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企業發展戰略的概念范文1
【關鍵詞】企業發展戰略 企業戰略聯盟 企業集群 企業網絡
從20世紀60年代開始，企業發展的戰略問題開始受到重視和關注。在1965年美國管理學家安索夫出版《公司戰略》后，對企業戰略的理論研究，出現了百花齊放的局面。先后形成了眾多企業戰略思想和學派。企業戰略理論的研究和實踐說明，企業制定和執行了正確的發展戰略，就會不斷發展壯大。相反，如果在戰略上出現失誤，將給企業的發展造成難以彌補的損失，甚至導致企業破產倒閉。然而，作為頗富綜合性的理論，戰略管理理論的確立和推進來源于眾多國外大企業在“管理未來”方面的成功實踐。南于人們對成功企業迫切的“取經”心理，由那些知名大企業所推動的戰略管理理論發展具有明顯的“外部經濟性”。無怪乎國外有學者認為，傳統戰略理論是以大企業為研究對象的。這種“好大”的學術研究取向在做出重大貢獻的同時，也明顯存在一個問題：在傳統企業戰略理論中難覓適用于廣大中小型企業的戰略蹤跡，從而難以有效發揮現有戰略理論對中小企業持續成長(包括成長為大企業)的科學指導作用。本文擬對中小企業戰略管理現狀進行分析。探究企業發展戰略的內涵和本質，通過對目前中小企業發展戰略的選擇方式進行比較來探索中小企業發展戰略的最佳模式。
一、中小企業戰略管理現狀
陳明高等指出，在過去相當長的時間內，在理論認識上人們總是將企業規模與經濟效益等同起來，認為企業規模越大經濟效益就越好。以亞當?斯密為代表的“企業大型化代表著未來經濟發展方向”的理論及“福特生產方式”的大規模生產方式，使人們確信“規模就是效益”，這種理論認識上的誤區，導致了中小企業的曲折發展¨2l。
由于我國市場經濟尚處于進一步發育和完善之中，企業經營環境的日益變化，企業間競爭的日益激烈，使得戰略管理日顯重要。中小企業占全部企業總數的99％，但人們給予中小企業戰略管理的關注卻不多。在企業戰略管理研究中，國內學者們多以大企業為研究對象，多數人認為戰略管理是針對大企業而言的。
在企業界，人們也普遍認為只有大企業才有資格談戰略。而中小企業只配談生存問題。中國國家統計局等部門組成的“中小企業發展問題課題組”揭示，目前我國中小企業普遍缺乏戰略層面的管理。從中小企業的戰略實踐來看，多數中小企業根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展。有些企業制定了自己的發展戰略，但因不符合企業的實際情況從而無法實現戰略目標。中小企業戰略管理的缺乏。其根本原因在于資金限制和缺少戰略意識。
二、什么是企業發展戰略
企業發展戰略，又稱企業成長戰略。企業發展戰略是企業戰略的種類之一，區別于企業競爭戰略、營銷戰略、品牌戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。
企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業成長是量的成長和質的成長相結合的過程。其中，量的成長主要包括企業資源增加、盈利增長、銷售額和人員規模擴張等：質的成長是指企業經營資源的性質、結構和支配主體的革新。由于量的成長更容易識別和衡量，所以企業的銷售額增長、產品種類增加、雇員人數增加、上市公司總市值增長等指標經常被用來衡量企業成長。由于中小企業處于成長階段，還不具備“做大”的條件，在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何調整自己的發展戰略以提高對環境的適應性是其成長的關鍵。
三、企業發展戰略選擇
曹德駿(2002)認為，目前學者們對戰略本質的理解存在片面性，不能解釋不同企業戰略制定、執行和控制的差異性，指出戰略是企業依據自身的初始條件(包括自身在市場的地位、資產專用性狀況、擁有的資源、能力與核心能力等因素)，依據有限的信息，結合企業所處環境的不確定性，從最經濟的角度為獲取企業的競爭優勢而做出的有限理性的選擇與取舍。由此可以看出，戰略的本質即是選擇[4]。而企業發展戰略則是企業在對自身初始條件進行判斷的基礎上，根據外部環境的動態變化，為達到企業的可持續發展目標，對自己的生產經營和資本經營進行的自主選擇和設計。
近年來，戰略聯盟、企業網絡、專業化簇群等形式逐漸成為中小型企業獲得自身發展的戰略選擇。
(1)企業戰略聯盟
戰略聯盟是上世紀80年代開始興起的概念。最早是由美國DEC公司總裁J.Hopland和管理學家R.Nigel提出的。目前對這個概念還沒有統一的定義。
