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人力資源規劃計劃范文1
人力資源規劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態進行科學的分析與預測,并制定出合理的措施與政策,保障人力資源服務對象可以獲取到源源不斷的人才需求,人力資源規劃包括以下幾個含義:首先,人力資源服務部門所處的競爭環境處在變化過程中,人力資源規劃強調對各類變化進行合理的分析,保障服務對象在不同發展時期都可以取得人力資源發展需求;其次,人力資源服務部門需要定期調整人力資源政策,保障人力資源可以一直為自身的發展服務;最后,人力資源服務機構在幫助企業實現發展目標時,也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權益。
科學的人力資源規劃模式可以有效提升服務工作的創造性和積極性,幫助人力資源機構順利實現服務目標,當然,在進行人力資源規劃的過程中,也需要關注服務對象的訴求與利益,幫助他們合理規劃發展道路,只有這樣,才能實現人才的正常流動與配置。人力資源的規劃有著目標性和戰略性的特征,其本質是人力資源政策,在開展規劃工作時,需要根據服務對象來調整人力資源工作,如企業的目標和戰略合理的獲取、配置人力資源。
2人力資源規劃的類型與內容
一般情況下,人力資源規劃類型包括長期人力資源規劃、中期人力資源規劃與短期人力資源規劃三種,以企業為例進行分析,人才服務機構在幫助企業制定人力資源規劃時常從以下幾個方面進行:長期規劃強調根據企業未來5~10年的發展情況進行規劃,其規劃目的是為了實現企業的長期目標,在規劃時,需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發展目標,一般情況下,長期人力資源規劃是由若干不同的短期人力資源規劃與中期人力資源規劃組成。中期規劃是根據企業未來2~5年發展情況實施的規劃,中期規劃與長期規劃之間是密切相連的。短期規劃是2年內的規劃,是為了實現企業的既定目標而進行的規劃,在規劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。
從上述分析可知,人力資源服務機構綜合企業的發展情況,中期和長期人力資源規劃包括企業總體發展戰略、企業組織發展規劃、人力資源開發計劃、人事制度改革、人員補充計劃、全年績效考核計劃、年度生產計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規劃包括勞動關系調整計劃、人力資源滿意度調查計劃等。
3人力資源規劃遵循的原則
31多變性原則
我國人力資源管理面臨的環境是非常多變的,不僅僅是外部環境,內部環境也是紛繁變換,服務機構在幫服務對象制定人力資源規劃時,需要對各類環境進行系統的調查和研究,了解他們發展的具體需求,根據自身的需求合理規劃。為了適應內部與外部環境的變化,需要預測可能出現的變化與風險,制定出抵抗的風險解決策略。
32發展性原則
之所以要對人力資源進行規劃,就是要實現服務對象的雙重發展,獲取到預測性的發展目標,在規劃人力資源時,不僅要考慮到企業需求,更要關注應聘者的愿望,要明確他們之間是相互依托的,如果不考慮到應聘者的需求,必然會損害招聘單位的正常發展目標?？茖W的人力資源規劃必須要兼顧兩者的雙重利益。
33供給性原則
在規劃人力資源時,需要明確根本的目的,首先解決服務企業人才的保障問題,只有解決人才的后顧之憂,才能夠進行系統的人力資源規劃,才能夠更深層次的開展人力資源開發和管理工作。
34合作性原則
科學的人力資源規劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的,在開展人力資源規劃工作時,人力資源部門需要加強與其他部門的聯系與合作,吸引管理人員的參與,多聽取不同部門管理人員的意見和建議,充分解決服務對象的各類問題。
4人力資源規劃的實施步驟
41人力資源計劃的預測
考慮到企業的人力資源現狀,對各個時期企業人力資源發展需求進行系統的評估,其中的核心工作就是需求預測與供給預測。
(1)需求預測。顧名思義,需求預測就是企業人力資源管理部門的工作人員針對企業未來發展需求對人力資源的質量與數量進行合理分析,估算其結構的變化,將企業發展目標作為預測基礎,綜合考慮到現階段的生產率與組織結構,并根據企業發展環境預測后續的發展變化,分析產品結構變化、生產工藝改進、組織結構變化、新技術推廣情況,綜合各類因素分析人力資源可能發生的變化。
