前言：中文期刊網精心挑選了人力資源規劃理論范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源規劃理論范文1
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
參考文獻：
[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版
[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003
人力資源規劃理論范文2
首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大??；工作內容的程序性大?。粏T工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
人力資源規劃理論范文3
【關鍵詞】女大學生 職業發展規劃 不足之處 對策
隨著近年來社會經濟的不斷發展，企業對人才的衡量標準越來越高，大學生的求職壓力也越來越大，良好的職業發展規劃對人力資源管理專業的女生來說尤為重要。
一、人力資源管理專業女大學生職業生涯規劃現狀調查分析
（一）調查對象
本文選取宿州學院人力資源管理專業的女生作為調查對象，共抽取90名女生進行問卷的填寫，分別是09級、10級、11級普通本科班及12級、13級專升本班畢業生。每個班隨機抽取18名女生進行問卷的填寫，另外對于職業發展規劃做的比較清楚和沒有進行規劃的同學，各抽取5名，對其進行電話訪談，以確保調查數據的準確性和真實性。
（二）調查結果分析
1.已畢業1-3年人力資源管理專業女大學生職業發展規劃現狀的概況
（1）對女生職業發展規劃現狀的調查
對于“您何時開始進行的職業發展規劃？”這一問題，8.7%的調查者大一時就開始進行，10.14%的調查者大二進行，33.33%是在大三開始的，對于大四開始進行的占47.83%。對于“自身有無清晰的職業發展規劃設計目標？”這個問題：15%的女生選擇“有，很清楚”；有69%的女生選擇“有，但規劃方向模糊”；有16%的女生明確表示沒做過規劃。對于“是否對自己進行過分析了解”這個問題，30%的女生表示有；55%的女生表示有，但比例小；15%的女生表示沒有。
2.對女生職業發展方向及其薪資現狀的調查
（1）在被調查者中，對于少數規劃清晰的女生，職業發展方向是人事行業的女生，最后從事本行業的比例為89.75%；職業發展方向為考研的女生，最后考上研究生的比例為67.37%；職業發展方向為創業的女同學，最后創業人員的比例為44.25%。對于規劃模糊和未進行規劃的女生進行訪談發現，其中12.12%的女生從事人事專員崗位。
（2）在被調查者中，對于具有明確職業發展規劃的女生，薪資水平在“2.5K及以下”的同學占比例的24.64%，薪資水平在“2.5-4k”之間的同學占參加比例的44.93%，薪資水平在“4k-6k”的同學占比例的23.19%，薪資水平在“6k以上”的同學占比例的7.25%。對于規劃模糊及未進行職業規劃的女生，薪資水平為“2.5K及以下”的占比例的50.12%，薪資水平在“2.5-4k”之間的同學占參加比例的28.37%，薪資水平在“4k-6k”的同學占比例的18.39%，薪資水平在“6k以上”的同學占比例的3.12%。
3.對影響女生職業順利因素的調查
在回答“如何確定職業發展規劃方向？”這個問題中，主要根據興趣愛好確定的占調查比例的27.54%，主要根據自身性格特點確定的為28.99%，主要根據所學專業確定比例為30.43%，主要根據社會職業趨勢及熱門專業確定的占13.34%。影響職業生涯規劃目標實現的因素，其中認為因職業不符合興趣愛好的占75.36%，認為因涉及戀愛、婚嫁、生育情況的占63.77%，認為因缺乏實踐經驗的占42.03%，認為因就業信息不對稱導致“學無所用”的占31.88%。
4.對女生職業發展規劃設計的滿意度調查
“對自身職業發展規劃的設計是否滿意？”這個問題時，17%的女生表示滿意，她們通過專業課程的學習及實踐進行合理規劃，及早找到自己理想的職業方向；52%的女生表示一般，大部分女生在找工作的過程中被問及戀愛情況、婚育情況、實踐經歷等等，在女生求職的過程中，企業門檻相對較高；另有31%的女生不滿意自己的職業發展規劃設計。
5.對本校職業發展指導現狀的調查
據調查，10.14%的女同學希望獲得專家的建議，5.8%的女同學希望從成功人士的講座中吸取經驗，25.94%的女同學渴望通過潛能和能力課程獲得知識提升，有58.12%的同學更希望到企業鍛煉，獲得職場經驗。
二、人力資源管理女大學生職業發展規劃的不足之處及原因分析
（一）女大學主動性不高，目標指向模糊
1.女生規劃意識不強，目標指向模糊
大部分女生對感興趣的事物會投入大量的精力，如上網、購物、看電視，對暫時不會產生效果的事情不會投入太多的精力，如看書，作業，課外實踐，據訪談結果顯示，接近50%的女生在大四才開始考慮職業發展的問題，規劃意識不強。
大部分女生在選擇就業的過程中比較盲目，很多女同學目標定位是“高薪名企多休息”，卻不評估自身能力是否符合職位要求，工作類型是否符合自己興趣，目標指向比較模糊。
2.女生自身主動性不高，依賴性強