戰略聯盟是現代企業競爭的產物，可以看作是一個企業為了實現自己的戰略目標，如增強自身規模，擴大市場份額。迅速獲取新的技術，進入國外市場，降低風險等，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。戰略聯盟基本上有兩種表現形式。它可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資并且享有企業的股東權益；或者表現為短期的契約性協議，即兩家公司同意就某頂課題，例如開發某種新產品等問題進行的合作。戰略聯盟是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優勢。共同對付強大的競爭者。
(2)企業集群
企業集群的定義由于研究背景及目的不同。學者們有著不同的看法。亞當斯密從分工的角度認為企業集群是由一群具有分工性質的中小企業以完成某種產品的生產聯合為目的而結成的群體。韋伯在企業集群的定義中引入集聚因素，強調集群是企業的一種空間組織形式，是在某一地域范圍內相互聯系的集聚體。德瑞奇和特克拉認為企業集群是通過相互間的配套合作能獲取績效優勢的眾多中小企業在地理上的集中。威廉姆森從生產組織形式的角度認為企業集群是基于專業化分工和協作的眾多中小企業集合起來的組織，是介于純市場組織和層級組織之間的中間性組織，它比市場穩定，比層級組織靈活。羅森菲爾德強調社會關系網絡及企業間的合作對企業集群的活力起決定性作用。他認為企業集群是相似的、相關聯的或互補的眾多中小企業在一定地理范圍內的聚集；有著通暢的銷售渠道、積極的交流及對話，共享社會關系網絡、勞動力市場和服務，共享市場機會及分擔風險。邁克爾?波特以其競爭優勢理論為基礎在《國家競爭優勢》中認為企業集群是某一特定產業的中小企業和機構大量聚集于一定的地域范圍內而形成的穩定的、具有持續競爭優勢的集合體，分為垂直企業集群與水平企業集群。垂直的企業集群是通過買賣關系來聯結的眾多企業所形成的企業集群，水平的企業集群是由包括共享終端產品市場、使用共
同技術、技巧及相似的自然資源的企業所組成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企業集群的定義拓展到用來識別集群的關鍵的衡量因素上。這些因素包括經濟活動在一定地域范圍內的集群過程、產業間不同部門的水平和垂直聯系、共享技術的使用、中心活動主體(如大企業、研究中心等)的產生以及企業網絡和企業合作的特點等。
企業集群理論徹底打破了“規模經濟”對中小企業發展的制約。一個集群韻成員之間由于廣泛的協作聯系而產生的總體力量遠遠超過了單一企業的實力，因此中小企業組成的專業化集群同樣較易獲得規模經濟。
(3)企業網絡
企業網絡被認為是介于企業和市場之間的一種中間組織。對于這種組織形式理論界還未形成一個統一、確定的稱呼，網絡組織、企業網絡、混合組織、中間組織、企業間組織、虛擬企業、戰略聯盟等概念被不同的學者所采用。概念的不統一容易導致認識上的混淆和分歧。筆者認為，企業網絡本質上是企業組織間尋求合作以取得協作經濟效益的一種形式。外包制、虛擬企業、企業集團、戰略聯盟、企業集群都可以看做是企業網絡的表現形態。郭勁光(2008)將企業網絡劃分為集群、集團和聯盟三個層次，各層次存在差異性。其中，企業集群具有微觀結構特征，是一種企業網絡發展的早期形式，而集團層次和聯盟層次相對而言則是企業網絡發展的高級階段的產物。就企業間聯結的組織協議而言。企業集團的成員問往往是以母公司為核心，通過參股、控股的方式，運用資本和其他契約的形式把骨干企業聯結在一起。而且，聯結多以物質聯系為主，并存在產權上的從屬關系，進入或退出的機會成本相對較高。而企業聯盟的內部企業之間則往往是通過業務外包、特許經營等不涉及企業產權轉移的方式進行聯結，缺乏共同的、固定的組織管理機構。成員間彼此是一種平等、獨立的關系。就采取的組織形式而言，企業集團多是大的層級制，而企業聯盟則往往是網絡式的。
四、中小企業發展戰略趨勢――合作競爭
由于大企業在社會經濟中長期占據著主導地位。傳統的中小企業發展戰略理論研究始終是在大企業相對于中小企業更具有優勢。大企業代表著社會經濟發展方向，即產業組織是以大企業為核心這一基調上進行的，而且中小企業的發展總是離不開對大企業的從屬、依附關系。上世紀90年代以來，經濟全球化程度不斷提高，商業環境日益復雜多變，這對企業的靈活性、效率、學習能力等提出了很高的要求。與大企業相比，中小企業由于企業規模小。組織結構簡單，經營決策權高度集中，機制靈活且有效率，因而能對不斷變化的市場做出迅速反應。中小企業在經濟中的地位和作用開始日益顯著，大企業與中小企業的關系發生了深刻的變化，由過去弱肉強食的外部競爭關系變為企業內部協調合作關系，從直接競爭變為協調競爭。
無論是合資、供應鏈伙伴關系，還是如今被企業廣泛采用的戰略聯盟、企業集群或是企業網絡等形式，都顯示出在激烈的市場競爭環境中，企業迫于強大的競爭壓力，紛紛對自身的核心發展戰略進行了對環境的適應性調整。戰略的本質是選擇。中小企業通過選擇與其他企業的合作承擔專業化分工角色，降低了交易成本，分散創新風險，通過知識聯盟共享了新的和互補的技術。加快了自身的學習過程，取得了協作經濟效益，打破了“規模經濟”對其發展的制約。
