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人力資源規劃的主要內容范文1
關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備 文獻標識碼：A
中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1 預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2 制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3 制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4 制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5 制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1 國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1 建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2 營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3 完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4 結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
參考文獻
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人力資源規劃的主要內容范文2
人力資源規劃是人力資源管理工作的起點，應將其納入到集團發展戰略規劃中，使其成為集團整體規劃的組成部分。人力資源規劃既要滿足招聘、選拔、培訓、考評等各項工作的實際需要，又要與集團總體規劃一致，確保集團戰略目標的實現。若集團公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司統一制定各個子公司的人力資源規劃，確保人力資源規劃兼顧集團整體經營狀況，明確各子公司的崗位特點與需求，確定合理的人員供給方式，并為子公司配備所需的優秀人才，以達到加強管理控制的目的；在平衡管理模式下的集團公司中，母公司應賦予子公司一定的人力資源管理權，只對子公司的關鍵崗位員工進行統一規劃，確保關鍵崗位員工的數量和質量符合集團發展需要。而對于一般崗位的員工而言，可由子公司人力資源管理部門進行規劃，并將規劃方案提交到母公司審批；若集團公司采取的是分散管理模式，那么集團公司可讓各子公司自行制定人力資源規劃，實現集團人員的優化配置，并將規劃情況上報到母公司備案。不論采用哪種集團管理模式，集團公司都應當聘請人力資源管理專家對各項規劃工作進行評估，保證人力資源規劃具備可行性、科學性和合理性。
二、加強人才招聘管理
人才招聘是為集團供給所需人才的重要途徑，具體可采取以下管理方法：首先，利用招聘系統建立集團人才庫。母公司要著眼于集團整體人力資源管理需求，加快人才庫建設，明確人才管理范圍、標準和程序，根據不同的人才類型對人才信息進行歸類、整理、建檔。當各子公司需要引入人才時，母公司可通過人才庫進行統一調配，實現協同管理。其次，統一招聘管理。集團要制定完善的內部正式員工任職規章制度，由母公司匯總子公司人員需求后，統一招聘信息，擴大集團影響力，以利于吸引更多的優秀人才，降低招聘成本。再次，篩選價值觀與企業文化一致的人才，確保新進人員認同企業價值觀念，使其更快、更好地適應本職工作。
三、加強人力資源培訓管理