女生就業依賴性較強，在制定職業生涯規劃時職業目標定位不清晰，或者未做職業生涯規劃，寄希望于在畢業時通過老師、父母或親戚為其找工作、推薦就業單位。自己不去尋求找到理想工作的最佳方法，首先想到的是向別人求助，這種思想只會阻礙女生職業的發展。
人力資源規劃理論范文4
關鍵詞：企業 人力資源規劃 對策
隨著科學技術的迅猛發展，到了21世紀經濟的發展使得企業面臨的競爭越來越激烈，致使企業的生存空間越來越小，如果想要保持長久的競爭力就需要多方面的運籌，而其中人才的競爭則是非常重要的一環，這就要求企業要做好人力資源的規劃。
1 人力資源的概念及意義
著名管理學家彼得?德魯克（Peter?F?Druker）一生有許多關于管理學的著作，他的理論思想為現代管理學開創了一條嶄新的道路，因此他也被稱為“現代管理學之父”，而1954年在其《管理的實踐》一書中首次提出了“人力資源”的概念，他認為和企業的其他資源相比人具有特殊性，真正的資源就是人力資源。人力資源有協調能力、合作能力，判斷力、想象力等，而這些恰恰是企業其他資源所無法比擬的。在此之后隨著時代的進步，人力資源這一概念又被賦予了新的含義，有了新的研究成果，人們也越來越重視人力資源規劃在企業發展方面所起到的作用。
人力資源已成為企業發展的戰略資源。一方面知識的傳遞和信息的流通，其中都是人作為載體在起作用；另一方面人力資源具有能動性，即它在企業管理中位于中心地位，并主導著企業發展的方向，它使用和控制著企業其他的資源，使其他資源能得到有效合理的利用，同時它還能發揮人的主觀能動性，創新性?？偠灾肆Y源是企業發展不可或缺的動力，提高和保持企業人力資源的水平和質量已成為現代企業經營與發展的首要目標。
合理有效的人力資源規劃已經成為企業發展和成功的關鍵，由于企業所處的環境是個動態不斷變化的狀態，在制定和實施人力資源規劃的過程中，要充分考慮企業自身及社會環境的情況，運用科學的方法對人力資源進行預測和分析，從而能切實的滿足企業對于人才的需求。實際上人力資源規劃也可以看成是人才的規劃，因為它包含了對人員的招聘、培訓、管理、組織等人力資源最基本的各項職能。
2 企業人力資源規劃存在的問題
人力資源的規劃不僅關系到指明企業未來發展的道路方向，而且還支撐著企業最終目標的實現。因此，將人力資源規劃做細，做精，做好，對任何企業來說都是放在首位的事項，然而很多企業在發展戰略的制定以及人力資源的規劃過程中，往往會忽視一些情況，經常會有下面幾個問題出現：
2.1 人力資源投入資金不足以及培訓機制不完善 我國許多企業管理者沒有真正意識到人力資源規劃對于一個企業未來發展的重要意義，對于人力資源的不重視，使得企業在做資金預算的時候，用于人力資源上的經費很少，以至于人員招聘，人員培訓上就沒有投入。而且培訓機制的不夠健全，例如：沒有詳細完整的培訓計劃，沒有專業的培訓規劃人員，設置的課程跟不上時代的發展或者不適合培訓人員，培訓只是為了應付差事，沒有監督、考核等管理措施。
2.2 忽視了人力資源規劃的作用 我國許多企業在制定發展戰略和設置企業目標時，都忽略了人力資源規劃的作用，人力資源規劃是企業快速發展的一個必不可少的有機組成，同時也明確了企業未來一段時間的發展目標。
正由于企業忽視了人力資源規劃的作用，導致企業不知道未來的發展究竟需要配備什么樣的人員。特別是那些處于快速發展階段的企業，它們在不斷擴大自己的業務范圍，涉及到五花八門的產品，而為了更好的為企業服務就需要大量優秀的管理、技術、服務、銷售等方面的人才，這些都是前期人力資源規劃發揮作用的時刻。由于沒有重視人力資源規劃，所以大部分企業在人力資源管理方面只能是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，致使人力資源規劃缺乏目的性和統籌性。
2.3 缺少人力資源規劃的專業人員 雖然有的企業設置了專管人力資源的部門，但在實行人力資源規劃的效能時，還是會存在這樣或那樣的問題，主要表現在以下幾個方面：第一，具備人力資源規劃知識的人不多，整體素質偏中下，對人力資源管理一知半解；第二，執行力欠缺，往往憑感覺或者以往的經驗辦事，不符合科學，不利于企業的發展；第三，沒有完備的人員培訓計劃。
人力資源規劃是一項非常重要的工作，對于學習能力，個人素養等能力具有很高的要求。這些能力都是在不斷工作實踐中磨練出來的，光有理論是遠遠不夠的，需要理論聯系實踐。優秀的人力資源管理人員不僅要有完善的理論知識與實踐經驗，還要有一顆責任心和認真負責的工作態度。
3 做好人力資源規劃應采取的對策
3.1 認清企業自身現狀，明確發展目標 認清企業自身現狀，這是將人力資源規劃做好邁出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企業的人力資源工作人員在沒有摸清企業對人力資源投入多少資金的情況下，就著手進行人力資源規劃，可以預見規劃出來的結果不可能獲得成功，不是預測不準，就是造成資源的浪費。因此，認清自身狀況很是必要，這就要求企業要根據實際情況，來考察自身的資金流動情況，根據發展的需要來決定向人力資源投入多少資金，以期作出什么樣的效果。