(2)供給預測。需求預測是供給預測的前提,合理的需求預測工作可以幫助企業管理人員了解到企業完成某項目標所需的人員數量和其他要求,看企業可以從哪些渠道獲取到這些專業的人才。在開展此項工作時,需要分析企業現有人力資源的狀態,了解員工工作現狀,以此為基礎制定出科學的計劃。
42人力資源規劃的激勵
(1)制定出簡單的激勵機制。大企業常用的階梯式考核模式是大多數中小型企業的,鑒于此,企業在制定人才管理機制時,必須要遵循簡單化的特征,要注意到,人才管理機制的建立會涉及大量的時間,在應用的過程中,需要采用簡單的管理模式,這樣才能夠有效提升應用成效。
(2)激勵機制的實施要遵循平穩性原則。就現階段很多企業人力資源激勵實際情況來看,激勵機制并不完善,對員工多實施固定薪酬制度,員工多勞多得,有相當一部分數量的員工沒有醫療保險與工作合同,致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題,可以循序漸進的推行激勵機制,逐步完善員工的薪酬制度,解決他們的后顧之憂,讓他們可以全心全意為企業服務。
(3)從局部開始,全面執行。在制定激勵機制時,可以先從部分員工或者某個部門入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企業內部推行規范化管理制度,在必要的情況下,可以調控崗位,將適合的人放置在適宜的崗位上,讓企業能夠平穩度過過渡期。針對現階段企業運營工程中存在的問題,制定出合理的績效管理機制,真正激發出員工工作的積極性。
人力資源規劃計劃范文2
[關鍵詞] 人力資源 規劃 職能
一、 人力資源規劃（HRP）的含義和內容
人力資源規劃(human resource planning)是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。簡而言之，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，其內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。人力資源規劃主要包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、調配規劃很工資規劃。
二、人力資源規劃的目的和作用
人力資源規劃的主要目的是企業在適應的時間，適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。具體來說，人力資源規劃的目的可以分解成兩個方面：一方面，人力資源規劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，包括數量、質量、層次和結構等；另一方面，人力資源規劃是為了最大限度地開發利用組織內現有人員的潛力，使組織及其員工需求得到充分滿足。
人力資源規劃對于企業的發展和人力資源管理系統的有效運轉具有非常重要的作用，第一，能確保企業發展中人力資源的需求，第二，能使人力資源管理活動有序化，第三，能提高人力資源的利用效率，第四，有利于協調人力資源管理具體計劃，第五，人力資源規劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義，第六，使個人行為與組織目標吻合。所以，人力資源規劃對于企業的發展具有非常重要的作用。
三、人力資源規劃與其它職能的關系
人力資源規劃作為人力資源管理的一項重要職能，它與人力資源管理的其他職能之間存在著非常緊密地關系。
1.與薪酬管理的關系。人力資源需求預測是薪酬計劃的依據，而企業的薪酬政策也是人力資源供給預測需要考慮的重要因素。
2.與績效管理的關系。績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎。
3.與員工招聘、解聘的關系。人力資源規劃和員工的招聘和解聘方面有著直接的關系。以人力資源規劃的結果為依據，當供小于求時企業就要進行招聘，而當供大于求時企業就要進行人員解聘辭退以實現供需平衡。
4.與員工配置的關系。員工的配置也取決于人力資源規劃，當預測出來后，企業就可根據預測結果和現有人員狀況制定出相應的員工配置計劃，來實現供給和需求的平衡。
