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財務共享建設總結范文1
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險
人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。
（五）信息系統建設的風險
財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。
三、財務共享服務中心建設的控制措施
根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。
（一）模式選擇的控制
財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。
因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。
（二）組織架構的控制
組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。
（三）流程管理過程的控制
流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。
（四）人力資源配置中的控制
財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系統建設中的控制
財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。
四、總結
財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。
參考文獻：
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財務共享建設總結范文2
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域。現在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
財務共享建設總結范文3
作為會計工作的重要組成部分，管理會計工作萌芽于20世紀初，以1952年國際會計師聯合會年會正式采用“管理會計”來統稱企業內部會計體系，作為其正式形成的標志。管理會計工作是通過利用相關信息，把會計和管理結合起來，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動，是現代管理科學和方法運用于會計領域的結果。管理會計在西方國家發展起步早，在企業管理、公共管理等方面得到了廣泛的應用。而在我國，由于歷史條件等種種原因，管理會計未能得到有效普及和推廣應用，在服務經濟社會發展等方面，尚未發揮其應有的作用。管理會計信息化作為管理會計與信息技術的結合，是指管理會計信息系統運用計算機、網絡通信等現代信息技術，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息（熊磊，2014）。我國的管理會計信息化處于起步階段，尚未實現全覆蓋，管理會計信息化水平相對較低。關于共享服務，具有代表性觀點的有：Quinn（1998）的觀點是把共享服務看作一項商業經營；Molle（r1997）指出，共享服務必須有一個獨立組織實體提供支持，這個實體就是共享服務中心；BryanBergeron（2003）則更多地把共享服務看作各業務單元之間的合作戰略，其實現途徑是將各部分經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，從而達到提高效率、創造價值、節約成本，提升對母公司內部客戶的服務質量。財務共享服務則是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標（Andersen，1997；Lusk，1999；張瑞君，2010；何瑛、周訪，2013）。張瑞君等（2010）認為：FSSC以業務伙伴的形式，為集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務?；诶碚摻缇哂写硇缘难芯浚P者將財務共享服務總結為：企業（企業集團）利用專業化分工和信息技術優勢，將分散在企業內部單位（企業集團成員單位）的財務業務集中到一個新建的組織———財務共享服務中心（FSSC）統一處理，財務共享服務中心運用計算機、網絡通信等現代信息技術，為企業內部單位（企業集團成員單位）提供標準化、流程化共享服務的財務工作新模式。目前，有關財務共享服務的相關研究側重于模式構建探討、典型案例分析和未來發展展望，鮮有與會計信息化，特別是管理會計信息化相結合研究。