企業發展戰略的概念范文2
關鍵詞：企業戰略；戰略人力資源管理；概念模型
一、引言
無論在觀念方面還是在實踐活動中，現代人力資源管理的戰略性特征都越來越突出，人力資源管理只有與企業戰略密切關聯，才能為企業戰略目標實現起到支撐作用。探討人力資源服務企業發展戰略的適配關系，有助于建立滿足企業戰略需要的人力資源管理體系，形成促進企業戰略目標實現的核心競爭力，確保通過人力資源建立競爭優勢、實現戰略目標。本文基于當前有關戰略性人力資源管理的理論研究，構建了“人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型”，并以某機場集團為例，探索建立與其現階段發展戰略相匹配的人力資源管理體系的具體路徑，以期為同類企業在提升人力資源管理服務戰略發展的效用方面提供參考。
二、人力資源管理服務企業發展戰略的模型構建
（一）理論綜述
（1）企業戰略。企業戰略是結合企業外部環境和內部資源條件的變化和要求，為確保企業實現長期穩定生存和不斷發展，將企業的主要目標、政策和行動整合為一個具有內在有機聯系的總體性規劃。影響企業戰略成功的內部因素主要為企業核心競爭力，企業核心競爭力能夠使企業在競爭中脫穎而出，實現長期生存與持續發展。能為企業帶來核心競爭力的資源應具備的特點：能給企業帶來價值，稀有的，不能為競爭者所模仿，不能為競爭者所有的資源替代。
（2）戰略人力資源管理。戰略人力資源管理是企業通過人力資源管理實現戰略目標的一種管理過程，是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略人力資源管理主要著眼于提升企業競爭力，通過人力資源管理體系來構建企業核心能力，提高企業績效。其發生作用的重要原則是匹配，只有實現人力資源管理與企業戰略之間的緊密匹配，才能確保提升企業績效，促進企業戰略目標的實現。
（3）人力資源對企業發展戰略的服務與支撐。在知識經濟快速發展的今天，財務、技術等資源已不再具有核心競爭優勢，而人力資源因其價值創造過程的路徑依賴和因果關系模糊等特征，競爭對手難以模仿。因此，就成為企業持久競爭優勢的重要來源。企業戰略通過其組織特征對人力資源提出需求，從而決定戰略人力資源管理的具體方向和目標；而人力資源作為企業戰略實現的基礎，又反作用于企業戰略，為其提供強有力支撐。
（二）構建人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型
本文結合以上有關戰略性人力資源管理、人力資源支撐企業發展等理論，在研究人力資源管理與企業戰略適配關系的基礎上，構建了一種人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型。模型的構成因素包括：
（1）企業戰略。本文中的企業戰略是指公司層戰略，主要分為成長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三種類型。
（2）戰略組織特征。是本文在模型框架中引入的作為中間推導機制的構成因素，指企業戰略確定后在組織層面上應呈現出的能力或行動上的特征，以配合企業戰略目標的實現。
（3）戰略人力資源管理目標。是指企業在進行人力資源管理時，應從人力資源層面體現出的、支撐企業戰略實現的能力或達到的效果。該因素直接與戰略組織特征相關，同時又直接影響人力資源管理活動。
（4）人力資源活動。主要包括選、用、育、留四個方面的管理實踐活動。此外，企業外部競爭環境、企業內部人力資源現狀作為戰略性人力資源管理的內外部環境，與戰略組織特征這一要素共同對戰略人力資源管理目標產生影響；而具體的選、用、育、留政策，則會通過人力資本和員工動機反映出人力資源管理活動的實施效果。
當企業做出戰略選擇后，接下來就是執行戰略，這就要求企業中的個人具備完成相應任務所需的技能，以及充分的動力來發揮這些技能，以滿足企業戰略的人力資源需求。而本文所建立的人力資源管理服務企業發展戰略的模型，回答了企業如何選擇一系列與企業戰略相匹配的人力資源管理活動的優先組合，形成企業所需的人力資本和員工動機，以滿足企業戰略的人力資源需求。
人力資源管理服務企業發展戰略的基礎框架見圖1。該圖表明，一方面，企業結合戰略組織特征、內外部人力資源環境，從人員數量、結構、素質等方面提出戰略人力資源管理應達到的目標，進而決定人力資源管理活動的主要內容和方向；另一方面，與企業戰略相匹配的人力資源管理體系又會通過人力資本、員工動機這兩個因素形成企業當期所需的核心競爭力，為企業戰略目標的實現提供支撐。
三、某機場集團人力資源管理服務企業發展的路徑分析
