質、能源資源是社會的三大資源，并且正日益成為社會的主導資源。為增強競爭力，跨國公司普遍比較重視信息資源的采集、開發、利用和共享，促進了包括人力資源本地化在內的管理本地化。首先是跨國公司日益重視市場、客戶、合作伙伴及競爭對手等信息的搜尋和采集，為信息的開發、利用和共享提供了源泉。其次是跨國公司加強內部信息系統建設，尤其是各類管理信息系統的建設和應用，如企業資源管理系統、財務管理系統、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、人力資源管理系統等，這些管理信息系統可對搜尋和采集的信息進行加工和開發，生成和挖掘出有價值的信息，并通過內部信息網絡供母公司和各子公司共享和使用?？鐕就ㄟ^對信息資源的采集、開發、利用和共享，一方面可增加各子公司管理人員對母公司戰略目標、計劃和管理政策的了解，母公司也可及時了解和掌握子公司人、財、物和產、供、銷等信息，母公司在不外派人員的情況下基本可實現母公司戰略、計劃和管理政策在子公司的執行。另一方面，信息資源的利用和共享還可減少母公司和子公司之間信息的不對稱性，減少子公司人員逆向選擇行為和道德風險發生，降低人力資源本地化的委托成本及產生的風險，促進了人力資源配置的本地化。
三、 跨國公司人力資源管理的模式特點
1.基于成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出于成本考慮采取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外GE公司也屬于該種情況。
2.出于戰略考慮的全球中心模式
出于戰略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，并為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是采取全球化的人才設置策略。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網常被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡。
3.基于地區合作的地區中心模式
在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。并購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式――按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、臺灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4.基于文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與工作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。
四、加強跨國企業人力資源管理對策
1.擴大相關專業人才引進
跨國企業可以將一些高素質的專業人才吸收進企業之中，但人員必須充分了解當地文化，只有熟悉當地文化，才有助于企業今后市場拓展的順利。同時跨國企業還可選聘曾出國留學的專業人才，不僅可以促進管理人員素質的提高，為企業在海外市場的開拓中打下堅實的基礎，且專業人才的工作能力、適應能力以及溝通能力較強，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業將專業人才納入隊伍中，能夠使戰略目標得到貫徹落實，將經營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業之間溝通順暢，子企業也可借助總部優勢促進自身發展。
2.加強管理階層培訓教育
跨國企業在選派管理人員時，首先要對他們進行必要的培訓，讓管理人員對不同國家與地區之間的文化差異有一個深入了解，促進管理人員專業素質的提高，若以后遭遇突發狀況時，也可以有效應對。在對管理人員的培訓過程中，企業還要對管理人員的忠誠度培訓引起重視，要求管理人員要將總部的經濟利益當作工作的重點任務，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業還可以對管理人員的國際管理能力進行培訓，促進管理人員管理水平的提高，進而培養出更多優秀的管理人才為企業服務。
3.建立完善績效評估制度
要想更好地對跨國企業人力資源進行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標，也要包括軟目標，同時還要包括當前情景目標?？鐕髽I必須要結合企業戰略發展總方位設定員工硬目標，并科學設定各項指標在硬目標中所占比重，對員工進行績效評估。在軟目標評估上，需要充分聯系客戶、同事及上級領導進行綜合考察。對員工當前情景目標的評估可以從總部政策及國際環境兩個方面展開，并對硬、軟目標進行科學訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。
4.制定健全企業薪酬體系
跨國企業在異國建立子公司時，首先要先對該國進行深入了解調查，并著重關注該國員工具體薪酬標準，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發放的獎勵，應聯系員工對企業的貢獻值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發員工工作積極性。福利是指企業對員工的額外補貼，在不同的國家和地區存在很大的差異，跨國企業應當依照當地實際情況確定福利水平。
參考文獻
[1] 鮮智.跨國企業人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發.2015年（16）.
