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人力資源規劃的目的和意義范文1
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕嶋H情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
參考文獻：
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人力資源規劃的目的和意義范文2
1 人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義
人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。
國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：
1.1 人力資源規劃是企業運作與發展的保障
企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。
1.2 人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎
企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。
1.3 人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開
管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。
1.4 人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素
企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。
2 人力資源規劃的內容
2.1 人力資源規劃的原則分析
人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。
2.2 分析市場人力資源的現狀
外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。
2.3 評估企業內部人力資源的結構、能力
企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。
2.4 測算企業未來人力資源的需求方向
經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。
2.5 人才的外聚與內育方案制定
人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。
3 人力資源規劃科學性的保障措施
人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：
3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性
在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。
3.2 制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性
前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。
4 某電力企業人力資源規劃實證分析
人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。
4.1 企業人員分析年齡
企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。
4.2 人員職稱結構分析
職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。
4.3 人力資源規劃戰略制定
企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。
人力資源規劃的目的和意義范文3
關鍵詞 企業 人力資源 規劃 協調 信息
一、引言
員工是企業發展的原動力，需要對其進行有效管理，人力資源規劃就是針對企業的員工設計相關的計劃，實現企業員工工作積極性的有效提升，業務技能的有效提升，最終實現提升企業的全面發展。
二、人力資源規劃的基本理念
人力資源規劃就是針對企業的員工，設計有針對性的人才招聘計劃、培訓計劃等，根據員工的基本素養，設計不同層次的人力資源管理的計劃。從而提升企業員工的工作積極性，優化工作效率。人力資源規劃是一個長期的企業人才成長計劃，這一規劃工作細致程度充分體現企業重視人才程度，符合企業發展的整體規劃。一份合理、科學的人力資源規劃可以幫助企業提升員工管理的有效性，實現員工對企業向心力的不斷增強，員工與企業構建更為和諧的關系。
三、人力資源規劃的問題
（一）企業缺少目的明確的規劃
在企業管理中，人力資源規劃可以有效構建企業員工技能培養的計劃，對企業員工的成長有著積極的作用和意義。然而在一些企業中，人力資源規劃只是一個紙上談兵的空話，很多的企業在人力資源規劃的過程中，沒有注重長期目標和近期規劃的有效結合，只設計了長期的規劃，但缺少將這一長期規劃落實的措施，有一些規劃目標相對比較模糊，這樣就給最終企業人力資源管理帶來了一定的問題――缺少目標性。
（二）規劃缺少與時俱進的優化機制
由于社會在不斷進步，科學技術也在不斷發展，企業管理也需要不斷跟進形勢，從而實現企業與社會的同步發展，企業的人力資源規劃工作也需要不斷實現規劃上的有效調整，從而適應社會的發展需要。然而現實中有些企業不能有效調整自己的規劃，從而適應不斷變化的時代形勢。雖然規劃設計之初與時展貼合比較緊密，但是隨著時代的變化，很多規劃設計的內容已經不符合現實的需要，可能造成規劃落實存在一定的難度。
（三）企業部門之間在規劃設置中缺少必要的互動性
由于人力資源規劃工作是關系到企業全局發展的重要計劃，不僅是人力資源部門的工作，還需要企業各個部門的有效配合。不同部門之間的相互配合，可以最終實現人力資源規劃的順利落實。然而企業在人力資源規劃的設計和實施的過程中，沒有調動更多部門參與的積極性，只是人力資源管理部門一家在進行這一項工作，因此設計和實施的過程中，難度較大。
（四）人力資源規劃的專業人才不足
人力資源規劃是一個相對專業的工作，需要從事這一行業的人員應具有專業人力資源管理技能和水平，可以有效協調人際關系。然而在實際中，可以完成人力資源規劃的人才較少，企業難以制定出系統、具有針對性的規劃方案，企業所設計出來的人力資源規劃一般都是全憑經驗設計出來，規劃的科學性、合理性難以實現。
四、優化企業人力資源規劃工作的應對措施
（一）細化企業人力資源規劃的各級目標
在企業人力資源管理中，規劃的目標設計是最為關鍵的內容，因為不斷拓展人力資源規劃的目標性，可以實現企業員工的針對性管理，對企業人才引進和培養有著積極的作用。因此需要進一步細化人力資源規劃的各級目標。一方面，需要明確長期和近期規劃目標，針對本年度人才招聘計劃和長期的企業人才結構優化進行對接，實現每年的人才招聘符合長期的企業人才結構調整目標。另一方面，需要進一步細化各級規劃的目標。目標的明確性可以實現最終工作落實的有效性，可以考慮自己人力資源管理工作是否符合最終的規劃目標。
（二）構建企業人才資料系統
運用大數據的概念，提升信息技術對人力資源規劃的依托作用。因為現代人力資源管理需要進一步考慮社會時代變化，需要與時俱進，才能有效提升企業在人力資源規劃方面的有效性。依托信息技術的大數據理念，幫助企業構建與時代同步的人力資源規劃方式。通過提取互聯網上人才市場變動數據，進行有效分析，得出今年人才市場的專業供需變化，從而對本企業的人才招聘規劃進行有效指導。因此企業需要依托信息化技術，融入大數據的管理理念，不斷建立企業自己的人才資料系統。
（三）優化企業部門之間在規劃工作中的互動性
企業不同部門之間需要加強相互溝通，不斷提升部門間的協調性。人力資源規劃工作不是人力資源管理部門一家的事情，需要不同部門在人力資源規劃中的參與積極性，因為人力資源管理需要進一步突出人才的培養，這一培養計劃的落實需要針對不同業務部門人員的工作性質進行設計，針對具體的工作技能需要，只有各個部門自己可以有效掌握，因此在這一人才培養規劃中，各個部門需要針對自己部門人員需要提升的技能進行有效梳理，提出具有針對性的培訓計劃，從而實現專業技術人才培養的有效性。同時，在規劃的落實過程中，不同部門參與主動性的提升也是可以加快規劃實施的進程。
（四）加強對人力資源規劃人員的專業培養