二、財務共享服務對推進管理會計信息化建設的重要意義
全面推進管理會計信息化工作，對于提升我國管理會計工作水平具有重要的意義，同時也是貫徹落實國家信息化發展戰略的重要舉措。財務共享服務中心以信息技術為重要支撐，一方面積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面成為了我國會計信息化發展強有力的助推器。一是推動管理會計的發展。財務共享服務中心通過“制定標準化的財務制度、集中財會人員辦公、建立高效率且低成本的財務管理運作流程”等三大措施，使企業大多數財務會計人員從記賬、算賬等繁瑣的日常性事務中解放出來，集中精力投入到企業的經營管理、績效評價、戰略決策等領域，從而加快企業會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進企業管理會計有效發展。以中興通訊集團為例，通過十余年在財務共享服務構建與創新方面的成功探索，中興通訊集團建立了功能較為齊全的財務共享服務中心。集團取消了內部單位的財務部門，選址西安，建立了集團直屬、面向全球的財務共享服務中心，通過制定統一規范的財務制度、集中財務與會計業務、再造科學合理的財務管理流程，不僅實現了會計人員集中化，還逐漸引導一部分會計人員深入一線業務單位為其提供管理咨詢、內部控制等服務，引導一部分會計人員為集團公司規劃、決策支持等提供全面且準確的信息，實現了大量會計人員的工作職能轉變，集團管理會計水平顯著提升。二是推進會計信息化建設。作為會計服務經濟社會發展的有力支撐，會計信息化在未來會計發展歷程中的作用不言而喻。作為服務端的財務共享服務中心與客戶端（企業內部各單位、企業集團各成員單位）相分離，若要跨越地理距離的障礙，實現服務端向客戶端提供全面、優質、高效的服務，就得依靠于計算機、網絡通信等現代信息技術的支持，無論是核算業務，還是財務管理、管理決策，都得借助于信息系統。目前企業常用的信息化工具有企業資源計劃（ERP）系統、網上銀行和銀企互聯系統，此外還包括會計基礎核算系統、網絡報銷系統、影像管理系統，以及財務輔助系統等。以報賬為例，信息系統實現了從信息采集（電子憑證、電子影像）———核算處理（財務核算、電子審批）———資金處理（資金集中、銀企直連）———信息歸檔（電子檔案歸檔）的全覆蓋，可見借助信息系統實施財務共享服務，將報銷、支付等重復性的財務業務標準化、流程化與簡單化，不僅降低了企業財務成本，規避了企業內部財務風險，還推動了企業會計信息化建設。
三、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的重要關注點
（一）云計算
作為一種新興計算模式，“云計算”（CloudComput-ing）自Google前任首席執行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大會（SESSanJose2006）上首次提出以來，憑借其具有的通用性、高效性、高可擴展性，尤其是相對低廉性等優勢逐漸滲透至社會生活的各個領域，被稱為自互聯網革命以來IT產業最深刻的變革，也將深刻影響我國管理會計行業。將云計算運用于管理會計信息化是一種未來趨勢。
（二）會計信息數據的安全性
財務共享服務中心以現代信息技術為支撐，信息數據的安全性成為了一個重要的關注點。信息技術再發達，管理會計信息化水平再高，財務共享服務中心、客戶端和網絡依然會存在各種安全風險和受到各種安全威脅。這些風險和威脅主要表現有：存放在財務共享服務中心的會計資料可能遭到未經授權的查閱訪問，甚至被泄露或被篡改，會計信息在客戶端與財務共享服務中心的傳遞過程中可能被第三方截取而丟失等。因此，如何全面保證會計信息數據的安全性是實施財務共享模式、推進管理會計信息化的重要前提。
（三）機構調整和人員轉型
建立財務共享服務中心，實質是對企業進行一次財務管理流程再造。新建一個獨立的財務共享服務中心，撤銷企業內部各單位（企業集團各成員單位）的財務部門，或仍保留機構、但只保留少數會計人員從事對接工作，企業的財務機構將面臨大的調整。財務共享服務中心通過建立高效率、低成本的運作流程，使會計工作人員工作效率大為提高，更多的財務會計人員面臨從核算會計到管理會計的轉型。機構調整得當與否，以及財務會計人員崗位的轉型成功與否成為能否實現財務共享服務中心建設目標，能否提升管理會計信息化水平的重要影響因素。