某機場集團是全國第二大跨省區運作的大型機場集團，管理運營覆蓋四省（區）的19個機場，所轄機場數量和航空業務量分別占到西北地區的75%和85%，下屬非航產業涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域。經過多年的努力和探索，現已形成以航空市場為支柱、產業布局涉及眾多行業的大型企業集團。集團堅持“以人為本”的管理理念，以及“統一標準、分級管理、多通道發展”的建設思路，建立了適應發展需要的現代化人力資源管理體系，促進員工隊伍建設與實現集團戰略的緊密結合。
（一）總體發展戰略
當下，宏觀環境和民航行業正在發生深刻變化，對該機場集團提出了新的發展要求。基于這些新形勢和要求，集團結合實際做出了二次創業的決定，明確了未來5～10年的發展戰略與發展目標，即以轉變發展方式、加快發展速度、提高發展質量為主線，以增強發展的協調性和可持續性為著力點，堅持國際化標準、集團化管理、專業化經營、規模化發展，到2020年，使整體規模和綜合實力大幅提升，安全服務、管理和運營效率達到國際水平，對外合作更加廣泛，形成較強創新能力、競爭能力和持續發展能力，成為以機場運營管理為核心、多元化發展，國內一流、國際知名的大型企業集團。
（二）人力資源管理體系建設目標
（1）集團發展戰略對應的戰略組織特征。綜合分析集團二次創業的發展目標，本文認為其采用的是密集型增長戰略，即充分利用現有產品和市場方面的潛力，通過提升管理質量、提高服務水平、增強運營效率等，加強對產品與市場的開發、滲透，持續做大做強現有產品與市場，以實現企業又好又快成長?；谝陨咸攸c，對應的戰略組織特征為：要對已有的核心競爭能力進行繼承和延續，并且不斷加深對這種能力的運用程度；要注重培養市場拓展和產品開發創新方面的競爭能力，來支持做大做強現有產品和市場的目標；要具備較高的管理水平和經營拓展能力，進而成為一種新的核心競爭力，以確保企業發展的質量。對應在人力資源方面的要求是：在數量上，要加快對企業所需各類人才的引進效率，從數量上為企業規?；l展提供人力支持；在結構上，要不斷提升高技能人員與專業技術人員的比例，形成企業高質量發展所需的核心競爭能力；在素質上，要引導和激勵員工形成勤奮努力、團結合作、不斷創新、追求突破的價值取向，培養員工的職業素質。
（2）人力資源管理內外部環境分析。1）優勢：決策層重視，將人力資源部門定位為戰略支持部門；人力資源管理制度改革力度大；員工職業發展通道完善；薪酬制度兼顧效率和公平；對管理崗位引入競聘機制，重視后備隊伍建設；員工具有較高的忠誠度與積極性。2）劣勢：人力資源管理工作與企業發展戰略聯系不夠緊密；企業規模的擴大，造成管理人才和專業人才短缺；選人機制還需完善；績效考核管理存在不足；員工培訓機制尚待健全。3）機會：行業發展機遇對人才具有較強的吸引力；集團化優勢明顯；集團快速發展帶來較多晉升機會。4）威脅：當地民航產業的發展，吸引了國內外航空企業進入本地市場或設立基地公司，加劇了對人力資源的競爭；加之周邊機場競爭和高鐵業務分流，增大了企業快速發展的不確定影響，對集團的人力資源管理造成了威脅。在人力資源管理具體措施設計中，需要發揮優勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅，制定出與公司戰略相匹配的人力資源管理對策。
（3）人力資源管理體系建設目標?；趹鹇越M織特征和內外部環境分析，集團現階段人力資源管理體系建設的總體目標應為：建立科學、系統、實用的人力資源管理體系，以實現規模化發展后對人力資源的規范管理，為企業戰略目標的實現提供人力資源支撐。具體路徑為：在選人方面，建立多形式、多渠道的選人機制，適當進行人才儲備，滿足企業規模擴大對人才的數量和素質要求；在用人方面，創新和完善層級合理、人崗匹配、靈活高效的用人機制；在育人方面，完善現有員工發展和培養模式，組織富有針對性的專業培訓和全員參與的通識性培訓；在留人方面，創新薪酬激勵和職業發展機制，在薪酬待遇留人的基礎上，以企業文化和事業發展留人。
（三）人力資源管理制度措施
（1）選人政策。為滿足集團“二次創業”對人力資源尤其是管理人員、技術人員的大量需求和高技能要求，應根據人才戰略價值和稀缺性，建立多形式、多渠道的選人機制。依據波士頓矩陣法的分析原理，本文將發展所需人員按照戰略價值和稀缺性兩個維度分為四種類型（如圖2），各類人員采用不同的選人方法，即：1）核心人員：指高價值、高稀缺性的人力資源，主要實行以內部培養選拔為主、外部公開選聘為輔的人才儲備機制，在保證內部人員發展激勵的同時，增強高層次人才的引進，增強選人機制的靈活性，以滿足公司發展需求。2）通用人員：高價值、普遍性的人力資源，主要從重點院校優選生源，不斷提高準入門檻，吸引綜合素質優秀的人員為集團發展做出貢獻。3）獨特人員：低價值但稀缺的人力資源，主要以行業院校定向招聘和內部員工送培為主，擴大集團品牌影響，提高生源就業意向，解決招聘難的問題。4）輔助人員：低價值、普遍性的人力資源，主要以社會招聘和短期協議用工為主，在滿足運行保障需求的同時，實現人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要將合適的人放在合適的崗位上。