5.與員工培訓的關系。人力資源供需預測的結果是培訓需求確定一個重要來源，通過比較現有和所需員工的質量，就可以確定出培訓的需求，以便提高內部供給的質量。
四、人力資源規劃的制定和實施步驟
一般而言，人力資源規劃的具體制定和實施的步驟主要有以下六個方面，即核查現有人力資源、人力需求預測、人力供給預測、起草計劃匹配供需、執行計劃和實施監控、評估人力資源規劃等。步驟如下圖所示：
人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其任務是估計未來某個時期組織對人力資源的需要。所以，人力資源規劃的預測包括人力資源需求預測和人力資源供給預測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。
1.人力資源的需求預測。人力資源的需求預測就是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量,以及結構進行估計。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由于組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的采用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
2.人力資源的供給預測。人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解雇等原因離開組織。
五、人力資源不平衡的調整
人力資源規劃的最終目的是要實現企業人力資源供給和需求的平衡，人力資源供需平衡就是企業通過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業人力資源供需基本趨于相等的狀態。調整方法這些人力資源供求不平衡的方法有：
1.供不應求的調整
(1)內、外部招聘。外部招聘可較快得到員工，以及時滿足企業生產要求。但是這種方法由于外聘人員需要熟悉企業需要一段時間，見效比較慢。當企業缺乏生氣和面臨技術和市場的重大變化時，可以考慮從外部招聘。而內部招聘可節約企業的招聘成本，但內聘人員也需要一段時間進行培訓。(2)聘用臨時工。這是外聘的一種特殊形式，可減少企業的福利開支，用工形式較靈活，如產品季節性的企業比較適用。(3)延長工作時間。有效的節約了福利開支，減少招聘成本。但長期延長時間也會降低員工的工作質量，而且受到法律的限制。(4)內部晉升。是員工職業生涯規劃的重要內容，對員工有較大的激勵作用。而且比外聘能更快適應環境，工作效率較高，同時節省外聘成本。(5)技能培訓。必要的培訓不僅能使員工適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。能夠使員工適應轉型后的資格要求，還能防止冗員現象。(6)調寬工作范圍。該法可達到增加企業工作量的目的，在調寬工作范圍時必須與待遇相對應，否則會造成員工不滿情緒，影響企業的生產活動。
2.供過于求的調整
(1)提前退休。能容易減少企業員工的數量，但企業也會背上較重的包袱，而且也會受到法律的限制。(2)減少人員補充。這是一種最常用的方式，對空閑的崗位或職位不進行人員補充，可以使其達到人力資源供求平衡。但采取這種方式往往數量有限，而且很難得到企業所需的員工。(3)增加無薪假期。可暫時減輕財政上的負擔，避免企業需要員工時再從外聘員工。(4)裁員。是一種沒有辦法的辦法，但這種方法相當有效。一般裁減那些主動離職和績效底下的員工。但裁員會降低員工對企業的信心，挫傷積極性，而且可能會使被裁人員做出過激的詆毀行為，所以在進行裁員時，要制定優厚的裁員政策，如發放優厚的失業金。
3.結構失衡的調整。通常是上述兩種調整方法的綜合運用，企業要根據具體情況，對供不應求的員工采用相應的調整方法，對供過于求的一類員工采用相應的方法，制定出相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量和結構等方面達到調整平衡。
六、結語
目前，我國企業的人力資源規劃還處于起步階段，在很多企業中并沒有得到足夠的重視，而且人力資源規劃技術也不完善。例如，有些企業面臨著源源不斷的員工跳槽問題，表面上看來這是由于企業無法給員工提供優厚的待遇或晉升渠道，實際上是企業的人力資源規劃技術存在許多問題和不足。成功的企業不僅僅只是自身情況良好，而且還營造出企業與員工共同成長的組織氛圍，能夠充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。隨著中國加入WTO，所處的商業環境發生了根本的變化。
