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人力資源規劃的本質范文1
1人力資源規劃的概念與內容
人力資源規劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態進行科學的分析與預測，并制定出合理的措施與政策，保障人力資源服務對象可以獲取到源源不斷的人才需求，人力資源規劃包括以下幾個含義：首先，人力資源服務部門所處的競爭環境處在變化過程中，人力資源規劃強調對各類變化進行合理的分析，保障服務對象在不同發展時期都可以取得人力資源發展需求；其次，人力資源服務部門需要定期調整人力資源政策，保障人力資源可以一直為自身的發展服務；最后，人力資源服務機構在幫助企業實現發展目標時，也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權益。
科學的人力資源規劃模式可以有效提升服務工作的創造性和積極性，幫助人力資源機構順利實現服務目標，當然，在進行人力資源規劃的過程中，也需要關注服務對象的訴求與利益，幫助他們合理規劃發展道路，只有這樣，才能實現人才的正常流動與配置。人力資源的規劃有著目標性和戰略性的特征，其本質是人力資源政策，在開展規劃工作時，需要根據服務對象來調整人力資源工作，如企業的目標和戰略合理的獲取、配置人力資源。
2人力資源規劃的類型與內容
一般情況下，人力資源規劃類型包括長期人力資源規劃、中期人力資源規劃與短期人力資源規劃三種，以企業為例進行分析，人才服務機構在幫助企業制定人力資源規劃時常從以下幾個方面進行：長期規劃強調根據企業未來5～10年的發展情況進行規劃，其規劃目的是為了實現企業的長期目標，在規劃時，需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發展目標，一般情況下，長期人力資源規劃是由若干不同的短期人力資源規劃與中期人力資源規劃組成。中期規劃是根據企業未來2～5年發展情況實施的規劃，中期規劃與長期規劃之間是密切相連的。短期規劃是2年內的規劃，是為了實現企業的既定目標而進行的規劃，在規劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。
從上述分析可知，人力資源服務機構綜合企業的發展情況，中期和長期人力資源規劃包括企業總體發展戰略、企業組織發展規劃、人力資源開發計劃、人事制度改革、人員補充計劃、全年績效考核計劃、年度生產計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規劃包括勞動關系調整計劃、人力資源滿意度調查計劃等。
3人力資源規劃遵循的原則
31多變性原則
我國人力資源管理面臨的環境是非常多變的，不僅僅是外部環境，內部環境也是紛繁變換，服務機構在幫服務對象制定人力資源規劃時，需要對各類環境進行系統的調查和研究，了解他們發展的具體需求，根據自身的需求合理規劃。為了適應內部與外部環境的變化，需要預測可能出現的變化與風險，制定出抵抗的風險解決策略。
32發展性原則
之所以要對人力資源進行規劃，就是要實現服務對象的雙重發展，獲取到預測性的發展目標，在規劃人力資源時，不僅要考慮到企業需求，更要關注應聘者的愿望，要明確他們之間是相互依托的，如果不考慮到應聘者的需求，必然會損害招聘單位的正常發展目標?？茖W的人力資源規劃必須要兼顧兩者的雙重利益。
33供給性原則
在規劃人力資源時，需要明確根本的目的，首先解決服務企業人才的保障問題，只有解決人才的后顧之憂，才能夠進行系統的人力資源規劃，才能夠更深層次的開展人力資源開發和管理工作。
34合作性原則
科學的人力資源規劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的，在開展人力資源規劃工作時，人力資源部門需要加強與其他部門的聯系與合作，吸引管理人員的參與，多聽取不同部門管理人員的意見和建議，充分解決服務對象的各類問題。
4人力資源規劃的實施步驟
41人力資源計劃的預測
考慮到企業的人力資源現狀，對各個時期企業人力資源發展需求進行系統的評估，其中的核心工作就是需求預測與供給預測。
（1）需求預測。顧名思義，需求預測就是企業人力資源管理部門的工作人員針對企業未來發展需求對人力資源的質量與數量進行合理分析，估算其結構的變化，將企業發展目標作為預測基礎，綜合考慮到現階段的生產率與組織結構，并根據企業發展環境預測后續的發展變化，分析產品結構變化、生產工藝改進、組織結構變化、新技術推廣情況，綜合各類因素分析人力資源可能發生的變化。
（2）供給預測。需求預測是供給預測的前提，合理的需求預測工作可以幫助企業管理人員了解到企業完成某項目標所需的人員數量和其他要求，看企業可以從哪些渠道獲取到這些專業的人才。在開展此項工作時，需要分析企業現有人力資源的狀態，了解員工工作現狀，以此為基礎制定出科學的計劃。
42人力資源規劃的激勵
（1）制定出簡單的激勵機制。大企業常用的階梯式考核模式是大多數中小型企業的，鑒于此，企業在制定人才管理機制時，必須要遵循簡單化的特征，要注意到，人才管理機制的建立會涉及大量的時間，在應用的過程中，需要采用簡單的管理模式，這樣才能夠有效提升應用成效。
（2）激勵機制的實施要遵循平穩性原則。就現階段很多企業人力資源激勵實際情況來看，激勵機制并不完善，對員工多實施固定薪酬制度，員工多勞多得，有相當一部分數量的員工沒有醫療保險與工作合同，致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題，可以循序漸進的推行激勵機制，逐步完善員工的薪酬制度，解決他們的后顧之憂，讓他們可以全心全意為企業服務。
人力資源規劃的本質范文2
1、HR釋義：人力資源或人力資源領域從業人員。