人才資源培訓工作是開發、利用、儲備人才的基礎性工作，也是加強集團文化建設、實現集團對子公司協同管理的必要手段。首先，統一規劃培訓內容。集團總部要建立培訓平臺，設置培訓課程，明確培訓內容，使母公司在培訓平臺上就能夠全面掌握各子公司落實培訓的具體情況。同時，母公司還要充分考慮集團發展對人才素質、能力方面的需求，有針對性地對子公司骨干人才和管理人才進行培訓。其次，規范培訓程序。集團要進一步規范培訓程序，重視各子公司高層次人才的培訓管理，通過培訓向員工滲透集團價值觀念，使員工從思想上與組織理念達成一致。母公司應綜合子公司的培訓需求，制定統一的培訓計劃，有效避免因各子公司進行單獨培訓而造成的重復資源浪費。再次，幫助子公司完善培訓體系。當集團內部某一子公司已經建立了完善的培訓體系，并取得了良好的培訓效果，集團可將該子公司的培訓體系和方式進行移植，幫助其他子公司完善培訓工作，實現各子公司在人力資源管理方面的協同。
四、加強薪酬管理
在薪酬管理中，集團要根據戰略發展目標，構建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。母公司要在控制好總成本的基礎上，給予子公司在總額一定情況下充分的薪酬分配權，使子公司能夠根據發展需要，針對不同類型的員工制定合理的薪酬方案，處理好母公司與子公司的利益關系。此外，母公司還要針對不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促進子公司適應內外部經營環境，能夠健康持續發展。薪酬政策的制定標準包括以下三種：一是根據所屬行業采取不同的薪酬基數，集團公司可針對知識密集型子公司、勞動密集型子公司、資金密集型子公司確定不同的薪酬標準，確保薪酬標準符合企業經營狀況。二是根據不同地區采取不同的薪酬水平。集團公司根據各子公司所在的不同地區制定薪資標準，充分考慮地區的個人收入差異。三是根據不同發展階段采取不同的薪酬政策，對于初創期的子公司，應采取保守型薪酬政策；對于成長期的子公司，應采取激勵型薪酬政策；對于穩定期的子公司，應采取固定型薪酬政策。
五、加強績效考核管理
績效考核是落實薪酬激勵、職位晉升或崗位調整的重要依據。首先，集團要制定統一的績效考核標準，使績效考核具備透明性和公平性，適用于全體子公司績效考核的需要。調動起子公司員工工作的積極性，并為人才選拔提供考核依據。其次，集團要采取組織績效與個人績效有機結合的績效考核體系，關注子公司整體績效考核。在設計績效考評指標體系時，要針對子公司各部門進行設計，并將考核指標分解到員工個人，確保子公司部門績效服務于集團公司整體績效。再次，根據崗位的不同，確定不同績效考核重點。如，針對子公司的高層管理人員而言，應將產出控制作為績效考核的主要內容；針對基層人員而言，要將工作過程作為績效考核的主要內容。最后，集團公司要根據績效考核結果和子公司的發展需要，做好高級管理人員和技術人員的調動工作，構建起母公司與子公司、子公司與子公司之間良好的協作信任關系。
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【關鍵詞】 中小企業 人力資源管理 對策
1 中小企業人力資源管理存在的問題
1.1 缺乏科學的人力資源規劃
目前，我國中小企業面臨著較大的生存和發展壓力，很多中小企業過多關注企業的短期經濟效益，而忽視企業長期發展戰略的規劃，更談不上進行合理的人力資源規劃。人力資源規劃的缺乏，使中小企業不能科學預測企業的人力資源需求和供給狀況，而當人力資源現狀阻礙企業的發展時，才會想到采取招聘人才、進行員工培訓等措施來解決企業人力資源不足的情況，這樣往往會影響和阻礙企業的發展與壯大。
1.2 員工招聘缺乏科學性
首先，很多中小企業缺乏專業的招聘人員，而當企業需要用人時，就隨意派人去進行招聘。其次，缺乏規范的招聘程序和制度，大多只是現招現用，缺乏招聘計劃和招聘評估，而且招聘渠道與方式簡單單一。第三，缺乏科學招聘的原則，缺乏公開公平公正、因事擇人、競爭擇優、全面考核和能崗匹配等原則，在員工招聘時往往會出現“走后門”和任人唯親等現象。
1.3 員工培訓體系不健全
第一，很多中小企業認為員工培訓是一種成本，培訓是企業的一種負擔，從而導致企業不重視員工培訓，忽視人力資本的投資。有的企業認為培訓只是針對企業基層管理人員和普通員工的，高層管理者都是經驗豐富、素質高的，是不需要培訓的；有的企業認為培訓是為他人做嫁衣的，認為員工通過培訓獲得知識和技能后，就會尋找更好的發展機會而離開本企業，這對自己來說是很大的損失。第二，很多中小企業缺乏科學的員工培訓需求調查與分析，培訓內容和對象的安排較隨意，導致員工培訓缺乏針對性和實效性，造成了培訓中人力、財力的浪費。第三，培訓監督和評估機制不健全，很多中小企業的培訓只重視培訓前的準備工作，而缺乏對培訓過程應有的監督和評估；培訓結束時，沒有對培訓效果進行評估和分析，使得培訓往往流于形式，達不到應有的效果。