要進行科學的崗位設置與工作分析，明確工作職責與素質要求，并建立重點崗位能力素質模型，作為業績考核、崗位評估、人事決策、人員培訓等重要依據。其次，要讓崗位上的人實現高效率的工作。在現有績效考核工作的基礎上推行全員績效管理，建立科學的績效考核指標和方法，形成績效計劃、績效輔導、績效考評、績效溝通、績效改進的閉環管理，加強考核結果的應用，與薪酬、晉升和降職、職位調配、培訓和發展密切結合，有效發揮績效考核對員工的激勵和約束作用。再次，要讓員工形成主動工作的態度和積極性。發揮企業文化的引導作用，有計劃、有針對性地開展企業文化培訓和實踐活動，統一員工對企業價值觀和發展目標的理解，增強員工對自我行為和態度的主動約束，引導員工形成端正的工作態度、積極的工作狀態和正確的工作動機。
（3）育人政策。要健全人才培養機制，完善管理崗位和核心技術崗位的后備人員培養，選拔充實后備人員隊伍，制定相應培養措施，逐步形成從人才需求分析到人才培育、人才評估、人才庫管理等方面的人才培養體系；加強管理人員和技術人員的跨行業、跨地區任職交流，促進人才成長，滿足集團發展對高素質人才的需求。同時，要不斷加強對各級員工的培訓培養，集中整合各下屬單位的培訓資源，加快培訓體系建設、培訓課程開發和企業內訓師選拔培養，建立健全集團培訓管理體系；整合內外培訓資源，與外部院校和專業機構等進行合作，搭建培訓平臺，根據集團發展對人力資源技能的需求，對員工開展有針對性的系統化培訓，促進員工隊伍整體素質的提高。
（4）留人政策。通過薪酬待遇留人。按照馬斯洛需求層次理論，物質需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基礎之上。集團應根據其行業多、層級多、規模擴張較快的組織結構特點，持續深化薪酬制度改革。改進工資總額管理，與經營業績、財務預算等工作加強銜接，探索工資總額內部分配的有效方法；開展經營者與核心技術崗位年薪制試點，建立符合企業實際，與經營風險、工作業績掛鉤，具有市場競爭力的核心人才薪酬體系；優化現有工資制度，打破工資同步增長機制，實行工資增長差異化，并加強業績工資與績效考核的有效銜接。通過事業留心。事業成功屬于較高層次的需求，也是企業留住人才所必須滿足的需求。集團要注重培養員工開展個人職業生涯規劃的主動性，通過協助員工確立可實施、有激勵效果的職業規劃，讓員工時刻保持上進的激情和對職業發展的期望；要加強對員工職業發展情況的關注，對員工職業發展給予政策支持和實踐指導，確保員工職業目標的有效實現。
四、研究總結
企業發展戰略的概念范文3
摘要：企業的發展離不開高素質的人才，人力資源是保證企業長期發展的保障，企業對其合理、科學的配置有利于降低生產成本、提高工作效率，可以促進企業的可持續發展。本文從人力資源的基本理論出發，分析了目前我國企業人力資源配置中存在的問題，并提出對企業人力資源配置發展戰略的幾點建議。
關鍵詞 ：人力資源配置 企業 發展戰略 影響
一、人力資源配置概述
1.人力資源配置概念
人力資源作為社會各項資源中最關鍵之一的資源，對我國企業起著重要性的作用，近幾年來引起了許多學者專家以及企業領導層的高度重視。人力資源配置是指在企業或者具體的組織中，以提高企業的工作效率、實現企業人力資源的最優化為目的，對企業或者具體組織的人力資源進行合理、科學的配置。
2.人力資源配置對企業發展戰略的影響
人力資源的合理配置可以說對企業的發展有著重大的作用，企業戰略目標的實現在很大程度上取決于人力資源是否得到最優化的配置，他們之間的關系是相互影響的。
首先，科學合理的人力資源配置是企業戰略制定的基礎。企業戰略目標的實現的第一步就是要立足于開發企業現有的人力資源，要通過人力資源分析提供的內部信息和外部信息來了解企業現有人力的數量、分布、利用情況，其中內部信息包括了人力資源的素質、工作績效、培訓以及開發的效果等，外部信息包括了勞動力的供給情況以及競爭對手對員工的薪酬和獎勵的情況等。成功的企業發展戰略要以科學合理的人力資源配置為基礎，要與其有高度的匹配，這樣才能提升企業戰略的適應性。
其次，科學合理的人力資源配置是實現企業戰略目標的保證。在現代管理中，越來越多的管理者認識到人力資源是企業重要資源之一，認識到人才是推動企業戰略目標更好實現的動力之一，合理的人力資源配置可以使企業的戰略目標更快的實現。
再次，人力資源配置要以企業的發展戰略為依據。企業想要長期的發展，就要制定與其相適應的發展戰略，這樣才能獲得較大的競爭優勢。因為每個企業有著不同的發展戰略目標、生產技術和組織機構，對于人力資源的配置也會有不同的要求。
二、企業人力資源配置發展存在的問題