企業在進行人力資源規劃管理的過程中，需要拓展企業對規劃人員的專業技能教育，對員工激勵的有效措施、人力資源管理的原則性等培訓，不斷強調人力資源規劃的重要性。企業通過不定期給人力資源規劃人員進行人力資源管理的培訓講解，可以有效提升他們運用專業知識的能力。拓展人力資源管理人員在相關制度、法律的學習，只有了解制度、法律要求，才能實現有效的管理認識，面對制度、法律，人力資源人員都會產生一種敬畏心理，這樣可以提升他們的工作責任心和態度。
五、結語
企業的管理重點是員工，突出人力資源管理的有效性，可以幫助企業捋順企業員工之間的關系，提升員工的工作積極性，對企業發展有著積極的作用。人力資源規劃的有效性是對人力資源管理工作進行有效計劃，穩步推進企業人力資源管理的措施。在編制和實施規劃的過程中，企業需要細化各級規劃目標，構建自己的人才信息資源，提升企業部門之間的協調性，從而實現企業人才管理的有效性。
（作者單位為新繹健康管理有限公司）
參考文獻
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人力資源規劃的目的和意義范文4
隨著我國社會經濟的不斷發展，我國早已經進入了知識經濟的新時期，在這樣的時代背景下，人才是一個單位能夠穩定持續發展的關鍵因素之一。在目前人才競爭白熱化的階段中，有效地提升科研事業單位人力資源的管理效率，對人力資源進行科學合理地規劃，使用柔性管理的方式最大限度的發揮人才的作用，是我國的科研事業單位的人力資源管理部門和人員應該重點思考的問題。
一、科研事業單位實施非柔性管理存在的劣勢
目前，我國的科研事業單位在進行人力資源規劃與管理的過程中往往不太重視對于柔性管理手段的使用，因此，在進行人力資源管理工作時便存在一定的被動性。其具體表現為：
首先，傳統的人力資源規劃和管理容易使職工在工作中產生懈怠感，不易調動起職工的工作積極性；其次，傳統的人力資源規劃與管理和柔性管理相比，容易使職工產生不受尊重或者是不受重視的感覺。長此以往，任由職工滋生這種不良的工作情緒，勢必會使職工不能對自己進行正確的評價，在工作中容易出現畏手畏腳或者是膽怯的情緒，而這些都不利于工作的正常開展與進行；再次，傳統的人力資源規劃與管理還存在一個怪相就是將搞人力資源規劃與管理視為搞人力資源培訓。這樣容易出現的問題就是人力資源時時被口號化的提出，但是取得的結果卻收效甚微。很多科研事業單位對人力資源的培訓越來越多，投資也在不斷地擴大，而且培訓的內容也比從前復雜了許多，但是深究這些培訓不難發現，這些培訓大都是盲目進行的。這樣盲目的模仿造成了人力培訓的成本不斷增加，卻始終達不到應該達到的培訓效果。
二、柔性管理的概念及其優勢分析
（一）概念
人力資源中的柔性管理是相對于剛性管理而存在的一個概念。柔性管理主要是強調在進行人力資源管理中“以人為本”，并且根據各個單位或者是企業價值觀和文化等進行人格化管理的一種管理方式。柔性管理主要的特征是非強制性，其主要是通過在職工心中樹立一種潛在的說服力，進而使得企業的意志轉變為個人的自覺意志。柔性管理的具體實施一般都不需要外力，而是通過激發職工的內在潛力，并在一種愉悅的氛圍中進行工作。
（二）柔性管理的優勢
1.柔性管理能夠使得單位更加具有競爭力
在科研事業單位的人力資源規劃與管理中實行柔性管理，能夠最大限度的讓職工感受到相應的平等與尊重。柔性管理能夠使得單位的信息得到共享，還能夠使人員的配置進行有效的整合與互補，進而讓單位在激勵的競爭中更加具有競爭的優勢。
2.柔性管理能夠使得單位更加具有協調統一性
在科研事業單位的人力資源規劃與管理中實行柔性管理能夠使得單位的職工享有充分的自由權，并且使職工的工作積極性、創新性與工作的自覺性和主觀能動性都得到最大程度地提升。同時，柔性管理還能夠根據單位外部環境的變化而做出及時地調整，讓其指定的人力資源管理目標能夠適應時代的發展，并在發展中達到規避風險的目的。
3.柔性管理能夠使得單位更加的協調有序
隨著時代的發展，在科研事業單位進行人力資源規劃與管理的過程中如果仍然沿用一些傳統的辦法的話，勢必會讓人力資源規劃與管理的效果大打折扣。原來常用的行政強制和命令的手段已經越來越不能達到效果了，反而會讓單位內部的人事矛盾變得十分的僵化。而采用柔性管理就能很好的解決這一問題，讓單位管理者與職工之間的關系由原先的聘用關系變成現在的合作關系。
三、運用柔性管理方式，提升科研事業單位人力資源規劃與管理的策略
（一）運用柔性管理，做好科研事業單位人力資源規劃工作
由于科研事業單位本身內部組織環境的復雜性以及人事制度安排的各種沖突性，導致科研事業單位在進行人力資源規劃的過程中變得比較的被動。因此，這就要求單位的人力資源管理部門在進行人力資源規劃的過程中，首先重視對于單位職工績效的管理，加強對于單位核心職工的職業生涯規劃；其次，應該重視職工的養老問題、健康福利等方面的重點規劃，進而降低由于人員流動所帶來的不必要的損失；最后，單位還可以根據現有的人力資源狀況等，在進行人力資源規劃的具體操作層面上提出一些科學合理的建議，并逐步建立完善一整套人力資源規劃及管理的長效機制，以達到規避人才流失所造成的風險和損失。
（二）運用柔性管理的策略，逐步構建單位的柔性化組織結構
目前我國科研事業單位一般都呈現金字塔式層次排列結構，其主要表現為管理層次多，對于信息的傳遞時間較長，而各個部門之間的相互協調配合能力也很弱。針對于此，運用柔性管理可以首先讓科研事業單位內部的信息傳遞能力與市場反應速度得以提升。同時使單位逐步發展成網絡扁平型的組織，因為這樣的結構管理層次較少，能夠讓單位的工作效率和信息傳送的效率得到很大程度地提升。
其次，科研事業單位在使用柔性管理進行人力資源管理的過程中，可以根據不同工作任務和目的的不同，建立一些臨時性的工作團隊或者是工作小組。而這個工作任務完成后，這個團隊則自動解散。很顯然，這種靈活柔性的團隊構成方式對于提升科研事業單位工作效率和工作適應性具有十分重要的現實意義。
人力資源規劃的目的和意義范文5
關鍵詞：企業戰略管理層面；人力資源規劃
企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源，使人力與物力保持最佳比例，提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用，為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新，旨在提高企業核心競爭力。那么，企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢？文章對此進行了簡析。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標，對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測，并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃，人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能，激活人員工作活力，使員工創造性地投入工作，確保人員的高效配置，保證準確統計現有人員供求狀況，科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提，鑒于此，許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略，從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施，根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡，做到適人適位，提高組織成員的工作效率，保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的，對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動，形成企業整體競爭優勢，實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎，也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現，其中人是最重要的資源，人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量，提高組織成員的工作效率，從而保證企業戰略目標的實現。同時，企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據，規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要，為企業戰略目標的實現提供人力保障，根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。