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人力資源規劃計劃范文3
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0127-02
1案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。（具體事宜由生產部門的經理于欣和人力資源部門經理建華負責。）
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度??；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會，充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
接下來的一周內，人力資源部經理建華和生產部門經理于欣從800多份簡歷中進行層層篩選，最終留下了李楚和王智勇。兩人的基本情況如下：李楚，男，企業管理學士學位，32歲有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用；王智勇，男，企業管理學士學位，32歲7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二個主管的評價資料，可錄用。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據?？赐赀@個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
2案例分析
（1）缺乏人力資源規劃和招聘規劃。一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
（2）缺少工作分析。看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
（3）基礎環節不扎實。我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……類似這樣的問題，企業往往會歸咎于招聘工作不力，但很多情況下，這些問題不是招聘這一個環節就能解決的。招聘和錄用過程建立在兩項基礎工作上：一是企業的人力資源規劃；二是崗位分析。本案例就是在這兩個基礎工作上做得不扎實。由于缺乏科學合理的人力資源規劃，招聘到人員的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為；由于缺乏系統完善的崗位分析，難以明確崗位的職責、權限、考核指標和任職資格，員工經常也會有所抱怨。
（4）招聘程序不合理。從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
（5）招聘理念不明確。招聘理念是指導整個招聘工作的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。很多情況下，企業需要的人才不一定是最好的而是最合適的，當企業缺乏明確的招聘理念時，往往是跟著感覺走，而不是基于人力資源的整體戰略去開展招聘工作。招聘理念影響到企業選擇什么樣的人才到企業工作、企業主要依靠什么去吸引和留住人才、企業主要通過什么樣的招聘渠道去招聘人才等。在本案例中，招聘主要還是一種程序性的工作，缺乏系統的招聘策略和理念，導致招聘與用人機制等方面缺乏一致性，所以招來的人才不合適也就不足為奇了。
3解決對策
（1）做好人力資源規劃和招聘規劃。人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。它所具有的價值是許多公司所忽視的。而且還要做好招聘規劃，因為在企業招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作的基礎上來完成的：一項是企業人力資源規劃和招聘規劃工作；另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎，企業可以進入科學的招聘和錄用工作的操作階段了。只有用長期的人力資源發展規劃和招聘計劃來支持人力資源部門實施企業的招聘計劃，企業的招聘工作才能順利、有序地進行。