目前，我國企業的發展戰略與人力資源配置的匹配度不是很高，他們之間的關系通常有兩種：第一種是被動的執行關系，是指雖然人力資源部門參與到了企業的戰略實施中，但是沒被納入戰略制定的過程之中，這樣的人力資源配置對于企業的發展戰略來說，往往是被動的，不能實質性地把握好企業發展戰略的本質；第二種是行政事務關系，是指企業的人力資源部門僅僅從事的是工資發放、員工檔案管理等行政性的工作，并沒有參與到企業的經營管理中去，并沒有對企業的發展戰略有任何的貢獻。因此可以看出我國人力資源配置在企業發展戰略中還存在著許多不足之處。
1.缺乏對人力資源配置重要性的認識
目前，人力資源在企業存在的主要有三種形態即：成本、資本、資產。成本是指企業給予它的報酬遠遠高于它的收入；資本是指勞動者創造的收入遠遠高于企業給予勞動者的報酬；資產是指既不賠錢也不賺錢。從這三種形式來看，人力資源只有以資本形式存在才能叫做人力資本，然而現在大多數的企業普遍的認為人力資源是自然形成的同質資源，沒有認識到人力資源是社會和個人投資的產物。一個人的能力不僅僅與先天有關，還與后天的培訓有關。我國的大多數企業比較側重的是如何管理人才，沒有注重人才的培養，沒有在培訓員工上下功夫。有些企業認為這樣會加大企業的運營成本，不愿意投入大量資金來培訓員工，缺乏人力資源配置意識。
2.人力資源配置與企業發展戰略嚴重脫節
近幾年來，雖然我國在人力資源配置方面有了很大的進步，但是還停留在傳統的人力資源管理上，人力資源部門的主要職能僅僅停留在制定工資方案、員工的調配、晉升和培訓等，并沒有按照企業的發展戰略對企業的人力資源進行統一的規劃，也就不能與企業的發展戰略相結合。
3.人力資源配置管理人員素質不高
目前，我國大多數企業雖然在企業內部設立了人力資源部門，但是從人員的配備上看并不具備專業水平，大多數管理人員并不是人力資源專業的，有些甚至只是憑靠關系而上崗的。由于人力資源部門管理人員的素質有限，導致了企業內部人力資源配置不合理，在一定程度上影響了企業發展戰略目標的實現。
4.人力資源配置缺乏完善的考核、激勵機制
有效的人力資源考核、激勵機制可以優化企業人力資源配置，反之就會令企業的人力資源管理陷入困境。許多企業在實踐中就出現了薪酬分配不公、缺乏福利制度、激勵手段單一等人力資源配置不合理的問題，這就忽視了員工的多層次要求，企業也就很難留住人才，不能夠更好地實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源配置與戰略目標相結合策略
1.從企業發展戰略出發的人力資源配置
企業發展戰略又稱企業增長戰略，包括了縱向一體化戰略、生產單一產品或服務戰略、多樣化戰略。
（1）縱向一體化戰略。縱向一體化戰略是指企業在兩個可能發展的方向擴展業務的戰略，這種戰略的企業實施的是較為規范的運作機制，側重的是每個部門的效益。在人力資源配置方面也有著不同的要求，例如在選用人才時要依據客觀的標準，進行客觀的選才，獎勵員工時要注重物質的獎勵等。
（2）集中生產單一產品或服務戰略。集中生產單一產品或服務戰略是指企業的大部分的經營活動都集中在一個業務或者行業中，并且以較快的增長速度來提升銷售額、市場占有率和利潤額。采用這種戰略的企業大部分都具備較為規范的組織結構和運作機制，在對員工的招聘和考核方面，能夠從職能方面評判，在培訓員工方面多以單一的技能培訓為主，很少考慮到整個系統。
（3）多樣化戰略。多樣化戰略是指企業進入的業務是在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。采用多樣化發展戰略的企業是擁有較為獨立的經營權的，其發展變化比較頻繁，在招募人才上建議從內部招募。例如企業在擴展新業務的時候，人力資源部門要根據新業務來考慮怎樣獲得適合新業務的人才，并對企業內部員工進行調整，使其盡快地適應企業的新業務。如果企業開展的新業務是新涉及的領域，那么企業的人力資源部門就要及時地對員工進行培訓，進行人才的儲備。
2.優化人力資源配置結構
要實現企業的戰略目標與人力資源配置更好地結合的有效方法就是優化人力資源配置結構。首先在聘用人才時建立合理的評估機制，為企業錄用人才提供一個公開、透明的平臺；其次，錄用員工后，要按照員工自身素質來分配崗位，揚長避短，使其在適合的崗位上發揮自己的作用。
3.完善激勵機制，建立合理的分配制度
人力資源合理配置的關鍵點在于合理的分配制度。首先要堅持按勞分配、按生產要素分配等形式并存的分配制度，并將員工對企業在技術、知識等方面的貢獻考慮到分配當中去，調動員工的工作積極性；其次，堅持公開、公正的分配原則，以客觀的考核結果為標準，實現多勞多得。
綜上所述，企業人力資源配置貫穿與企業的整個經營活動，對于企業的發展戰略有著十分重要的作用。因此企業要根據經濟環境的變化，科學合理地調整人力資源配置目標，通過人力資源的合理配置來保證企業發展戰略目標的實現。同時，我們也要在實踐中不斷優化人力資源配置，使人力資源配置與企業的發展戰略目標一致，提升企業適應環境的能力，促進企業的可持續發展。
參考文獻
企業發展戰略的概念范文4
【關鍵詞】投資戰略；投資組合；實物期權