財務共享中心的好處范文6
這些認知中的大部分可以歸結為成本、靈活性或服務水平的問題。當企業把內部傳統IT的運行方式和效率與通過云計算服務提供的方式進行比較時，這些問題顯得更為突出。于是，如何讓企業IT以最少費用并增加服務靈活性和一致性就成為焦點。
公有云服務中的一些特點對企業的確非常具有吸引力，比如只需要根據資源使用量付費，通過快速部署來獲得靈活性，彈性的容量擴展，以及一致的服務水平等。但是在許多企業場景中將應用和數據的控制權完全給第三方服務供應商是不現實的，比如銀行、政府等機構的應用就有數據安全等方面的因素。這就帶來了私有云的概念，企業需要按照類似公有云的一些技術和服務方式來提供企業內部IT服務，也就是說企業需要自己構建和運維數據中心。當然，企業自己的這些IT服務并不影響自身在適當的應用場景采用第三方的云計算服務。企業可以自己運維關鍵業務系統，但是同時也可以把一些標準的IT服務（比如電子郵件）采用第三方的云服務，比如微軟的Exchange Online服務。
剖析傳統數據中心
當前大部分數據中心的IT系統都是采用傳統方式構建的。企業在構建這些數據中心的時候一般都把主要精力放在了保障應用能夠穩定、安全和可靠地運行上，而在資源利用率、綠色環保等方面的要求相對考慮比較少。這類數據中心普遍存在以下情況。
1.資源利用率低
數據中心中各種資源利用率低是目前普遍存在的一個問題。多家第三方機構的調研表明企業數據中心的服務器平均利用率一般低于15%。造成服務器資源利用率低的主要原因是，各個業務部門在提出業務應用需求時都在單獨規劃、設計其業務應用的運行環境，并且是按照最大業務規模的要求進行系統容量的規劃和設計。比如：一個企業的財務應用一般在月末或季末的時候使用量比較大，而其他時間的使用量則比較小，但是為了保證系統能夠一直穩定運行，這個財務應用的資源配置方式就是按照其最高峰使用量來設計的。
2.資源孤島
根據業務系統的各自要求建設相應的IT設施并進行相應的部署實施。各應用系統建設相對獨立的“孤島”，因此很難從IT基礎架構整體的角度來考慮資源分配及使用的合理性。在以前進行SOA建設的時候，我們通過企業服務總線（ESB，Enterprise Service Bus）的方式，在應用層面來避免各個應用系統成為一個個獨立的“煙囪”。但是從基礎設施的角度看這些應用系統，它們還是一個個獨立的“煙囪”。
這些資源一旦分配給某個應用系統，就相對固化了。不論業務系統真正投入生產后的具體使用情況如何，資源都很難再進行調配。因此，從整體上看資源利用率也普遍很低。
3.自動化程度很低
傳統數據中心資源配置和部署過程多采用人工方式，沒有相應的平臺支持，沒有自服務和自動部署的能力，使大量人力資源耗費在了繁重的重復性工作上。因此，對業務部門的需求往往無法做到即時響應和準確有效。數據中心的自動化發展就像20世紀初福特T型車開創高效的汽車自動化生產線一樣無可避免。傳統數據中心對虛擬化技術的采用比較少，因此計算資源與底層物理設備的綁定使得資源的動態分配非常困難。由于企業中的不同應用系統是在不同時期由不同的項目團隊建設的，因此相互之間的技術架構和平臺差別比較大。數據中心里服務器和各種設備的數量和類型較多，不利于IT部門進行統一管理與維護。由于自動化程度較低，傳統企業數據中心中管理人員與服務器數量的比例一般是一比幾十，而現今的數據中心這個比例可以達到一比幾千。
根據麥肯錫公司的估計，全球數據中心在基礎設施和服務方面的開支每年超過3500億美元，其中一半是在產品上的資本開支，一般是在人工和服務上的運營開銷。目前IT的所有成本中大約有70%或更多是用于維護現有的基礎設施的，只有30%或更少用在新技術和新應用的開發上。因此，數據中心的改造對企業來說意義重大。
數據中心架構正在發生的變化
“話說天下大事，合久必分，分久必合”。我們可以看到一個很有意思的事情是數據中心架構的演變也有著類似的發展規律。在計算機剛出現不久的年代，數據中心最開始采用的是以主機為核心的計算方式。這是一種完全集中的方式。由于計算機的能力和計算需求都相對有限，能夠擁有計算機的企業只需要部署一套主機系統就可以滿足所有業務需要。主機的主要特點就是資源集中在一臺大型計算機系統中，通過硬件的冗余設計提高整個計算機的可靠性。主機操作系統上的不同應用通過分時的方式共享這些計算資源。