（四）現有會計信息系統
近年來，財政部門多措并舉，著力全面推進我國會計信息化工作。一是于2009年4月了指導我國會計信息化工作的綱領性文件———《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》；二是創新信息化標準體系，于2010年了基于XBRL國家標準的《企業會計準則通用分類標準》；三是于2011年9月《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，系統規劃了推進會計信息化工作的具體措施；四是于2013年印發《企業會計信息化工作規范》，進一步規范了信息化環境下的會計工作。我國會計信息化建設取得了重大成效，多數企業建立了較為完備的會計信息系統。在推進管理會計信息化的進程中，如何對待現有會計信息系統，成為一個重要的關注點。
四、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的有效策略
（一）基礎前提：全面保障會計信息安全
財務共享服務中心以堅實的大數據為基礎，以信息技術為依托，使得全面預算管理、成本控制、績效評價等能夠更加高效地運行和開展，最終實現創造價值目標。財務共享服務中心的數據存儲于電子化介質之上，借助網絡往返于財務共享服務中心與客戶兩端，信息安全的重要性不言而喻?；谪攧展蚕矸漳Ｊ酵七M管理會計信息化建設，必須全面保障會計信息數據的安全性。一是要合理確定數據訪問權限。對于企業而言，有的數據可以在全企業范圍內共享，而有些數據因涉及商業機密或是其他保密原因不能在全企業范圍內共享，因此對于此類數據必須依據使用需要設定訪問權限，以保障數據的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當或用戶蓄意為之均有可能導致數據被泄露或被篡改而使企業遭受損失，加強對用戶開展技術培訓和加強對用戶實時監控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務共享服務中心技術支持方要從設備維護、軟件升級、網絡通訊等方面保障信息安全。
（二）關鍵環節：注重與現有會計信息系統結合應用
新建信息化平臺的建設花費較大，鑒于國內信息化程度較高的企業建設了較為完備的會計信息系統的現實，基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，不能對現有的會計信息系統進行盲目否定后再另起爐灶，而要注重與現有會計信息系統結合，引導企業加快管理會計信息整合。例如，國內許多企業已經建成ERP系統，新成立的財務共享服務中心可借助ERP系統來收集經營數據并且獲得業務支持服務（張慶龍、張春喜，2012）。對于無法實現統一的信息系統，至少要做到互相兼容。
（三）重要保障：創新管理會計信息化人才培養模式
當前我國會計人才隊伍面臨結構失衡的問題，傳統的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業創造價值的高級管理型會計人才缺口將近300萬；另一方面，企業實施財務共享服務模式后，財務會計人員的工作職能面臨從核算會計到管理會計的轉型，可以預見，未來人力資源市場對于核算型會計的需求將會出現大幅度的降低，而對于高端管理會計人員的需求將更加高漲。如何應對市場對會計人才需求出現的這一變化？創新管理會計信息化人才培養模式成為一條必然路徑。高等學校在管理會計信息化人才培養過程中，要更加注重與政府、企業、國內外會計行業協會合作，構建多維度的協同體系保障卓越會計人才培養（熊磊，2014），從而適應管理會計信息化的發展。
（四）有力支撐：支持會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場
企業在依托財務共享服務中心推進管理會計信息化建設的進程中，可能會選擇服務外包的模式。因此，財政部門在積極引導和鼓勵企業重視管理會計信息化建設的同時，要通過政策引導、財政補貼和技術支持等多種手段，支持國內會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場，共同推進我國管理會計信息化蓬勃發展。
（五）未來趨勢：拓展云計算在財務共享服務中心的運用
財務共享建設總結范文4