（2）進行正確的工作分析。美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平?！闭侨绱?，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。
（3）進一步完善招聘、選拔及錄用的程序。由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
（4）招聘適合企業組織的最優人才。在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。同時，單一采用內部招聘往往不能滿足企業需要，尤其是在現代企業處于初創期、快速成長或者企業因產業結構調整而需要大批中高層技術人員或管理人才時，把視線轉向企業外部的人力資源市場，通過外部招聘來吸引應聘者?，F今的中國企業尤其應注重外部招聘，這是給企業注入生機和活力的一種必然選擇。抓住外部的資源成就自身的成長成為市場競爭的最大因素之一。
（5）樹立正確的招聘理念。①從招聘的途徑來說，當企業內部出現空缺時，是通過內部還是外部來獲得人力資源，是企業人力資源部門在招聘前必須首先決策的，這也是招聘理念最主要的構成部分。②從招聘的目的來說，招聘是為了填補空缺還是為了工作需要？因為這是兩種不同的思想，前者是指只有當企業因為諸如員工意外死亡、突然離開或者退休而出現職位空缺時，企業才開始考慮招聘。而為工作需要招聘，是指企業不斷考察工作與現有工作者之間是否匹配，一旦出現不匹配的現象，即使員工還沒到退休年齡，但企業從人與工作匹配的角度，就要積極招聘更適合的人選。對于招聘中的倫理標準，主要是指企業在招聘過程中，為了能夠吸引應聘者，在招聘材料中，傾向于夸大其詞，甚至許下企業無法實現的諾言等。這些虛假的信息欺騙了應聘者，當他們發現想象與現實的差距后，就會無法安心工作，甚至離開。所以企業應該有一種坦誠的、認真的、負責任的態度，只有這樣，應聘者對企業才會有一種信賴的感覺。
參考文獻
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人力資源規劃計劃范文4
關鍵詞：國有企業 集團 人力資源 管理
國有企業集團大多是由國家和地方政府國資出資設立的全民所有制企業或國有資產控股的母公司作為核心企業，采用投資控股、行政隸屬、經營控制和資源配置等手段對相關集團成員企業建立聯系形成的集團體系。國有企業集團一般在某行業、某地域具有雄厚的資產規模、經營規模、技術人才和資源優勢，是國家和社會經濟組織的中堅力量和財政稅收的基礎，承擔國家或行業重點項目開發和勞動力安置的社會責任，對國家社會經濟穩定起到重要作用。但由于其國有經濟性質和企業集團的形式，相對于其他社會經濟組織具有其自身的特點和存在的困難，在現代企業人力資源規劃管理方面，需要根據其自身特點進行認真分析研究，提出相應的管理對策。
一、人力資源規劃管理方面的普遍性問題
企業人力資源規劃管理的核心內容就是在企業發展戰略和經營規劃的指導下，分析企業在變化的環境中人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策措施，使企業和員工目標達到最大一致，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡，以滿足企業在不同發展時期、發展階段對人員的需求，為企業發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。
從人力資源規劃管理角度來看，國有企業集團組織模式和運營過程中，存在下列問題和影響：
1.缺少連續性和超前性。企業集團發展戰略的方向調整跨越度過大，缺乏系統性和連貫性，使人力資源規劃缺少連續性和超前性。近年來，為了集團發展和提升企業形象，適應內外部環境變化，或進入世界500強企業，國有企業集團注重企業經營規模擴張和企業轉型重組，國有企業集團力爭國家資源開發經營的準入資格和配置計劃，企業的經營目標、發展方向和發展戰略與原有的企業經營主營業務、經營戰略和投資領域發生了更大的變化。原有投資經營領域與發展方向跨度過大，造成新開發領域人才缺乏。例如發電企業集團拓展至煤炭開發經營業務；石油機械加工集團，大規模投資石油開采行業；施工建設集團，大規模介入房地產開發；電網運營企業收購了電器設備裝配制造企業；水利施工企業資產重組成為水電開發集團；銀行業介入證券、保險等，這些跨業經營方式均存在新介入業務人才缺乏問題。