企業的生存靠發展，企業的發展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業在新領域的拓展，同時也包括企業原有領域內的創新。固然，企業要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業在自身業務范圍內的創新，無論是產品線的延伸還是現有產品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業發展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產或是開拓新市場都將對企業的發展起著決定性的作用。
一、投資戰略的制訂
企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。
二、投資項目的選擇
企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業投資戰略的項目選擇
企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。
2、基于企業核心競爭力的項目選擇
企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業投資能力的項目選擇
企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。
技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。
企業發展戰略的概念范文5
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的主要目的是提升員工個人的績效進而提高組織的績效。做好績效管理工作，就需要在事前做好績效規劃，做到計劃先行；績效溝通是強化績效內部管理的重要環節和關鍵環節，通過和員工的交流溝通，能夠發現當前組織內部存在的問題，以及了解和掌握員工當前對個人績效提升一些想法，進而才好針對性的作出符合員工和組織利益的績效管理決策?？冃Э己说氖潞笤u價，是檢驗績效管理是否有效的重要方面，通過評價，我們能夠獲悉到績效管理工作中的不足和做得好的地方，便于總結經驗汲取教訓?？冃ЫY果應用是績效管理工作能否取得成效的關鍵，如果不處理員工反映的事情，就會讓員工對組織失去希望；如果內部考核機制不能有效的激勵員工努力工作，就會挫傷員工工作積極性，影響組織績效。
二、中小企業績效管理現狀
（一）管理者對于績效管理概念模糊
在中小企業中，管理者對于績效管理的認識相對模糊，管理理念相對落后，很多考核工作部門內部并沒有做過多的工作，只是當做人力資源部門的指示工作，配合人力資源部門提交相應的資料和數據，甚至往往采取回避應付的態度。有些企業管理人員經常把績效考核等同于績效管理，往往以考核結果，作為績效管理的依據，并根據考核結果作為決定員工薪酬、獎金、甚至晉升職位的主要參考依據。于此同時，出現過分的關注員工個人的業績，進而忽略了整個組織的績效，只顧了局部沒注重整體的把握。在實際工作中，如果把績效管理和績效考核的內涵混淆或者等同，就會導致組織內部的績效管理工作只能簡單停留在績效考核的內容上，而不能有所突破和完善。
（二）績效管理與企業發展戰略不匹配
企業所有的經營管理活動都是圍繞這一個核心展開的，那就是企業的發展戰略。同樣，績效管理系統也應如此。但許多中小企業的績效管理系統卻與企業發展戰略背道而馳，并沒有明確其目標所在，在管理過程中長期利益往往被忽視，目光往往只局限于短期和局部利益，最終導致企業戰略目標不能實現?？冃Ч芾碜鳛槠髽I戰略實施的有效工具，能否在實際工作中做好績效管理工作，關系著組織目標戰略的落實。組織戰略和目標的落實需要全員的共同努力，能否讓全員認同組織制定的戰略目標并為之去努力實現，敢于承擔責任，就需要依靠績效管理工作的開展。
（三）忽略了與員工的互動
一個良性的管理過程是全員參與的，并不是管理者單純的制定規則，被管理者執行就可以的。而在許多中小企業中，企業管理者并沒重視這項工作，且組織內員工也沒積極參與到績效管理的工作中，大部分員工只關注考核中自己應該怎么表現，進而獲取考核優評，對于考評指標是否科學，合理，公正，根本不關心。同時，對于考核中所出現的問題，員工并沒有得到清晰的解答，應該如何改進就更無從得知了。員工對績效管理完全處于被動接受的地位，這使得績效管理在推行過程中十分困難，收效也甚微。
三、中小企業績效管理問題改善的對策
（一）提高管理者對于績效管理的認識，建立相應的企業文化
中小企業要想搞好績效管理，首先要從管理者出發，管理者必須要認識績效管理，并且正確的認識和對待績效管理，要知道績效管理并不是人力資源部門一個部門或一個人的事情，而是所有部門所有管理者都需要共同配合的一個過程，是一個全員參與的內容。企業從上到下的管理者在績效管理過程中都應該承擔相應的績效管理責任。領導層應親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做指示工作，思考績效管理過程中的問題是管理者必須要做的一項工作。