[關鍵詞] 建筑企業財務管理 遠程核算
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一．建筑企業傳統財務會計模式在跨地域核算的不完善問題
就因為大型建筑企業管理層多、施工作業地區廣、工程建設時間長。所以對基礎會計信息要快速、準確、高效的搜集整合手段，如果耽誤會造成企業財務決策的依據明顯不足，導致企業對項目難以實時了解和控制．在實施管理過程中難以及時規避經營風險和財務風險．增加企業利益受損的幾率。
企業總部掌握的會計信息值得深究
大型建筑企業因工程項目作業地域廣，往往會設置區域分公司、項目部，控股公司等多級管理層次，并配備財務會計機構、設置獨立的核算賬簿等等，這些都會導致會計基礎信息分散孤立。每個會計期末依靠層層上報、逐級匯總報表的傳統方式編制母公司匯總、合并報表，提煉企業總部需要的財務指標數據。
企業總部獲取的會計信息滯后
總部除了通過定期報表匯總、合并獲取數據以進行財務分析和報告外，在實際工作中還經常遇到來自上級單位、內部各級管理層 董事會、股東會或者外部金融、稅收、中介機構要求即時提供時點數據、要求深入提供報表未能直觀反映的數據等 如果繼續依賴單一的報表載體，就會因信息傳遞速度慢而只能得到滯后的數據，容易影響決策者、數據使用者的判斷，并難以及時迅速地實現跨單位、跨年度溯源查詢。
企業內部會計信息和業務信皂脫節
會計信息和業務信息的脫節形成的信息孤島．使得部門之間的各種管理數據信息無法銜接．導致統計、核對工作量增加、重復勞動．不利于企業管理水平和工作效率的提高。
4．企業統一的財務制度貫徹執行力不強，財務監控難
一般來說，大型企業都會制定統一的會計政策 財務制度，總部財務部門對此具有高度的權威性和惟一的決策權，但在傳統分散的核算模式下．原有的獨立財務軟件缺乏有效的監控措施．不同分支機構 不同財務人員的水平差異、上下信息傳達渠道不暢，使得基層單位對上級下達的政策和制度執行力不夠．執行不到位 出現應用會計政策不一致的弊病
二、跨地域建筑企業實現會計信息共享的積極作用
企業在總部部署服務器和數據庫，建立一個樹型結構賬套．各級成員單位通過局域網或者VPN連接登錄總部服務器進行日常業務在線實時處理，企業內部所有會計信息實時進入到惟一數據庫中．這種財務遠程核算系統的積極作用主要體現在四個方面。
數據集中，資源共享
企業總部和各級成員單位之間通過IT環境中的服務器和數據庫技術．可以實現跨地域、跨單位協同工作．業務實時處理、信息即時共享。
2 核算統一．操作規范
統一的賬套．統一 的會計科目設置，統一的參數控制 統一的企業內部會計核算政策、會計核算工作流程等等，規范了基礎數據，強化了信息的可比性．為實現數據跨單位查詢、匯總、獲取提供了條件。
實時監控，運籌帷幄
企業總部和所屬成員單位的財務及內審部門可以根據適當的授權對報表數據．統計數據，異動指標隨時在相應賬套內進行穿插匯總查詢，直至聯查到記賬憑證，監控各成員單位對企業統一會計政策和財務制度的貫徹執行情況。遠程核算系統還能夠通過技術手段實現財務與業務銜接．提高工作效率和業務管理能力。高度集中的會計基礎信息和靈活便捷的數據采集查詢方式．有利于開展內部審計．有利于不同層級的財務部門從各自的角度和需求開展多維度的分析。
信息準確 報告及時
財務遠程核算系統通過技術手段強化了信息的真實性、可比性，提高了會計核算的準確性和合規性．財務部門能夠面向決策層快速反應，提供高質量的信息支持．真實反映企業經營情況和財務狀況，有利于提升公司的競爭能力、風險管理能力和經濟效益。
三、跨地域建筑企業財務遠程核算信息系統的建設
信息化系統不僅是企業的一種管理工具，更是一種戰略投資，它的實施和運行周期都比較長，其價值體現也需要—個較長的時間段。它是包含復合型知識的領域，從規劃 計劃、選型、應用、實施維護等各方面呈現出了—條邏輯嚴密的 鏈條 。
首先，企業財務負責人要明確財務遠程核算信息系統建設的意義，積極倡導把系統建設納入到企業的財務發展戰略．從戰略的角度規劃關鍵目標、總體思路，把系統建設作為落實企業財務發展戰略、企業發展戰略的支撐。
其次．充分制定科學的決策，遵循嚴謹、務實、高效的原則配置應用軟件系統、確定網絡硬件平臺集成方案。
最后．借助軟件供應商和實施服務商的經驗，在系統建設關鍵目標的框架下，確定具體的解決方案和實施步驟。
四、確立實施保障體系，進行系統建設的過程控制
實施過程的控制體系和實施規范體系是系統建設成功的基礎，企業總部與服務供應商在系統建設之初要聯合成立項目實施工作組．工作組成員相互之間要保持密切的工作溝通，以科學可控的過程管理體系保障系統按計劃建成使用。