企業集團發展投資戰略方向的調整，一部分原因是上下游一體化拓展，提升利潤增長空間；一部分原因是債權債務重組轉型；一部分是為了企業集團長遠利益直接介入新的投資領域，增加經濟增長點。無論何種戰略調整，跨度大的調整都會帶來新介入行業人才的大量缺乏。人力資源部門忙于拼命招聘人才和調劑人才以滿足人力需求，對人力資源規劃帶來艱巨任務，原有經營行業的停滯、萎縮或生產技術進步帶來的富余人員，來不及進行轉崗培訓或不適應新行業的業務，又造成大量的人力資源閑置浪費。國有企業原有的企業特點、行業特性、文化氛圍、流動性差等因素，又加劇了結構性缺員和人員富余的矛盾，使企業人力資源規劃管理方面問題更顯突出。
人力資源規劃計劃范文5
關鍵詞：煤炭企業 人力資源 成本動因
一、問題的提出
現階段，我國經濟步入優化升級的“新常態”，煤炭工業發展進入重大轉折時期，新形勢下煤炭企業的人力資源管理工作相對于先前有了較大的不同。受經濟增速放緩和國家綠色環保發展戰略的實施等因素影響，企業的競爭越來越發展為人才的競爭，人力資源成為煤炭企業集團新的經濟增長點，培養人才、吸引人才、不斷提升整體素質對人力資源管理工作提出了更高的要求。在企業內外經營環境日趨競爭化的今天，以公司戰略為目標的人力資源成本管理是人力資源管理的關鍵環節，是企業提升競爭優勢的重要因素。本文以戰略管理中的重要研究方法成本動因法對人力資源管理的成本驅動因素進行分析，人力資源管理的成本動因是決定人力資源成本發生的管理活動或事項，進而研究資源的規劃和配置。在進行成本動因分析后，人力資源的戰略定位依據4P管理模式，4P是人員素質、崗位管理、績效考核和薪酬管理四部分工作的英文首字母的簡稱，是從這四方面提高效益，發揮人力資源資本的最佳效能。
二、煤炭企業集團人力資源管理的成本動因
（一）招聘環節引起人力資源的取得成本
取得成本是挖掘獲取人力資源過程所需要的成本，煤炭企業由于專業的特殊性，對人才的學科專業都有一定的要求，招聘工作的范圍也分為面向應屆畢業生的校園招聘和面對有工作經驗人員的社會招聘，招聘工作的成本分為幾個方面：招募成本包括人才市場或校園招聘會的費用，招聘廣告費，招聘人員差旅費；選拔成本包括面談成本，考試成本，體檢成本；錄用成本包括錄取手續費，給予應聘人員的旅途補助費、調動補償費等；安置成本包括安家費等安置行政管理費用，必要裝備費。
（二）培訓環節增加人力資源的開發成本
煤炭企業競爭日益激烈，人才素質的高低成為贏得競爭的重要因素，企業提供的員工培訓成為人力資源管理工作的重要環節。這項工作增加的成本有：（1）崗前培訓成本，煤炭行業專業性較高，基層職工文化層次不高，為了使其達到具體工作崗位要求的專業技術業務水平，需要對其進行崗位培訓，即便是招聘到專業對口的大學畢業生，也要在其上崗前進行有關企業文化、規章制度、業務知識、業務技能等方面的教育。（2）在職培訓成本，包括教育和受教育者的工資，教育管理費，學習資料費，教育設備的折舊費，安全教育就是在煤炭企業特別重要的在職培訓內容之一，可以采用脫產、內部、委托等形式。（3）特殊培訓成本，為了適應為現實或預期的工作需要進行的特殊專業知識的培訓和職業技能鑒定所需要的費用。
（三）生產過程產生人力資源的使用成本
企業的生產經營是靠員工的工作來完成的，需要給予勞動消耗一定得物質補償，包括：（1）維持成本，是維持其勞動力生產所需的費用，包括工資和各種津貼、福利費用、分紅以及企業設立的各種獎勵產生的成本，比如在煤炭企業比較常見的超產獎勵、革新獎勵、建議獎勵等。（2）保障成本，是人力資源喪失使用價值時的一種保障，煤炭行業大多是礦井下開采生產，危險度高，事故率高于其他行業，保障成本成為人力資源總成本的重要組成部分，包括勞動事故保障成本、健康保障成本、退休養老保障成本、失業保障成本。（3）人力資源儲備成本，企業對員工的調配是使人員分布、使用更為合理，促進人員發揮更大作用。由于原計劃的改變，形成人力資源閑置或從事與其技能不相配的工作，或者由于崗位技能不匹配人員調配不當所帶來的業績差別，以及導致的人員離職。
（四）員工離職形成的替代成本
煤炭企業員工流動性比較大，不論是企業辭退員工，還是員工自動辭職，員工離開企業就會產生離職成本。（1）崗位替代成本，為了迅速補充員工，不僅需要新人招募成本，而新舊人員的業績差別仍舊會造成一定的機會成本，另外如果暫時崗位空缺會在工作銜接中產生空崗損失。（2）離職成本，這種成本依企業具體規定而定，包括補償費用、效率損失、管理費用。