2、人力資源管理編輯是公司一個重要的職位。比如招聘，培訓，職員的考核，職員的薪酬，職員調動等?，F代則主要通過人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理六大模塊實現企業管理。
3、學術界一般把人力資源管理分模塊或者六大模塊：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
（來源：文章屋網 ）
人力資源規劃的本質范文3
關鍵詞：人力資源；經濟學；管理
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、人力資源管理的概述
1.人力資源管理的基本概念。關于人力資源管理的概念，最早是由英國古典經濟學家亞當斯密在其名著《國富論》中提出來的。當代的管理學家們把人力資源管理定義為，運用現代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力保持最佳比例關系，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，以實現組織目標。
2.人力資源管理的形成和發展。人力資源管理活動古已有之?，F代人力資源管理經歷了從傳統人事管理向人力資源管理演變的歷程。在資本主義發展過程中，由福利工作％和科學管理逐漸派生出了專門的人事管理工作。然而實踐證明，在管理中單純依靠人際關系是不夠的，于是20世紀五六十年代，“人力資源管理”這一名詞開始出現，從人事管理到人力資源管理是伴隨著對人的認識的變化而演進的。
3.人力資源管理的任務。人力資源管理工作的主要工作任務是進行人力資源規劃和分析；貫徹平等就業機會原則；聘任員工；從事人力資源開發；確定薪酬和福利等。
二、經濟學視角下的人力資源管理
經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經濟學基本理論還是存在解釋力的。簡單地說，人力資源管理經濟學就是以經濟學的原理與方法去探討企業人力資源管理問題，它以嚴謹的經濟理論和實證分析為基礎，使人力資源管理與企業經濟效益緊密結合。
經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經濟學基本理論還是存在解釋力的。以下我們將利用這一理性假設前提下產生的基本經濟學原理解析人力資源管理的相關問題。
1.人力資源規劃分析與勞動力市場信息。人力資源規劃主要是對組織最重要的人力資源進行規劃、分析以及信息評價。人力資源規劃也被稱為人才資源規劃，是現代組織人力資源開發與管理的核心職能。人力資源規劃要達到的目的是人力資源供給使組織產出在數量、質量、結構上都滿足資源需求高績效。在進行人力資源規劃的過程中，經理人員需要預計未來影響勞動力供求的多項因素，以確定在人力資源管理中制定對應的管理性政策。勞動力市場給人力資源管理者提供的是大量的市場信息，而這些信息是信息時代人力資源管理者分析人力資源管理問題的必備資料。
2.平等就業機會原則與效益最優。平等就業機會原則實質是主張在所有與就業有關的活動中，每個人都應受到平等的待遇，對所有受平等就業法規保護的人們來說，法律將保障他們不受非法歧視。
3.從事人力資源開發與人力資本投資效益。人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。
4.薪酬和福利與激勵機制。在人力資源管理中，薪酬管理是很重要的一個分支。最初的勞動經濟學對人力投入的研究基本上就是簡化為研究工資支付的效率問題。就工資而言，經濟學理論分析的結果是企業在工資制定問題上，應當考慮到工資變化帶來的收入效應和替代效應，因此工資水平直接影響到員工工作的積極性。
三、實現人力資源管理經濟效率的最大化
在人力資源管理方面，企業總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業得以保持競爭優勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。實現人力資源管理效率最大化的途徑，主要有以下幾點：
1.樹立經濟理念，更新用人觀念，充分掌握勞動力市場信息
企業的人才資源既包括普通員工又包括經營管理人員。企業管理人員是企業重要人才，這就要求企業家改變傳統的經營觀念和人才意識，要更新用人觀念，充分掌握勞動力市場信息。要摒棄官本位思想，學會以科學的人力資源管理理論為指導，建立合理化、制度化、人性化的現代管理機制，把企業的經營權切實交給經營管理層。此外，要為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神。培養優秀的企業文化，努力激發員工的創新精神。建立與員工的對話制度；建立科學的業績考核制度強化管理，培育企業組織的團隊精神?？傊崖殕T看作是一種寶貴的人力資源，從理念上將人看作是一種可開發、可交流甚至可再生的重要資本，而不是一種單純意義上的被管理對象。要做好人力資源的配置與管理，解決人力資源的相對過剩與絕對匾乏等一系列矛盾，把經濟及價值規律介入到人力資源管理的活動中?？梢哉f，用人觀念的更新，勞動力市場信息的掌握，將給企業人力資源管理帶來正確的決策導向，降低其決策成本。
2.加強激勵機制建設，提高員工工作效率
激勵是人力資源管理的重要內容。激勵在企業管理中是指激發員工的工作動機，就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。人會有各種各樣的需要(如馬斯洛所說的生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現的需要)，并且一個人的需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發生變化。因此，企業必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，人力資源管理者應在一定的前提下(即不犧牲企業績效和目標)通過管理實踐、政策甚至企業文化的調整盡量去滿足員工的各種個性化需要，從而確保他們忠于企業并且為企業的可持續發展做出貢獻。應該悉心體察本單位優秀人才的工作困難、家庭生活狀況，及時將這些信息匯報給相關領導部門，這樣才能做到人性化管理，真正做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，最終促成企業的可持續發展。