好的企業文化，是企業發展的又一助力；可以讓員工增強對組織的歸屬感和認同感。企業文化氛圍良好，便于組織內制定的規章制度落實，也有助于員工個體的價值觀和組織倡導的價值觀保持一致，增強員工的凝聚力。企業文化建設是企業的軟實力展示，企業文化可以引導員工為了追求一個共同的目標（這里的目標指組織制定的戰略目標）共同努力奮斗，也會對企業績效管理工作的開展產生深刻的影響。工作中，要想開展好績效管理工作，就需要建設一種與其相匹配的企業文化。
（二）保持績效管理目標與企業發展戰略相一致
績效管理目標與企業發展戰略的脫節，會使企業的戰略無法得到有效地實施，從而使企業的競爭力減弱。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效管理對于整個組織的重要性。通過實施績效管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升，進而保證企業戰略目標的實現。在明確整體戰略目標的前提下，管理者可以通過相應的績效管理工具將戰略目標轉化為一個個可衡量的指標，然后逐層次分解，化整為零，在通過管理、監督各個小層次的指標落實工作進而把握全局的工作落實情況，既可以減少管理者承擔的工作負擔，還可以提高管理工作效率，幫助個人更好的實現組織績效。
（三）加強與員工間溝通，重視績效反饋
績效溝通是績效管理重要環節之一，良好的溝通目的在于改善管理者與員工之間、被考評者與考評者之間的關系，績效管理并不是為了單純的考核員工的工作業績，它可以通過績效反饋，來幫助員工面對自己工作中存在的問題與不足，然后幫助組織制訂相應的獎懲措施，最終更好的實現組織目標。
（四）選擇適合的績效管理方法
企業發展戰略的概念范文6
就在2000年剛剛過半的時候，有人曾斷言：今年最偉大的事件，是優秀的舊經濟公司正在出色地吸收新經濟技術、遵循新經濟規律。的確，傳統行業以及按照傳統模式運行的企業正在不約而同、不同程度、不同方式地“e化”，正在為新經濟發展注入新的活力，奠定更為堅實的基礎。傳統企業的“e化”、網絡化、電子商務化，正在從IT廠商的商業推動和個別傳統企業的個別現象，逐步演化成為跨地區、跨國界的整體現象，大有星星之火、燎原全球之勢。不過，當我們把視線從歐美快馬加鞭的“e化”角逐場，轉向國內“e化”現狀的時候，觀察所及既讓令人欣喜和振奮，又讓人憂慮重重。
感到欣喜，是因為越來越多的傳統企業開始把“e化”視為企業發展戰略的重大選擇，而不再僅僅停留于“戰術”水平上。為了推出平安保險的電子商務“新概念PA18”金融網站，為了推動平安保險向“中國的花旗集團”的目標邁進，平安保險董事長馬明哲棗這位回避媒體采訪12年之久的中國保險業界重量級人物，竟然面對媒體、親自出馬，其推動“新概念PA18”金融網站和平安保險電子商務化的力度和決心可見一斑。
WTO之門正在打開，經濟市場化和世界經濟一體化步伐正在加快，企業經營環境正在發生深刻而不可逆轉的變化。在保險業界，客戶對服務的要求日趨多樣化，保險與證券、銀行的混業經營成為大趨勢，那些已經實現國際化的跨國保險集團正在形成強強合作的態勢，利用網絡技術為客戶提供服務，利用電子商務創造新的客戶需求，利用互聯網形成具有壟斷性質的競爭優勢，等等。面對國外同業的電子商務戰略，我們的企業如果還停留在“敲門”、“擺攤”、“拉熟人”的水平上，競爭從何談起？物競天擇、適者生存，傳統企業的“e轉型”已經成為其成功應對生死考驗的重要因素。越來越多象平安保險這樣的企業實施“e轉型”，預示著中國的傳統企業面對“新經濟”不會言敗，面對國外企業的強烈攻勢不會言退。
然而，同樣令人憂慮的是，依然有很多企業、很多人還不具備這種憂患與奮進的意識，更談不上有所行動。幾天前，在一個電子商務論壇上看到幾個要“給王峻濤一棒子”的帖子，因為王認為“電子商務對傳統企業的轉型可能是最后的一個機會。如果我們國家不抓住這個機會，等到下一個機會很有可能是100年后的事了”。這是一個電子商務業者振聾發聵的大聲疾呼。可是王招來了“棒子”，因為一些人認為他在故弄玄虛、危言聳聽。這多少代表了國內一些人甚至一些企業對于新經濟和e轉型的一種麻木、遲鈍和自我感覺良好的狀態。令人遺憾的是，這種狀態并不少見。
面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展，企業要充分綜合分析優勢與劣勢、有利機會與不利條件，評價企業當前和未來的經營與發展環境，進而選擇和擬訂企業總體目標和行動方案，確定正確的企業發展戰略。事實正在證明，電子商務是企業未來戰略的重要基石，決不能回避，因為你不能回避競爭、回避發展、回避有前途的未來。