三、煤炭企業集團人力資源成本管理存在的問題
（一）缺乏合理的人力資源規劃
現階段煤炭企業集團對人力資源的投資和開發缺乏科學的組織設計和崗位分析，規劃和配置不合理，人力資源成本支出缺少計劃，未能合理預期潛在的人力資源過?；虿蛔?。其次，人力資源的規劃尚未與企業發展戰略相統籌，人才儲備不足，急需時用人，無形中加大了招聘成本和重置成本。最后，隨著煤炭市場形勢的嚴峻程度，企業雖重視外部引進，忽視內部培養，人才政策顯失公平，人力資源的結構優勢難以形成。
（二）缺少完善的用人機制
煤炭企業集團陷入一方面缺乏合適的人才另一方面又對現有人才使用不當、人才浪費的悖論中，究其原因就是因為用人機制不完善，對崗位分析不足，一些崗位人才高消費，高薪聘請的人才與其創造的價值不符，而一些需要高素質、高能力才能完成的崗位，由于用人計劃不周而招聘不到合適人才，用人隨意，結構不合理。
（三）缺乏有競爭力的薪酬制度
缺乏有市場競爭力的薪酬體系和支付水平使企業難以吸引人才，煤炭行業專業技術性強，但企業集團對核心人才的薪酬激勵水平和方式方法都低于其他行業，導致人才流失，替代成本和招聘成本都會居高不下。另外對人力資源成本控制存在誤區，認為成本控制為費用金額的減低，犧牲職工利益，人心浮動，不利于企業穩定。
（四）缺少科學有效的員工績效考評體系
由于認識到績效管理的重要性，煤炭企業集團往往構建了比較完備的績效考核制度，但制度的結構完整卻缺少有效的實施路徑和目標管理，缺乏溝通和目標的績效考核難以運作，員工對考核的不解導致考核結果的不接受，由此決定的學習機會、工資福利、個人發展會產生不公平不滿意的情緒，會增加流動成本。
四、4P管理模式的人力資源管理策略定位
（一）素質管理降低用人成本
人是生產要素中最活躍的因素，員工素質的會直接影響到企業在市場競爭中的成敗。素質管理必須基于企業最高戰略、組織結構規劃和工作崗位設置，提高工作勝任能力和崗位就業能力，形成適合企業長期和諧發展的員工素質結構水平。因此，煤炭企業不僅需要根據自身發展戰略來規劃使用人才的專業技術特長與專業能力，更為重要的是充分融合企業的整體人力資源管理體系，從戰略高度推進企業人才素質的提升，形成人力資源的有效配置，既不形成人才缺乏，也不存在人才冗余，整體成本與創造價值相配比。
（二）科學設崗優化用人成本
崗位設置和管理是人力資源管理的出發點和立足點，這項管理工作的完善程度直接決定了整個人力資源管理工作效果的發揮。煤炭企業集團的崗位設置就需要既設計的組織結構、工作流程和工作崗位與企業戰略相一致。從更高要求上，崗位設置能把企業長期發展戰略與員工的職業生涯規劃相結合，增加員工技能，提高就業能力的匹配性與靈活性，保障人與崗的動態適應性，長期來看可以節省人力資本的支出，提升人力資源的使用效率。
（三）績效管理減少人才流失成本
企業完善的績效管理體系是由計劃、實施、考核、反饋組成的系統閉環，通過考評和反饋促進員工提升工作績效，進而成為企業人力資源管理工作的實施保證。在績效管理中目標的制定和考核的過程是通過考核人與被考核人雙方溝通跟進的，在此之中，邀請被考核者對考評機制目標進行評判，客觀上形成了考評雙方的交流溝通互動平臺，才能保證績效管理的順利實施，不流于表面。公平合理的績效考核機制不僅為企業人力資源開發和規劃提供有效的依據，有助于企業進行晉升、降職、轉崗、辭退等用人決策，更重要的是為企業留住關鍵技術人才，培養員工對企業的歸屬感和忠誠度都大為有益，有效地減少人才流失，降低替代成本。
（四）合理定薪控制人力資源總成本
在煤炭企業集團普遍經營不利，盈利下行的現階段，薪酬管理成為人力資源管理中最為突出的難題，根據相關理論分析，我們不難發現薪酬的最大意義在于強調公平和分享，薪酬放在企業的戰略層面，在戰略導向下決定薪酬管理系統，企業的進攻性、防御性、發展性等競爭戰略就通過薪酬策略表達給公司員工與外部相關者。合理定薪就要兼顧市場平均薪酬水平和企業人力資源成本的承載能力，工資費用在企業人力資源成本中所占的比重越來越高，合理的薪金水平既給予人才一定的發展空間，也激勵和約束了人才的開發和保持，有效遏制核心人才的異常流動，有利于人力資源政策的實施，降低人力總成本。
煤炭企業集團為了應對經濟新常態下的發展機遇，將人才的引進和培養作為提高企業技術和管理水平的重要依托。將人力資源成本管理滲透到人力資源的規劃和配置的每一個環節，平衡人力資源的產出和成本投入，以發揮人力資源的最大效益。