隨著計算需求的增加，一臺主機逐漸不能滿足用戶的需求了。雖然主機本身的計算能力和可靠性都比較高，但是價格也非常高。因此，越來越多的企業開始采用一些市場上相對便宜的基于UNIX的小型服務器。當X86服務器出現之后，企業也更多地采用了這種標準的服務器。這個時期的企業數據中心的不同應用都運行在自己專有的硬件服務器上面，相互之間是完全獨立的。這些硬件和之上運行的軟件一般都來自于不同的第三方供應商。數據中心就這樣從集中演變到了相對分散的階段。
隨著計算需求持續增加，數據中心的規模也在不斷增長。一個數據中心中包含成千上萬臺服務器的情景變得更為常見。當服務器數量持續增加的時候，我們發現數據中心的復雜度和管理成本急劇上升。大型數據中心面臨的另外一個問題是可靠性。當一臺服務器的可靠性達到99.99%時，這意味著一年的故障時間約為53分鐘。但是，假設數據中心中有一萬臺這樣的服務器，那么要維護高可靠性就會變得非常有挑戰性。雖然可以通過硬件的冗余設計來提高單臺服務器的可靠性，但是這種方式的成本比較高，而且隨著服務器數量的增加其有效性會隨之降低。因此，大型數據中心采取的是通過軟件的方式來提高系統的可靠性，在硬件服務器上通過一個軟件層來構成一臺邏輯上的計算機。這樣當底層某一臺服務器出現故障時就可以通過軟件的方式進行隔離，由于整個數據中心規模很大，因此對整體計算能力和可靠性不會造成影響。像微軟、Google、Yahoo等公司的數據中心，一般都是通過這種方式構建的。由于底層都采用廉價和標準的通用硬件，因此不同公司的數據中心的關鍵競爭力都在于其上運行的軟件系統。
我們可以看到數據中心的計算方式從之前的分散方式又逐漸回歸到了集中方式。雖然這種集中方式是邏輯上的，但是用戶感覺到的卻是一臺巨型計算機。隨著網絡帶寬和軟件技術的提升，在物理上分散在不同數據中心的計算機也可以形成一個統一的計算平臺。
筆者在跟企業的IT管理人員交流的時候，經常跟他們討論一個問題，那就是在做IT系統管理的時候是喜歡集中還是分散。絕大多數人的回答是喜歡集中的系統，這樣從管理上更為方便，可以采用更自動化的管理和資源分配方式。我們現在可以看到的趨勢是把數據中心當成是一臺巨型計算機。也許，這就是新的主機系統，只不過它更強大、更穩定。
動態數據中心的基礎思想
企業IT需要更加有效地利用基礎設施資源，這不但需要高效地利用已有硬件環境，而且需要有一個可預測模型來增加新的設施。IT需要一個實時監控機制來了解系統的健康狀況，并有一個自動修復手段在出錯情況下保證系統的健壯性。動態數據中心可以幫助企業滿足這些目標。動態數據中心通過利用自動化、控制和資源管理軟件，以及虛擬化技術把服務器、存儲和網絡等硬件設施整合成一個能夠共享資源，而且資源能夠動態調節、高自動化和高可用的新一代數據中心。
動態數據中心符合數據中心發展的趨勢，它提高了服務的可測量水平、可信賴水平和性能，同時提高了靈活性以及硬件、軟件和IT員工的效用。從企業IT的發展來看，IT變得更為透明、面向服務并且追求效率和成本的平衡。因此，企業需要構建一個可以很好地調節和動態分配資源以滿足業務需求，并以合理成本實現業務目標的動態數據中心，而且它必須能夠實現工作負載移動性、自動管理以及高可用性。
動態數據中心帶來的變革是它為開發、構建、部署和管理應用和IT基礎設施提供了新的方式。動態數據中心帶來的好處是多方面的。它能按照需要進行擴展，對市場的需求變化更為敏感。它還能讓企業IT的服務更貼近業務的需求。動態數據中心的設計指導思想包括以下方面。
1.以服務為核心