二、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業缺乏規劃，人員供求不平衡
在人力資源管理過程中，由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因，對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗，導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測，甚至個別企業無視自身實際情況，省略人力資源規劃這一步驟，直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法，卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求，即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題，如在計劃經濟時代，為了解決就業，大型企業接收和安排了大量的勞動力，但是，隨著企業生產技術發展，更多的智能機械替代了大量的人工，如今，企業只需要很少的人手就能完成必要的工作，許多企業都出現了大量的富余勞動力，這不僅影響了企業生產效率，還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面，許多中小企業出現了人員供給不足的現象，另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象，都是因為缺乏科學的人力資源規劃，不能保證人力資源供求平衡造成的。
（二）人力資源規劃和管理水平落后
人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及人力資源管理多個管理模塊，其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面，在經濟體制改革之前，我國企業人力資源招聘方法非常單一，企業對員工的要求也不高，許多企業對員工學歷甚至都沒有要求，只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇，現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高，而且對人力資源的質量要求也越來越高，企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化，對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整，并且要密切注意市場上人力資源供給的變化，通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整，這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生產任務緊，企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓，員工綜合素質長期停留在一個較低的層次，對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且，為了節約成本，許多企業在員工管理上，都沒有實施有效的激勵手段，員工工作熱情不高。
三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議
（一）科學預測人員供求，制定人力資源規劃
合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎，要堅持實用性原則，要緊貼企業戰略管理目標來進行?？陀^來說，企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標，提出人力資源規劃總體指導思想。然后，結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃，并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中，根據企業發展戰略需要，對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排，并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程，由人力資源部門帶頭，協調各單位，對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究，以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測，結合企業戰略，科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況，企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時，將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配，看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后，在對比分析的基礎上，制定人才招聘與儲備計劃，人才培訓與開發計劃，企業薪酬機制與激勵機制等，有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構，提高員工勞動積極性，制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上，采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測，對整個規劃管理過程進行監督與管理，根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整，以推動企業發展。
（二）根據企業戰略，制定核心人才規劃
清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡，確保企業核心競爭力的形成，提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以，在企業進行人力資源規劃的過程中，要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點，提高核心人才管理水平。首先，企業要認識到核心人才培養的重要性，對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃，圍繞核心人才的選拔和培養，打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗，以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃，根據核心人才成長和學習特點，加快專業人才培養，為人才提供有職業生涯突破感的職位，通過針對性的培訓，使核心人才的培訓需求得到滿足，保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次，加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理，變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理，清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃，使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景，以提高員工歸屬感和工作積極性。
（三）優化人力資源開發，鼓勵員工參與