1.4 缺乏科學的績效考核標準
目前，我國很多中小企業是家族企業，企業為了自身的利益，缺乏對績效考核標準的研究制定，所制定的一些績效考核指標與標準只不過流于形式，績效考核與員工的薪資或職位晉升很難掛鉤，存在績效考核不公平的現象，嚴重影響了員工的工作積極性。
1.5 缺乏有效的激勵機制
一是我國很多中小企業沒有建立科學的激勵制度，員工的激勵存在隨意性和非制度性的特點。二是一些中小企業的薪酬激勵制度缺乏激勵性，企業為了追逐利潤，使得員工的薪酬待遇很低，常常低于同行業的平均薪資水平，而且有時候為了節省企業成本，很多企業會以各種理由克扣或拖欠員工工資，以種種理由要求員工加班，但卻不依法支付相應的加班工資。三是企業的非薪酬激勵制度缺乏激勵性，大多數企業不注重運用成就激勵、晉升激勵、精神激勵等非薪酬激勵方法的使用，企業和員工之間缺乏溝通和情感交流，員工沒有企業歸屬感。這些都嚴重影響員工的工作積極性，甚至導致員工流失。
2 加強中小企業人力資源管理的對策
2.1 科學制定人力資源規劃
人力資源規劃的主要內容包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及人力資源供需平衡三個方面。首先要以企業戰略目標為依據，分析企業內外部經營環境和人力資源現狀，進而對企業的人力資源需求和供給進行預測；其次，分析企業人力資源供需平衡并制定相應政策；第三，在人力資源規劃實施過程中要進行及時跟蹤和控制，要不斷調整和修正人力資源規劃，使其更有利于促進企業戰略目標的實現。
2.2 科學進行員工招聘
首先，企業要對企業的崗位進行科學工作分析，然后依據工作分析科學地進行員工招聘，這樣才能招聘到適合企業崗位要求的員工，而不是盲目招聘最好的員工。其次，要根據企業自身現狀，有條件設置人力資源管理部門或崗位的企業，應利用專業的人力資源管理人員進行員工招聘，暫時不具備條件的企業，可以考慮利用人力資源管理外包服務幫助企業進行員工招聘。第三，拓寬員工招聘渠道，避免簡單單一的招聘方式，綜合運用企業內部的員工檔案庫、員工推薦和企業外部的廣告、人才中介機構、校園招聘和網絡招聘等多種招聘渠道進行員工招聘。第四，在員工招聘時，要堅持公開公平公正、因事擇人、競爭擇優、全面考核和能崗匹配等原則，這樣才能招聘到最適合企業崗位和發展需要，而且也能留的住員工。
2.3 建立健全員工培訓機制
第一，企業要樹立科學的培訓理念和觀念，重視員工培訓工作，使員工更好地適應工作的需要。同時，對于基層員工和高層管理者都需要培訓，只不過培訓內容的側重點有所不同。第二，要從企業需求、任務需求和員工個人需求三個層面綜合分析員工培訓需求，根據員工培訓需求，有針對性地制定培訓目標、確定培訓對象和內容、選擇培訓方式。第三，建立和完善培訓監督評價制度。通過培訓監督，及時發現員工培訓過程中存在的問題并及時控制和調整，進而提高員工培訓的效果；通過培訓評價，了解員工培訓預期目標的實現程度，了解員工培訓的實際效果情況。
2.4 建立科學的員工績效考核體系
首先，結合企業的實際，制定符合企業實際的員工績效考核指標體系和標準。其次，企業員工績效考核要堅持制度化、公開化、客觀性、分層次、差別性與同一性等績效考核原則，確保員工績效考核的公平性。第三，員工績效考核要根據考核內容的不同，結合企業的需要和成本等因素，選擇合適的績效考核方法。最后，對員工進行績效考核后，要做好績效考核反饋和溝通工作，讓員工通過績效考核認知到自己的成績和不足，并共同制定改進計劃。同時，要盡量做到績效考核結果和員工薪酬、晉升掛鉤，以促進員工工作績效的不斷提高。
2.5 建立有效的激勵機制
第一，企業要建立有效的薪酬激勵機制。薪酬是吸引、留住和激勵員工積極性的重要手段，而且薪酬激勵對推動企業的發展效果尤為重要，因此，企業要做到薪酬和績效考核掛鉤，明確薪酬制度，做到內部公平，另一方面，企業要隨時掌握市場和同行業的薪酬水平，在保證成本控制的前提下，盡可能地提高員工的薪酬待遇，或者至少提高核心或關鍵崗位員工的薪酬待遇，使企業的薪酬機制對外具有競爭性。第二，企業要建立有效的非薪酬激勵機制。企業要根據員工的個性、偏好、需求等的不同，靈活運用事業激勵、情感激勵、職務激勵、榮譽激勵、培訓激勵、參與管理激勵、晉升激勵等方法對員工進行激勵，這樣的非薪酬激勵機制有助于促進員工的個性化發展，在激勵員工積極地工作的同時，提高員工的能力和素質。