3.促進人力資源管理體制創新，加強人力資源成本核算
創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創新的原則。工作分析離不開工作環境的分析，一旦工作的環境發生了變化，工作分析就必須進行相應的調整，人力資源管理者可根據工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創新，以提高企業的環境適應性和組織競爭力。當然，創新就會有成本，這就要作好人力資源成本與收益的度量，加強人力資源成本核算。人力資源核算就是對有關人本身資源的數據加以確定和測量，并將此種信息傳遞給有關社會部門的過程。人力資源開發經濟核算的綜合指標是由人力資源的利用效率、物質資源的使用效率以及人力資源與物質資源的不同組合的影響所綜合形成的。在人力資源開發的過程中，在財力有限的情況下，實行重點投入，重點開發，并制定有關監督制約機制和獎懲的措施以提高人力資源開發的綜合指標。要以最少的人力投入和合理的人才結構來完成人力資源管理的任務。
人力資源規劃的本質范文4
下文我拋磚引玉，來談談大型國企在市場化進程中所面臨的人力資源挑戰，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。
國企的HR變革浪潮
為什么近年來國企大規模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內市場化進程加快是分不開的。
90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業傳統的人事管理模式提出了極大挑戰。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業開始，經過多年的實踐和研討，現已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。
如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發、振興東北等重大事件的出現，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風口浪尖。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業的超常規發展，都要求企業的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業迅速發展的業務需求。
無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變人事部為人力資源部，到內部競聘選拔，乃至于如今出現購買咨詢服務的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。
國企的HR困境
那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關鍵職能缺失。
在電影《天下無賊》中，葛優有句經典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優所強調的一樣，目前國內企業無論在外部宣傳，還是內部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總。
看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監嗎？但實際上，總經理分管就是沒人管，因為總經理永遠都最關心業績，并且要制衡各個部門，因此如果總經理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經理為了平衡其他分管副總，就經常會發生人力資源部門受打壓的情況?！叭肆Y源總監”的缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權，應有的職能未能充分發揮。
此外，人力資源關鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰。一方面，人力資源管理本質上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責生產、營銷的副總，自由平等地討論企業的戰略目標和人力資源規劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發展非常迅速的基礎工業，如石油、鋼鐵、煤炭行業等，利潤與產能暴增的同時凸現人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業發展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內事，而可能歸于財務部或其它管理部門。
面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，因此也出現了許多不盡人意的地方。那么，國有企業的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？
SSTP模型——國企HR變革的解決之道