人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全，高素質人才發展不受重視，員工需求被忽略等原因，這些問題如果不能得到有效解決，會影響企業戰略目標的實現。因此，在人力資源規劃過程中，企業要關注人力資源的開發，了解員工需求，持續開展員工培訓工作，不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向，制定激勵機制，豐富激勵手段，不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等，對員工進行思想政治教育，宣傳企業文化，打造學習型集體。此外，還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來，通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式，讓員工參與其中，了解企業和自己所在部門的資源和目標，使其思考方式更富于戰略性，可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理，變集中管理為民主管理，尊重、關心、愛護員工，關心員工生活、學習和工作，暢通員工意見渠道，在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議，不斷開展各項培訓工作，提升企業人力資源素質，增強企業競爭優勢。同時，在企業的人力資源規劃與管理過程中，要適當放權，授予員工更多的權利，鼓勵員工積極參與，同時不斷完善內部激勵機制，通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。
（四）完善管理理念，提高規劃水平
企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平，制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障，所以，企業必須重視人力資源管理部門的建設，了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用，明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務，完善部門職責與崗位說明，運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人，保證人盡其才。同時，人力資源管理部門要完善管理理念，增強其戰略管理意識，不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點，還要具備戰略發展意識，要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構，還要了解和關注企業外部的市場變化，人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告，熟悉企業一線部門的動作，有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察，增強管理者的商業意識，開拓其戰略管理的眼光，提高規劃的制定水平。
企業通過科學準確的人力資源規劃，可以實現人力資源的供需平衡，有利于企業戰略目標的實現。因此，在戰略目標既定的情況下，企業要完善人力資源管理理念，科學制定人力資源規劃，優化企業人力資源結構，保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要，提高企業核心競爭力，實現企業戰略目標。
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人力資源規劃的目的和意義范文6
人力資源戰略規劃論文范文一：企業人力資源戰略規劃探究
【摘 要】被西方譽為頂級商業布道師和商業教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。
【關鍵詞】戰略規劃;SWOT;企業應用
一、企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。
二、人力資源環境分析
通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。
內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源;2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現;3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預測分析
(1)需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
(2)供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I內部人力資源分析。
四、制定人力資源規劃方案
規劃流程：
五、評價和控制規劃方案
制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。
結合案例，進行分析：
西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經營。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最酷的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢?
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。
S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
T： 有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠幠５拈_店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。
總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。
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人力資源戰略規劃論文范文二：人力資源的戰略規劃與管理
摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源;管理模式;企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問題
1.人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過企業管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2.公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業以變為根本的戰略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3.企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在任人唯親，任人為近的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4.在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
二、戰略性人力資源規劃的實施
1.對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
(1)初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
(2)成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――人才資質模型，并把它逐漸發展成為包括萬科通用資質模型、萬科領導力資質模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有房地產界的黃埔軍校的美譽。
(3)成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的再生。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3.建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰略性的人力資源規劃也必須立足于造鐘而不是報時。
造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4.提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
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