傳統上企業IT部門都是按照技術來進行組織架構設計和分工的。雖然這是一個非常直觀的工作分配方式，但是這種方式增加了業務部門應用IT的復雜度。比如：如果某個部門需要通過公司的網站來一個新產品，那么就需要協調各個控制不同IT基礎資源的團隊，包括網絡、應用、網站和存儲等。業務部門需要與各個不同的團隊協作才能保證產品的成功。企業IT需要使用ITIL模型，把部門轉型為一個面向服務的組織。這樣可以屏蔽底層IT技術的復雜性，將IT以服務的形式展現給最終用戶。這種方式不僅可以提高效率，還可以增加業務部門用戶的滿意度。企業IT按照服務類別來組織，然后對IT基礎架構進行統一管理。
通過這種面向服務的方式，企業IT可以通過內部費用核算的方式來對IT基礎設施服務進行收費。這種費用核算方式可以幫助業務部門了解產品服務價值鏈中IT的成本，從而更有效、仔細地使用企業IT服務，而不是把IT作為無限的資源利用。同時這也會促使業務部門對IT服務提出更為具體的服務水平要求，使得企業IT也要構建最合適的架構來滿足業務部門的需求。當IT作為一種服務參與企業生產價值鏈中的時候，它也就將順理成章地逐漸演變為企業的戰略業務資產之一，而不再被看成是一個成本中心。動態數據中心作為一個用來托管服務的平臺需要采用服務管理的原則。這樣業務部門可以直接通過服務目錄來請求某種服務，而不用擔心底層的網絡、存儲和服務器等基礎設施細節問題。所有這些具體問題都由平臺來負責，對業務部門的用戶而言這些都是透明的。
2.提供靈活性
負載的可移動性是動態數據中心的一個重要特征，也是其他一些要求的技術基礎。當基礎設施可以讓負載移動的時候，無論是通過IT管理員或自動化軟件來移動負載，都可以達到資源整合、節能或高可用等IT目標。當負載與物理資源綁定的時候，應用程序也就使業務與物理平臺的性能、可用性和可擴展能力等完全綁定了。這種物理環境下的負載移動非常復雜且代價不菲。在不靈活的IT環境中遷移負載需要雙倍的資源和仔細地計劃，會花費管理員大量的精力。動態數據中心能夠讓用戶快速部署新服務，并且能夠根據需求增加或減少資源的使用量。由于通過虛擬化等方式把資源從物理設備抽象出來了，因此就可以通過共享的方式來優化資源的使用，從而提升基礎設施的利用率。這種方式不僅可降低成本，同時也可提高服務的靈活性。
3.公共設施統一化
動態數據中心能夠提供高可靠性的服務，就像日常生活中的自來水、電話、電力等公共設施服務一樣。當越來越多的應用部署在數據中心基礎設施之上的時候，數據中心的可靠性就變得非常關鍵。動態數據中心在構建的時候強調系統的容錯能力，但是在方案設計的時候則假定硬件肯定會出錯，因此一方面要從軟件設計角度保證平臺的可用性，另一方面要能夠盡量減少業務恢復平均時間（MTRS，Mean Time to Restore Service）。
所有動態數據中心的基礎設施資源，包括網絡、存儲和服務器等，都設計成為一個統一的平臺。假設一個數據中心中存儲網絡SAN沒有設計成一個統一的平臺，那么一個需要SAN的虛擬服務器A就不能快速地遷移到另外一個虛擬服務器B。相反，由于動態數據中心的每臺服務器連接在一個統一的網絡和存儲平臺上，不同的負載可以方便地進行遷移，從而可保障服務的連續性。在一個動態數據中心，業務部門可以不用了解底層的基礎設施組成，就可以得到可靠的、標準的并且可預測的服務。
4.最小化人工操作
一個設計良好的動態數據中心具有動態執行任務的能力，能夠自動偵測異常并及時響應。另外，數據中心上的應用應該能夠自動根據負載增加或減少資源的使用。假設一個電子商務網站的性能由于過量的客戶訪問某熱門產品而下降，動態數據中心就應該能夠自動偵測到Web服務器性能下降的水平，然后找出一臺有空閑處理能力的服務器，安裝一個帶新Web服務器的虛擬機，生成需要的存儲空間并重新調整負載均衡設置。自動化的操作是動態數據中心的一個重要特點，只有這樣才能大大提高服務效率。
動態數據中心的一個核心原則是在IT服務的生命周期中盡可能少地要求人工操作。一個設計良好的動態數據中心可以動態地執行運營任務，自動偵測和響應故障情況，并根據負載自動增加或減少資源分配。數據中心的管理工作將按照從人工到機械（半自動）再到全自動化的方向演進。
5.透明的費用明細
動態數據中心提供根據服務的實際消費量計算的計費模型。對于業務部門來說，這可以讓他們有一個非常清晰的并且可以預計的服務成本模型。這樣，業務部門和IT部門可以相對容易權衡各種方案，比如可以方便地比較一些應用是利用第三方的服務還是使用內部數據中心。