參考文獻：
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關鍵詞：規劃；人力資源；電力企業
現在的世界是知識經濟的時代，競爭的關鍵人才，所以人力資源是知識經濟時代的第一資源。人力資源規劃是人力資源管理的重要職能，企業根據戰略發展要求，著眼于對企業的未來生產活動進行規劃，對企業在不斷變化中人力資源的需求進行分析和研究，從而使企業穩定地擁有一定數量和必要質量人力資源，并使得人員需求量和擁有量之間在企業的發展過程中相互匹配，以最終實現企業的總體既定目標。電力行業作為關系國計民生的基礎性行業和技術知識密集型行業，更需要優良的人力資源和科學合理的人力資源規劃，隨著市場競爭不斷加劇和電力體質改革的不斷深化，電力企業對人力資源管理和人才需求提出了更高的新的要求，處于激烈競爭中的電力企業需要從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性，從人才需求的戰略高度制定適合本企業自身特點的人力資源發展規劃，只有這樣才能適應未來發展的需要并最終實現企業的可持續發展。
一、電力企業人力資源規劃面臨的機遇和挑戰
1.面臨的發展機遇
一是黨和國家高度重視人才工作，大力實施人才強國戰略，近期頒布的《國家中長期人才發展規劃綱要》是我國第一個中長期人才發展規劃，為企業發展和人才隊伍建設提供了有力的政策支持，對于企業人力資源的發展產生了強大的動力。
二是電力企業加強創新型企業建設，在實施人力資源集約化、精細化管理的過程中，促進了人力資源管理的變革，為突破傳統體制束縛，改革優化人力資源管理創造了條件。
三是人們對于人力資源管理在企業發展中的作用正在逐步得到普遍認可，觀念意識明顯提高。企業人力資源管理機構更加健全，制度體系更加完善，專業隊伍素質明顯提高。
四是目前國家特高壓、智能電網的飛速發展，為吸引人才和留住人才、提升管理水平和促進員工成長，創造了良好的發展環境和平臺。
2.面臨的挑戰
一是電網技術和設備裝備水平的提升對人員素質提出了新的要求。隨著電網新技術、新設備的推廣應用，有效緩解了電網規?？焖侔l展對人員數量的需求，但是對人員素質提出了更高的要求。
二是國有企業用工退出機制不健全給精干員工隊伍增加了難度。國有企業市場化的勞動用工環境尚未形成，身份管理問題仍然突出，企業富余人員難以退出，冗員問題難以有效解決。
三是人力資源結構不盡合理。員工隊伍總量偏多，業務骨干和拔尖人才偏少；人員知識結構單一的偏多，復合型人才偏少；生產一線上掌握一般技術的員工偏多，能夠解決復雜技術難題的高技能人才偏少。另外，年齡結構已經呈現老齡化的趨勢，后備力量不足，人才斷檔現象已經出現。
四是需要進一步依法加強人力資源管理制度體系建設，調整優化公司業績考核方式，提高人工成本效率。需要加大勞動用工、薪酬分配和人力資源管理改革創新力度，著力提升人才競爭優勢，促進企業與員工共同發展。
二、人力資源規劃的總體思路
“十二五”時期，人力資源工作需要以科學發展觀為統領緊緊圍繞國家中長期人才發展規劃和公司發展戰略部署和規劃，積極構建與一流企業相適應的人力資源管理模式，造就一支規模適當、結構優化、競爭力強的員工隊伍，提升公司核心競爭力和軟實力，為實現“十二五”發展目標，提供堅強的組織保證和人才支持。以優化內部人力資源配置為重點，加快實現勞動用工機制改革的突破；以改革現行崗位技能工資制度為重點，加快實現薪酬分配制度改革的突破。強化計劃調控管理、強化考核監督管理、強化人才開發和培訓管理，提高隊伍管理水平。
三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策
1. 加強組織機構體系建設
適應公司發展體系建設，推進企業組織架構變革。根據公司發展規劃要求，加快管理體制創新，變革組織架構。在統一規范完善供電單位機構編制的基礎上，重點規范供電單位崗位職責和工作標準；建立崗位設置指導性標準和編制典型崗位規范，實現崗位的標準化管理；貫徹勞動定員標準，大幅降低生產、運行、營銷、基建等一線崗位的用工需求。