之后，企業的人力資源規劃部門就要確定好未來的發展戰略以及每個時期的發展目標，明確為了實現各階段目標而制定的人力資源戰略。人力資源規劃部門也應該細化完成發展戰略的時間表以及其與發展目標之間的依存關系。從而可以保證人力資源規劃的實施能夠真正的為企業發展起到推動的作用，避免了做無用功和資源的浪費。
3.2 深入了解人力資源規劃的理念 加強企業對人力資源規劃的認識，不要將其邊緣化，更不能認為人力資源規劃可有可無。實際上人力資源規劃關系到企業的人才戰略，現今社會的競爭其實就是人才的競爭，誰能獲得優秀的員工，對企業的發展事半功倍。而企業需要什么樣的人才，正是人力資源規劃所要解決的問題，制定科學的人力資源規劃，可以合理的利用資源，降低成本，提高工作效率，增加企業收益。人力資源規劃，關系到企業的發展與壯大，企業的管理者一定要在這一方面多下精力。
3.3 培養專業的人力資源規劃人才，完善規劃隊伍 目前，大部分企業人力資源規劃方面人員的來源渠道還是很窄，許多都是從別的部門借調過來，屬于半路出家。他們有一定的工作經驗，但對于人力資源規劃最新的內容，實施的手段，采用的方法等方面還缺乏全面的了解，只是根據經驗和感覺來行事。因此培養專業的人才刻不容緩，這關系到企業良好有序的發展，而完善人力資源規劃的隊伍有兩種途徑：一是，有目的的吸收那些學習人力資源專業的應屆畢業生進入企業；二是，加強對從事人力資源規劃的人員進行培訓，制定系統性的培訓計劃，增強培訓的實用性和針對性，并加大培訓資金的投入，培養出合格的人力資源人才，也可以將這部分人員放到大企業的人力資源部門進行學習，通過實地的考察和借鑒，為企業的人力資源規劃奠定堅實的基礎。同時也要加強企業員工的職業素養，這也能促進員工對人力資源規劃的認同與配合。
3.4 適應不斷變化的環境 任何企業的生存發展都離不開環境，這個環境既包括外部環境，也包含內部環境，而環境處于一個動態的變化過程，具有復雜性和多樣性，為了避免不斷變化的環境對企業人力資源造成不良的影響，我們應該積極探索人力資源規劃發展的新思路，創建動態有序、靈活多變的創新模式，緊跟時代的腳步，吸收創新型人才來壯大企業的隊伍，為企業的良好發展鋪平道路。
4 結語
人力資源規劃在現代企業的經營管理中的作用是日益凸顯，它將企業的發展戰略同人力資源有機的結合起來，不僅為企業的發展指明了目標，而且對企業需要的人才作出了統籌規劃，使得企業發展有著明確的方向。
參考文獻：
[1]趙曙明.人力資源管理理論研究現狀分析[J].外國經濟與管理，2005（1）.
[2]陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[J].法制與經濟，2009（6）.
[3]謝柯凌.我國人力資源管理發展趨勢及對策思考[J].人力資源開發，2007（1）.
[4]劉厚金.中小企業人力資源規劃的危機及其治理[J].企業經濟，2006（8）.
人力資源規劃理論范文5
完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。
[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理
[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04
[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）
中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。
一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。
現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。
2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。
3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。
4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。
二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因
我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。
1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向
在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。
2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際
中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。
3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展
企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。
4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。