所以，我們可以看到數據中心的平臺設計需要從原來的硬件導向轉變為服務導向，這意味著要構建能夠自適應和調整的動態數據中心。如果從數據中心的角度來看云計算，我們可以發現云計算的發展實際上也是數據中心演變的一個趨勢。上面動態數據中心的許多特點和要求與我們前面討論的云計算有異曲同工之妙。動態數據中心的資源利用符合云計算的共享理念，傳統數據中心中“煙囪”型的基礎設施要轉變為可以共享的資源池。
一個理想的企業數據中心是完全集成的，不僅底層的基礎設施通過動態數據中心解決方案形成一個統一的支撐平臺，而且之上的應用程序之間也通過面向服務的架構（SOA）方式相互進行整合。下面是筆者認為新型的動態數據中心的一些服務變化。
從機架和服務器部署變成點擊和拖拽部署方式；
從低利用率的裸機物理部署變成隨需應變的虛擬資源部署；
從專業人員的部署方式轉變成自服務方式；
從復雜采購流程轉變為自服務和資源快速部署和釋放。
從動態數據中心到云計算
虛擬化和服務器整合是目前非常流行的項目，但這些都是相對比較小的技術項目而很難對整個企業IT產生深遠和戰略性的改變。與一般只通過虛擬化來解決服務器正惡化問題相比，企業需要從整體上調整IT服務的方式。動態數據中心不僅僅是技術的一個演變，更重要的是它代表了IT服務方式的變化。動態數據中心結合了虛擬化、標準化硬件和自動化管理，再加上一些架構模型上的創新，從而使得面向服務的IT得以實現。IT服務管理上的可靠、靈活、低成本等目標都可以通過動態數據中心而得以實現。
動態數據中心也可以看成是面向云計算服務的數據中心。根據前面討論的云計算內容，我們知道云計算是從服務消費者的角度產生的概念。這也就是為什么云計算有時也被認為是IT作為服務的一種方式。而動態數據中心是云計算服務的基礎，它是從服務提供者角度產生的概念。無論是企業內部IT還是第三方的公共服務提供商，他們作為服務的提供者都需要通過具體的動態數據中心來提供服務。另外一個概念是綠色數據中心，這個概念主要指從建筑、電力、制冷等物理設施角度討論數據中心的建設問題。
雖然企業可以通過不同的方式進行云計算的應用，但是對于需要進行私有云建設的企業，筆者認為建設動態數據中心是其進行云計算實踐的一個核心。
1.基本架構模型
動態數據中心的構建與傳統數據中心相比有比較大的差別。自動化管理和高可用性需要通過一些新的技術手段和模型來實現。在討論微軟動態數據中心方案之前，我們先來看幾個基本模型概念。
(1) 資源池
動態數據中心的資源池是所有經過虛擬化抽象之后的服務器、網絡和存儲等資源的集合。所有這些服務器從技術架構上來看是同構的，它們統一連接到網絡和存儲設備上去。根據實際需求，這些資源池中可能會分成不同的小組，以更方便地實現類似動態在線遷移這樣的功能。當用戶需要資源時，資源從資源池中分配出去，當資源使用完后被釋放回資源池。動態數據中心通過軟件方式保障平臺的連續服務，因此在實際采取維護工作之前可以允許資源池中有一定比例的壞節點存在。
(2) 物理故障域
物理故障域是當上級硬件設備發生故障時會同時出錯的一個服務器集合。比如位于同一個機架的服務器，當這個機架的電源出現問題時可能造成整個機架上的服務器都無法正常工作。了解物理故障域對于動態數據中心的可靠性設計非常重要，在設計工作負載的時候需要跨越不同的故障域。另外在做物理設備更新和維護的時候也需要根據故障域的劃分來進行。
(3) 升級域
升級域是一個會被同時升級的服務器的邏輯集合。升級域的想法主要是為了劃分資源池，從而使得在升級窗口時間內可以依次輪流升級。這樣在做硬件升級或維護的時候，虛擬機環境可以從升級域中在線遷移到另一個環境，從而保證服務的連續性。
(4) 預留容量
為了保證所有應用在做升級域維護或一個物理故障域出現問題的時候能夠正常運行，數據中心需要在資源池中預留一部分資源。這部分資源的大小就是預留容量，實際上它的目的就是讓數據中心的資源有一個調配和周旋的余地。比如：假設數據中心有10個物理故障域，每個故障域中包含10臺服務器，那么客戶資源總分配就不能超過整個資源池的90%。