2. 加強新員工引入工作，提高新進人員素質
根據企業發展和隊伍結構現狀，合理編制人才引進計劃。把招聘高校專業對口畢業生作為解決公司人力資源需求的主渠道。對于公司急需且在系統內難于調劑的高層次人才、特殊人才，可按規定通過社會招聘的方式引進。
3.推進企業人力資源培訓標準化建設
基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓大綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。
4.建立有效的績效考核機制，完善薪酬福利制度
健全指標體系。層層分解公司生產、安全、財務、營銷的目標和任務，形成覆蓋單位、部門和崗位的績效考核指標體系；針對各類崗位采用相應的評價方法、例如對于經營崗位側重依據經營業績和素質能力模型進行考核而對于管理崗位則側重考核管理創新成果、團隊意識、專業管理業績；另外，需要把績效考核結果與員工培訓、薪酬激勵、職位變動以及下年度績效目標有效結合起來。
改革現行的崗位技能工資制度，探索建立差異化的收入分配制度體系。以業務考核晉級、獎金、福利、年金、休假、培訓等激勵方式為重點，構建制度健全和激勵有效的全面薪資激勵體系。
提高離退休干部員工的待遇，上調艱苦邊遠地區員工以及兩地生活員工的工資和補貼標準，制定員工通訊和交通補貼實施細則，完善員工休假及補貼制度；合理提高各級干部員工獎金和福利待遇，切實提升廣大電力干部員工的滿意度和幸福指數。
四、結論
人力資源規劃在一定程度上決定了企業的長遠健康發展，是整個人力資源管理的基礎，對于技術知識密集型的電力企業來說更是如此。電力企業需要從企業總體發展目標出發，確立企業的發展戰略，分析企業的內外環境和人力資源的現狀，從而有針對性的構建科學合理的人力資源規劃，只有這樣才能滿足日益激烈的市場競爭的需要。
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人力資源規劃的主要內容范文5
英國人力資源管理學者安德澤杰•胡克金斯基說：“沒有永遠正確的技術和系統。無論任何干預措施，隨著其內在矛盾的日益暴露，都必須對它進行修改、調整和替換”。因此，要達到真實有效的人力資源管理，就必須根據實踐發展的需要，對其進行經常的修訂和完善。人力資源管理是組織戰略目標實現的重要保障，它應根據組織目標的改變而進行不斷地調整。目前煤炭企業人力資源管理普遍沿用傳統的員工人力資源管理機制，與一般企業沒有明顯的差異，沒有將煤炭企業的教育目標體現在員工人力資源管理目標上，導致員工整體質量不能達到教育目標的要求，這必將成為煤炭企業工作改革的主要障礙。所以，建立與煤炭企業工作改革相適應的員工人力資源管理體系是推進煤炭企業工作改革的重要保障。
2在工作改革的環境下。人力資源管理存在的問題
(1)人力資源管理理念落后于工作改革的要求。傳統的體制和管理理念依然束縛著煤炭企業的發展。大多煤炭企業人力資源管理還相對落后，是建立在傳統的計劃經濟基礎上，在很大程度上應稱之為勞動人事管理，不是真正意義上的現代人力資源管理，缺乏現代人力資源管理觀念。許多煤炭企業仍在采用“以事為中心”的管理方式，人事管理的主要內容包括：畢業生接收、人員調配、考核、委派、工資、福利、教育和離退休管理，以及其他人事制度規章的制定與實施等。(2)人才引進缺乏系統性和針對性。由于近些年經濟的迅速發展，許多煤炭企業特別是新建煤炭企業在引進人才時缺乏系統規劃，具有一定盲目性。一是缺乏規劃性。二是重學歷輕技能。導致在完成工作改革的任務時，面對工作中增加的技能部分，引進的員工仍不能勝任工作要求，需要進一步的培訓，人力成本的增加。同時重眼前輕發展。(3)人才培養目標缺乏規劃性。工作改革的推進使一些煤炭企業已開始意識到員工隊伍再教育的需求，也投入了大量的資金組織員工進行培訓。但收效甚微，重理論輕實踐。理論培訓時間短、見效快；實踐鍛煉時間長、見效慢，單位與員工皆望而卻步。
3探討建立適應工作改革的人力資源管理機制
3．1建立服務于工作改革的人力資源管理理念