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人力資源規劃計劃范文6
關鍵詞：醫院；電子檔案；規范化管理
醫院檔案作為醫院制定計劃的主要依據，對醫院長遠發展有著非常重要的作用。電子文檔管理是醫院檔案管理中的新內容及新要求，加強檔案管理的現代化建設，是醫院檔案實行現代化管理的根本任務。
一、醫院電子檔案管理存在的問題
（一）對電子檔案的重視程度不夠
在醫院的運行過程中，有些單位對檔案管理的重視程度不夠，認為檔案管理不能夠給醫院帶來經濟效益，把檔案工作簡單的看成是各種數據的簡單搜集和保存，沒有把檔案工作和醫療工作同步起來。另一方面，檔案管理人員還沒有真正轉變管理思路，管理方法還停留在傳統的文檔管理層面，忽視了對各種電子視頻文件、學術資料、典型醫療視頻資料的整理和歸檔，不利于醫院檔案的豐富，影響了醫院檔案管理工作的順利推進。
（二）電子檔案容易缺失破壞
源于電子檔案的數字化特征，如果管理不善，很容易出現缺失或者破壞的問題。首先，檔案的多頭管理容易造成檔案的丟失。有些電子檔案材料是由多個科室進行保管，缺乏規范和統一的管理，很容易出現電子檔案損壞和丟失現象，影響了檔案管理工作的順利推進；其次，隨著計算機網絡的發展，網絡安全、病毒防范等問題凸顯，如果不能夠有效保障計算機的安全，電子文檔就會面臨被病毒和黑客攻擊的危險；再次，由于電子文檔信息修改的不可識別性和信息載體的分離性，電子檔案的原始記錄內容和形式就不復存在，不利于對醫院檔案的追溯。
（三）電子檔案管理缺乏相應的專業技術能力
近年來，醫院檔案管理的數字化發展趨勢越來越強，電子檔案變的非常普遍。對于電子檔案來說，它是計算機文字處理的最后一個文本，沒有印稿和草稿的區別，也沒有副本和正本的差異，文件和檔案之間很難有個清晰的界限。所以，在醫院電子檔案管理的過程中，一定需要管理人員具備較強的專業技術能力，能夠對電子文檔進行相應的操作，保證醫院電子文檔的規范性和合理性。
二、強化醫院電子檔案規范化管理的對策
（一）優化電子檔案的管理要求
根據當前醫院發展的實際和信息技術發展的趨勢，醫院要進一步明確電子檔案歸檔的范圍以及管理要求。首先，明確電子檔案的采集范圍。醫院檔案部門應該加強對醫院電子文書、電子圖像、影像材料、視頻材料等的搜集和整理，完善電子檔案數據庫；其次，明確電子檔案的管理要求。要根據醫院發展的實際需求，明確電子檔案的管理要求，在檔案管理的具體工作中，工作人員需要第一時間處理醫院相關部門的信息，通過計算機進行數據的整理和匯總，然后通過網絡實現資源共享，確保檔案信息的及時性和有效性；再次，結合醫院實際，編寫《檔案實體分類大綱》等多種規范性文件，統一標準，確保檔案工作的順利推進。
三、優化醫院電子檔案歸檔的具體操作
首先，醫院應該根據實際情況建立一整套《電子檔案管理制度》。在制度的框架下，明確檔案管理流程和相應人員的崗位職責，以便于能夠更好地對醫院電子文檔進行制作和歸檔，實現對醫院電子檔案的全過程控制；其次，合理歸納電子文檔和紙質媒介，實現兩者的相互補充、相互配合。在電子檔案的整理過程中，采用編碼的形式對其進行標準，方便匹配和查找；再次，對醫院陳舊檔案實行“數字化”管理。利用先進的技術設備對檔案進行技術轉換，把紙質版檔案轉變為電子版，進一步豐富醫院的電子檔案數據庫。
四、積極改善電子檔案存儲條件
首先，改善醫院檔案館建設。醫院應該加大財政投入力度，進一步豐富檔案館建設，購置先進的電腦設備、掃描儀、刻錄機等，引入先進的檔案管理軟件，確保電子檔案管理工作的順利推進；其次，優化電子檔案保存環境。依托于載體的特征，建立合理完善的檔案控件，保持良好的濕度和溫度，防止電子檔案的自然老化現象，進一步保障電子檔案；再次，對已歸檔電子檔案載體實行定期有效的檢測和維護，同時保證電子檔案所依靠的技術及相關支持軟件，定期或不定期對其進行相應的復制、轉儲，轉儲后的載體與原載體同樣編號保存，對于出現破損的電子檔案及時修復和補救，從而更好地保證電子檔案管理工作的有序開展。
信息高速發展對檔案管理提出了更高的要求，傳統檔案管理方式必然向現代信息化電子檔案管理方式轉變。醫院必須從自身發展實際出發，采取積極的措施，不斷強化對電子檔案的規范化管理，進而更好地為醫院決策層、為醫院建設發展提供有價值的檔案信息服務。
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