(5) 擴展單元
數據中心的容量估算是一個相對困難的問題，因為如果數據中心規模設計太大就會造成資源浪費，如果規模設計太小又會對業務發展造成掣肘。一般來說，隨著業務量的增長數據中心需要進行容量擴充。擴展單元是一個事先定義好的用來擴展數據中心的單元，其中包含服務器、網絡設備、存儲、電源和制冷設備等。擴展單元簡化了數據中心容量擴充的工作，并能夠在一定程度上降低采購成本。擴展單元是數據中心往模塊化方向發展的一種體現。
上面描述的架構模型都是微軟動態數據中心方案的一些實現要素，本文接下來的內容將主要討論這個方案。
2.動態數據中心方案
動態數據中心解決方案是微軟提供的基于云計算思想的數據中心優化和管理方案，其目標是對傳統數據中心進行虛擬化和云計算架構的轉型，不斷提高IT基礎設施的靈活性、降低硬件、能源和空間等成本，從而讓企業能夠快速響應業務需求，提高業務敏捷性。企業可以基于該方案快速構建面向內部使用的私有云平臺，服務提供商也可以基于該方案在短時間內搭建云計算服務平臺對外提供服務。動態數據中心方案能夠讓用戶自己動態管理數據中心的基礎設施（包括服務器、網絡和存儲設備等），包括開通、配置和安裝等。其核心價值在于，可以幫助用戶提高IT基礎設施資源的利用效率，提升基礎設施的應用和管理水平，實現計算資源的動態優化。
動態數據中心解決方案能夠幫助企業創建虛擬環境來運行應用，用戶可以按照需要彈性分配適當的應用配置，并且支持動態擴展。這個方案能夠幫助用戶實現數據中心的以下功能：
資源池管理：集中管理中心的硬件資源，包括服務器、存儲和網絡等。
動態分配服務：平臺可以動態分配服務資源。
自助服務門戶：用戶可以根據需求自助申請計算資源，平臺根據SLA和用戶付費情況，決定審批結果。
應用和服務管理：應用管理，服務度量計費和SLA等。
服務的保障：數據存儲和災備服務。
3.動態數據中心的整體架構
動態數據中心解決方案從邏輯架構上來看可以分成下面四層：
(1) 資源層
資源層是服務器、網絡和存儲等設備的集合，是一個融合了各種物理IT資源的基礎層。這里的網絡設備包括物理網關、路由器和防火墻等。存儲設備是動態數據中心對外提供虛擬磁盤空間的基礎，這些存儲設備都是通過高速以太網或光纖連接在一起的，從而保障了虛擬機的可移動性。在傳統的數據中心中，由于建設時間和不同應用的差異等造成硬件平臺差異比較大，而動態數據中心由于采用了虛擬化技術，服務器之間差異的必要性將不存在。因此，企業可以選擇同一技術架構的服務器，從而不再需要管理各種不同的硬件平臺、BIOS版本、備件等。通過標準化開發、測試和生產的硬件環境，可以大大降低管理的復雜度和成本，并減少出錯的概率。另外一個附加的好處是，由于采購量的變化，企業還可以通過這種方式降低采購成本。
(2) 虛擬化層
虛擬化層是平臺的核心之一，主要提供對物理設備的抽象以及未來對應用的虛擬化能力。在這一層，動態數據中心能夠集成多種虛擬化技術和來賓操作系統（Guest OS）。動態數據中心的硬件虛擬化主要是基于微軟Hyper-V的虛擬化技術，同時可以集成第三方的虛擬化環境，比如VMware的ESX等。通過利用像Hyper-V中在線遷移這樣的功能，應用程序虛擬化最開始是針對客戶端計算機應用程序的部署問題，但是隨著數據中心中服務器的增加，這個技術已經逐漸應用到了服務器端應用程序的自動化部署中。另外，根據最終用戶的需要，動態數據中心可以同時提供基于Windows的虛擬化環境或者基于Linux的虛擬化環境。
(3) 管理層
虛擬化技術的出現一方面提升了資源的利用率和部署的靈活性，另一方面也為管理帶來了挑戰。管理層主要是提供對虛擬化資源、物理資源的管理能力以及負載均衡等網絡服務能力，包括對計算資源的自動配置、動態分配、系統的備份和監控等。一般來說，這一層的功能不會直接開放給最終用戶以及系統管理員，而是將能力提供給最上層的服務層，由服務層的相關功能來完成資源管理能力的集成，盡可能屏蔽用戶對不同資源管理能力的要求。