(1)轉變人力資源管理工作角色。在企業管理的各種資源中，人力資源是使企業更具競爭力的資源，也是企業開發與管理的核心，企業的競爭優勢、企業的質量提高、企業的持續發展，其關鍵在于企業中的人，所以，煤炭企業應樹立“人力資源是第一資源”的觀念。
(2)轉變人力資源管理內容。人力資源管理部門除了完成日常事務性工作以外，更重要的是建立一套服務于工作改革的人力資源管理機制，如：人力資源管理規劃、人才引進機制、培訓機制、績效管理、激勵機制等。
(3)轉變工作意識。傳統的人事部門常被認為是“管人”的部門，高高在上，備受人們敬畏?，F代人力資源管理理念，是服務部門，是服務于組織發展，服務于員工，雖負責制定各種人力資源管理制度，但是一切工作的出發點是提高員工的工作積極性，提高工作績效。所以，煤炭企業的人力資源管理部門應轉變工作意識，樹立“員工為本，人才第”等的觀念，多了解員工的需求，為員工做好服務工作，充分發揮廣大員工的主體作用。
3．2重視人力資源規劃
人力資源規劃是一個組織對未來人員需求和供給之間在數量與質量上的差異進行分析，從而制定出相應的人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。制定人力資源規劃需要結合組織的發展戰略，使組織發展戰略在人力資源上得到保障。煤炭企業人力資源規劃在以前是空白，因為在當時煤炭企業并沒有明確的發展目標，而是循環往復、周而復始的重復，人力資源不需要規劃，只需要退休一位，補充一位就完成任務了。
3．3創新人才引進機制
(1)打破唯學歷、職稱論。在具有良好的“技能”條件下，可以適當降低對于學歷的要求。(2)拓寬人才引進渠道。在社會和企業中尋找符合專業技能要求的“專家”，讓他們把真實的實踐帶入企業。(3)針對工作改革，明確員工崗位職責明確員工崗位職責是一項基礎性的工作，是員工的引進、考核和培訓等工作的依據。(4)結合工作改革的要求制定績效考核指標員工績效考核是對員工工作現實的或潛在的價值做出判斷的活動。它的目的是調動員工的積極性，提高工作能力和工作績效，并最終促進企業組織的發展。
人力資源規劃的主要內容范文6
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.管理立意的戰略性傳統的人事管理強調管理功能的發揮，著重解放當前的問題和交辦事項。現代人力資源管理工作重點著眼于醫療機構的預期目標，在人才的開發和使用上，注重與醫療機構發展戰略相結合，是醫療機構經營戰略的重要組成部分。
2.管理內容的廣泛性傳統的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、勞資關系等行政業務為主。隨著時代的發展，人力資源開發與管理的范疇日趨擴大，如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。除了原有的事務性職責外，還要進行醫療機構的管理、協調與優化資源配置工作。
3.管理對象的目的性傳統的勞動人事管理，是以組織的工作任務完成為目標的，員工個人是完成組織任務的工具?，F代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作為取得組織利益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織的重要目標。即人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為組織的目的。
4.管理主體的多方性在傳統的勞動人事管理中，管理者是專職的人事部門人員，這種管理主體的單一化特征，有著分工明確、責任落實的優點，但其管理難免刻板化、行政化，缺乏組織中其他方面的支持，而且往往與其管理對象――員工處于對立狀態。在現代人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。各個管理主體的角色和職能是：