1．實行項目進度計劃管理
根據總體進度要求．制定切實可行的工作計劃．規定工作組成員的具體任務，檢查任務完成的情況和質量。
2 進行項目進度總體控制
設立每周、每月、每個階段的工作節點并及時進行節點工作總結，編制工作簡報．在相關管理層和相關協作部門間進行，協調資源、排除障礙、調整工作節奏、防止拖期。
3．控制項目實施的范圍保持一貫性
如確需變更實施范圍．必須謹慎考慮項目對整個系統建設進程可能產生的影響．變更付諸實施后必須注意跟蹤執行情況。
4． 建立健全項目文檔
對有關計劃 需求、建議、解決方案和結論都必須以標準化文檔記錄，便于查閱和引用，防止由于項目實施環境復雜、工作組人員臨時變更、建設期跨度長等主客觀因素導致的資料缺失和對系統建設順利進展的干擾。項目實施文檔應作為系統建設成果的一個組成部分，至少應包括九個方面： (1)項目管理文檔； (2)需求文檔； (3)確認的解決方案文檔 (4)需求改變報告和批準書； (5)客戶化文檔和模塊客戶化開發文檔； (6)測試方案和測試結果報告； (7)雙方簽署的階段成果確認書； (8)用戶手冊、操作手冊；(9)項目總結報告。
重視積累經驗，在系統建設期和運行期探索應用途徑
工欲善其事，必先利其器”。希望系統運行達到預期的效果，除了選擇優秀的軟件系統以外，企業還應重視主動積累管理和運行維護的經驗。
在目標客戶的培訓上，要考慮謀劃多種培訓方案．來面向不同層面的操作者，如面向決策層管理者 面向業務部門負責人、面向系統管理員、面向普通操作用戶需策劃不同的培訓側重點。在培訓方式上，要采取集中強化面授的方式，能夠迅速解決操作用戶登陸遠程核算信息系統進行工作的問題。制作用戶手冊、發放PPT課件等，也能持續幫助操作用戶熟悉系統、自行解決常見的疑難問題。
企業合棄傳統的C／S架構財務核算軟件轉而使用B／S架構的財務遠程核算系統．不可避免地在系統運行初期面臨著操作人員能否迅速適應新系統、所屬成員單位心存疑慮甚至抵制運用新系統進行日常工作的挑戰。為達到財務遠程核算系統建設的初衷，企業總部要采取強有力的行政措施和監控手段．并配合獎懲制度．保障所有成員單位同步應用系統，不能因出現不適應的狀況或畏難情緒就輕易放棄使用。
建立系統問題描述及反饋記錄制度．對企業及各級成員單位在系統運行中可能遇到的各類問題及問題的解決方案、解決效果、引申的反思進行描述和記錄，通過內部郵件等載體進行、共享，并作為信息化系統的會計資料保存。
六 重視系統安全，將保障系統的安全性納入核心管理
財務遠程核算信息系統的日常運行依靠互聯網通信，系統相對開放、數據共享．因此 需要注意完善多重安全體系，采用多種措施保證系統安全。財政部2008年頒布的《企業內部控制基本規范》中明確規定 企業應當加強對信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，保證信息系統安全穩定運行 。
系統安全需要做好四個方面的設計：運行安全、數據安全、應用安全、網絡安全。在建立安全體系的方案中可以考慮的技術手段有：雙機熱備、動態監控、數據備份 防火墻技術．防病毒控制、VPN技術等；采取的內部管理措施包括：建立標準化的操作用戶準入及功能權限、數據權限、動作權限審批模板、標準化的公司賬套結構變化和操作用戶角色變化報告模板，建立信息化系統崗位責任制，尤其是系統管理員的崗位責任制等。
大型建筑企業近年來在企業管理模式上不斷摸索，勇于創新，在經驗與教訓中學會總結和汲取，最大限度地降低經營風險，推動企業走向健康發展之路。
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財務共享建設總結范文5
2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業以及預期將建立財務共享服務的企業為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業分布看，調查對象分布在11個行業，其中占比最高的分別為制造業(25%)、通訊/電信業(12%)和IT行業(11%)。
現狀
據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業或跨國企業的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業整合資源、降低成本、提高效率方面發揮了積極的作用。