三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策
人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：
1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向?？茖W全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質
加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。
4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。
總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。
參考文獻：
[1][美]加里?德斯勒．人力資源管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2003．
[2][美]詹姆斯?W?沃克．人力資源戰略[M]．北京：中國人民大學出版社，2001．
[3]黃新．論中小企業的人力資源管理[J]．湖南經濟管理干部學院學報，2004，(2)．
[4]李前兵．中小企業人力資源管理模式的實證研究[J]．財貿研究，2005，(3)．
[5]牛凱兵．中小企業人力資源管理的瓶頸：認識與機制[J]．企業活力，2004，(8)．
[6]鄭海航，吳冬梅．中小企業人力資源管理三維立體模式[J]．中國工業經濟，2002，(2)．
人力資源規劃理論范文6
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02
人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。
一、人力資源規劃內涵
人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。
(1)人力資源規劃的工作分析
首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。
(2)人力資源規劃的招聘
一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。
(3)人力資源規劃的培訓
培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。
(4)人力資源規劃的績效考評
如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。
(5)人力資源規劃的激勵
簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。
(6)人力資源規劃的薪酬和福利
影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。
(7)人力資源的保護
一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。
(8)人力資源規劃的管理糾正
企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
(1)企業戰略包含了人力資源規劃
企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。
(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后
一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。
(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃
企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。
三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略
企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。
企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。
四、結束語
總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動。可以使企業在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。
參考文獻：
[1]宋向清.關鍵崗位空缺的危害及防范[J].企業改革與管理,2003(08).
[2]胡麗紅.戰略導向的人力資源規劃[J].人力資源,2006(03).
[3]楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與實踐[J].高等教育出版社,2003(02).