直線經理。各個部門的管理者即"直線經理"（linkmanager）,他們從事著大量的日常人力資源開發與管理工作，甚至是組織人力資源開發與管理的主要內容。高層領導者。組織高層領導者重視和參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的相關性工作，例如參與人才招聘、進行人事調整、決定年終分配等等。一般員工?，F代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發揮著管理者的作用，例如在全面質量管理(TQM)中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的測評等。人力資源部門人員。除了從事專職人力資源開發與管理工作外，作為組織高層決策的參謀助手和對其他部門進行人力資源管理與指導者，對整個組織的人力資源的協調整合應發揮作用。
5.管理手段的人道性。與以往的"人事管理"相比，對人力資源的開發與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作生活質量運動、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
二、轉變觀念實行現代人力資源管理
1.加快院長的"職業化進程"人力資源管理改革計劃的制定主要依靠醫療機構的高層管理人員，尤其是院長。如果院長不具備現代管理尤其是人力資源管理的意識，整個醫療機構的人力資源的變革也無法進行。所以，要大力推行醫療機構院長職業化，為實行科學的人力資源管理奠定堅實的基礎。
2.提高人力資源管理部門的地位與作用面對當今的現代人力資源管理，應從醫療機構發展戰略的高度出發，成立人力資源部，將人力資源部門建設成為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。
3.加強人力資源管理隊伍的建設當代人力資源管理無論從理念、內容到方法都與傳統的"人事管理"不可同日而語，所以，要注意提高人力資源管理者的業務素質和思想水平，充實完善成員結構，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發人力資源的優勢。一是注重適當層次的醫療機構人力資源管理的學歷教育。二是強化醫療機構人力資源管理的職業培訓，這方面的培訓可以分為兩大類。一類是對已有醫學學歷的進行管理方面的培訓，另一類是對已有管理學歷的進行醫學（與醫療機構管理有直接關聯的內容）方面的培訓。三是加強醫療機構人力資源管理從業者之間的學術交流。以幫助管理者更新知識、轉變觀念，獲得一些專業知識和關鍵技能，明確在人力資源管理中應扮演的角色，發揮應有的作用。
三、完善人力資源管理機制實行現代人力資源管理
1.科學的人力資源規劃人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一套確保組織在適當的時間里和在適當的崗位上獲得適當的人員（包括數量、質量、種類和層次等），并促使組織和個人獲得長期效益的措施。它包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃、職業規劃?？茖W的人力資源規劃要以醫療機構整體規劃目標為依據，與醫療機構的發展戰略密切結合，保證為醫療機構發展提供動態的人力資源支持。
人力資源規劃十分重要，其合理與否將直接影響醫療機構整體人力資源管理的效率。而準確的人才需求預測則是編制科學的人力資源規劃，實現人才宏觀管理的重要依據。人才需求預測要在分析現有人力資源配置狀況的基礎上，對未來的人力資源需求的數量、質量和時間做出科學合理的預測，由此制定人才引進、人才開發的長期規劃和中短期的計劃，形成科學平衡的人才結構。
2.規范的人才使用機制首先要建立一套客觀、科學的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度；其次,要避免選用人才方面的誤區，一方面要重知識、看學歷，另一方面，也要重能力、看學力。對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破行業、地區界限，增加透明度，為各類人才提供和創造發展機遇。
3.科學的績效考核機制要避免績效考核強調人的弱點、缺陷和失敗等不足之處，把著眼點轉移到挖掘人的潛力，注重未來的使用上來。在實施考核中要有一套能夠反映崗位特點和本人（科室）實績的科學的考核標準，結合實際制定關鍵業績指標，并把考核結果作為薪酬分配、晉升、聘任、培訓與教育的依據，切實調動員工的工作積極性，把員工個人的奮斗目標與醫療機構的整體戰略結合起來。