共享服務的實施起點和業務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業主要立足于財務會計業務，與業務本身的易標準化程度和實施共享后的規模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業中，對下一步進行共享的業務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業平臺性職能的業務上。財務共享服務中心在中國的創建時期，從調研結果發現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。
財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優勢，成為企業建立財務共享服務中心熱門城市。
已經實施財務共享服務的企業總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業建立財務共享服務中心后，對效率提升、業務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業務處理流程的標準化；70.59%的企業認為加強了總部的管理和監控。對財務共享服務中心未來的業務發展規劃，此次調研的樣本企業多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業選擇暫不考慮外包，有少數企業考慮將業務外包給專業的共享中心或考慮承接外包服務業務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業方案籌建。
趨勢
共享服務中心已經成為保證并促進包含企業、公共事業部門在內的廣大組織良性發展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發展趨勢：
1“共享服務中心”從區域性的中心向全球性的中心發展。
目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業務的“共享服務中心”。
2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。
隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續著重于強化企業信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業務數據。
3將“共享服務中心”外包。
更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。
4虛擬“共享服務中心”。
基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。
影響
財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展。今天，已經有很多中國企業開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業的佼佼者，在不斷為國家、社會創造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業務結構。財務共享服務對財務業務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業務的人員能力要求能夠有效地降低。大規模的生產模式，使得很多業務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優秀財務人員能夠從基礎業務中解脫，投入到企業的經營活動中去。
財務共享服務改變了未來的人才培養模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養了大批的會計專業人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。
財務共享建設總結范文6
【關鍵詞】 高校財務 信息化建設 網絡系統 財務管理效率
一、信息化建設對高校財務管理的意義
信息化建設是高校財務管理手段改革的必然趨勢?，F代信息技術對管理效率的提高已得到普遍認可，運用信息化方式管理高校財務同樣對其意義重大。
1、信息系統的建設提高了會計信息披露的及時性和充分性
傳統的財務系統大多數由手工完成，很多會計信息的記錄缺乏時效性，且因上傳到總賬系統再反映為管理信息的程序比較復雜，會計披露的可靠性都不是很理想。如果構建完善的信息管理系統，將所有發生的會計業務實時進行會計處理，并同步到總賬模塊和管理系統，可實現隨時向財務部門之外的信息需求者提供財務信息，并且可以通過校園財務查詢系統方便地查詢到所需要的各種信息。對管理者來說，對每天發生的財務事項有精確的掌握，從而做出有針對性的調整政策和工作議程安排，不僅增強了財務人員、行政管理人員、科研人員、教師和學生之間的信息溝通，提高了財務服務水平，也同時促進了學校整體管理水平的提高，是一舉多得的管理方式。
2、實現了資源共享，明顯地提高財務工作的質量和效率
財務信息化建設的基本要求是構建全面的信息處理體系，實現信息資源的共享。在財務信息化平臺上，不同職責崗位的財務人員在記賬、審核、制單、結賬、報表等環節都可以實現同步操作，并通過訪問權限的控制，使各個環節的不相容職責分離，互相監督和牽制，保證財務信息質量。全面推行信息化財務管理后，能夠做到與人事、資產、后勤等管理部門的銜接，對后期的賬務處理如查賬、審計等都提供了非常大的便利，通過信息系統的數據查詢，迅速地調取以往的會計憑證，節約了資源，減少賬簿查詢耗費的人力、物力，降低了成本，提高了財務管理工作的效率。
3、促進財務人員專業技能的提高和整體素質的提升
現代信息化系統不僅要求單位為財務部門配備足夠的硬件設備，以順利推行財務信息化平臺的構建，同時也對從事財務工作的會計人員提出了更高的要求。一方面需要通過培訓等方式了解和掌握新引入的信息化系統的操作技能，并在事務中發現問題、分析問題、解決問題，不斷地提出新的管理需求，完善已上線的信息系統，以更好地為財務工作服務。另一方面要求財務人員及時更新已有的專業知識體系，結合所在高校財務工作的特點，補充財務知識，總結工作中的得與失，并通過與同事之間的交流與學習，提高獨立處理會計實務的能力。多重要求的推動，毫無疑問會使財務部門的整體素質得到很大的提升。
二、我國高校財務信息化建設存在的問題
目前，大部分高校財務都構建了信息化處理系統，并充分地運用到管理工作中。但還是存在很多制約信息化系統管理效率的問題。
1、部分高校領導思想意識薄弱，對財務信息化未給予足夠的關注
在我國現階段教育體制下，一般意義上的高校經費是由財政部劃撥，很少有自己單獨的預算外收入，也無需承擔過重的支出壓力。這種非市場競爭的發展機制，使很多高校領導潛意識里認為高校的花費有財政支撐，無需在財務管理上給予過多的關注，只要把財政部或其他管理部門要求的信息提供完全就足夠了，經常憑借個人經驗與能力決定高校財政資金的分配與使用。這種錯誤的領導意識直接影響了財務管理工作的效果，忽視財務信息在學校發展管理決策中的作用，也因此忽視了財務信息化的作用。最明顯的后果就是經常會出現財務信息與教育信息化發生沖突，教學與管理無法實現雙贏。
2、財務信息化所需的專業人才短缺，出現系統問題導致工作癱瘓
隨著高校發展規模的擴大，大部門高校都會研發與使用自己專屬的一套財務信息處理系統。雖然理論上這種信息處理系統會更切合高校管理需要和工作需求，但同時也會有另一個問題的存在。那就是典型的高校人員技術知識兩極分化——懂信息系統程序的人，缺乏全面的財務管理知識；富有財務工作經驗的人，計算機技術不符合要求。在出現程序化問題時，僅靠財務部門人員經常無法處理，需要配置專門的計算機技術團隊，時刻待命解決財務系統報錯信息。而在兩個部門的溝通過程中，又會出現信息傳達的弊端，信息不對稱導致的理解偏差不僅不利于問題的解決，還會給雙方帶來工作上的困擾，財務工作經常出現停滯狀態。財務人員計算機知識的匱乏從根本上限制了財務管理信息化進程。
3、財務工作的傳統組織模式，阻礙財務管理信息化建設
雖然引進并推廣了現代信息化管理系統，但高校的事業單位性質使很多配套的組織結構無法同步跟進。其中高校財務工作組織模式就是一大障礙。因為它是依據功能活動劃分層級組織，根據各項常規作業流程，將財務模塊劃分為現金、賬務、資金管理、預算與費用、財務控制、財務復核等，同時管理者也被加入到財務工作活動層級，以管理與掌控整個財務活動。這種傳統的管理模式最典型的表現就是決策處理所需的信息是通過層級上報與下批的循環來實現，要求財務工作環境非常穩定。隨著高校財務工作涉及內容的逐漸擴張，非常規的及時性項目越來越多，財務管理難度加大，財務信息層層上送的方式嚴重影響了信息的時效性，無法與現代財務管理相適應，不同人員、部門之間信息溝通與數據處理也會受到極大的限制，財務信息化系統建設名不副實。
4、財務管理軟件的功能不全，信息系統存在安全隱患
信息系統的建設不是一蹴而就的事，需要在實務中不斷地提出新的需求，進行系統的更新與維護。很多高校財務系統對后期的開放與維護重視不足，財務管理軟件功能不夠強大，還不能完全滿足業務處理的需要。尤其是數據標準尚未建立統一的規則，部門之間的信息共享有限，部門編碼、教職工編碼、科研項目編碼等通用信息沒有統一的編碼規則，導致數據采集和處理口徑不一致，容易出現各方面的矛盾，財務提供信息的可信度降低。另外，信息系統的安全保護措施不全面。對財務部門人員未設置嚴格的管理權限，沒有充分體現不同崗位職責之間的互相監督，存在財務部門員工和外部用戶通過網絡對數據進行非法修改的現象，使財務信息泄露，或致使計算機系統感染病毒，管理系統癱瘓，給學校造成較大損失。
5、沒有做好內部控制與財務信息化建設的銜接
高校財務管理推行信息化后，財務內部控制的范圍和重點必然會發生變化。傳統的財務內部控制要求每一筆經濟業務的處理都經過重復記錄和重復數據的調整工作，這與信息化推崇的降低重復、提高效率相矛盾，如果不順應信息化系統的要求和發展特點，仍堅持原來的監督會計職能為主，未調整原有的授權與批準制度，忽視信息的數字化控制、信息的輸出控制等關鍵環節，財務內部控制的流程就會限制信息技術的應用范圍與深度，從而產生一系列的問題。
三、改善我國高校財務信息化建設的建議
1、高校領導決策者應轉變觀念，支持財務信息化建設
財務信息化建設不僅是技術層面的問題，是對傳統財務管理模式的一次變革，首先需要管理觀念上的轉變。從宏觀上講，財務信息化建設涉及高校管理與發展的方方面面，需要各項工作的融合與部門之間的配合。這種環境的營造需要領導層發揮牽頭作用，重視和支持財務信息化建設，抓好管理制度的制定、貫徹和落實，給予足夠的人力、物力和財力配備，加大信息化推動的宣傳力度，使各個層級的相關人員真正了解和認識財務信息化，確保高校財務信息化建設有序推進。
2、提高財務人員全面素質，培養高校財務復合型人才
良好的信息化系統還需要人力資源的支持，直接操作人員的素質和能力是信息化系統運用效率的關鍵性因素。所以，推進信息化建設，除了要有計算機設備等硬件和財務系統軟件的全面配置外，更需要具有專業技術人員。第一，高校財務在聘用人才時就強調同時兼具計算機操作能力和扎實全面的會計理論知識。第二，加強財務人員的信息技術培訓，提供交流與學習的機會和平臺，重視財務人員的后續教育，培養復合型人才，使他們充分掌握信息化所要求的工作技能，清楚地了解信息技術帶來的各種管理結構和工作手段上的變化，重新界定工作職責。
3、優化財務工作組織模式，順應信息化管理要求
財務信息化建設是對傳統財務管理工作的全面性的變革，為適應全新的管理方式，需要財務組織模式的相應變化。首先，財務負責人應全面分析信息化系統對財務業務處理流程的改變，總結與以往傳統管理方式的不同點和相同之處，構思新的業務處理流程，重新設置或優化組織模式，在保證不相容崗位職責分離、相互監督的前提下，加快信息流轉和業務處理的順暢性。其次，應發揮信息化共享的優勢，盡量壓縮組織結構的層級數，嘗試建立扁平化的組織模式，提高財務信息的時效性，為高校發展決策提供有價值的財務信息。
4、完善財務信息安全性策略，加強信息系統的風險監控
信息系統的安全性需要從兩方面同時著手。一是工作人員操作上的安全控制策略。在財務人員的權限設置上必須嚴格規范，除了利用數據庫管理系統軟件本身的安全控制，加設防火墻等措施，還需要人為地設置合理的用戶賬號、權限和密碼，對工作人員進行網絡安全知識教育，保證財務信息的安全。同時，要求財務人員知悉基本的查殺病毒程序，進行常規地系統維護與升級更新，保證業務處理的正確性。二是配置系統維護人員，全程關注系統的使用情況，及時安裝、系統補丁程序，對殺毒軟件進行升級，維護整個系統的安全性。
5、創新財務內部控制制度，適應內部控制的變化
首先，應該制定信息規范制度，打破部門局域內部的信息規則壁壘，統一信息編碼方式，使信息系統里的數據具有交換性和可比性，保證數據信息共享，方便對數據信息的全面監控。其次，根據信息化管理系統帶來的業務流程的改變，更新內部控制制度，確定新的業務控制重點，包括信息化系統中的崗位責任制、數據管理職責考核、內部審計制度等。同時強調由專門的內部控制職能部門監督落實制度和規范，找出控制薄弱環節，對控制過程中發現的問題及時更正，確保財務信息系統的安全可靠。
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