筆者經過多年人力資源咨詢經驗的沉淀和，開發出一套全面診斷及改善企業人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的著手，而要從戰略高度、隊伍規劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標更治本的效果。
S： Strategy—戰略高度
從戰略高度來說，優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須要在公司戰略的制定和實施中，發揮應有的作用。
人力資源的重要性的確在國企內部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業的人力資源管理狀況就會發現，這些企業的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業會出現這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業、推動力強的人力資源總監或副總?？陬^或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節骨眼上，更重要的是在地位上和責權上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔所相應的人力資源管理角色和責任。
T：Team —隊伍規劃
對國企來說，尤其是走上快車道的大型重國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規劃及對應的實施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的規劃工作。這也是公司高層最關心的人力資源工作。
在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內最優秀的人才，因此國企整體人員素質相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰略人才是國企的短板，并且，由于民營越發活躍，國企的技術人員被大量挖角，這也成為國企發展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現象都是國有企業中極為普遍和常見的。
因此，對于國企來說，隊伍規劃的重點在于效率和結構規劃。一方面，通過引進營銷人才、戰略人才，并防止高級技術人員流失，使企業的人才結構從計劃向市場經濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優勢，因此國企應該設立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產率。
S：System —管理系統
人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。
選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內容，因此，下文筆者只想分享一點自己關于員工發展的心得，這也是咨詢公司在為國企設計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。
單軌晉升的員工發展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設計行政和技術序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發展也必須考慮。筆者在碰到為國企設計員工發展體系的項目時，通常都會建議企業采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發展，又為企業默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
P：Platform —支撐平臺
眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業文化、合理的組織結構和有效的執行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。
國有企業在企業文化方面，由于其固有的所有制結構的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業忠誠的同時，在現今對國有企業用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。
執行力是近年來在企業界極為流行的說法，所謂“執行力”就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監督、特權階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導致執行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業內部執行力的問題而最終宣告失敗。
筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業因為組織管控問題導致變革無法推動：有的部門既當運動員又當裁判員；有的制度只約束員工不約束領導；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發揮其應有的作用嗎？
因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！
人力資源規劃的本質范文5
文章編號：1004-4914（2015）06-222-02
一、戰略人力資源管理實施的背景及涵義
（一）實施背景
競爭的加劇和企業面臨的資源約束使得企業需要不斷地挖掘其所獲得的各種資源作為競爭優勢的來源，并要求各項職能都必須能夠創造價值。在實踐中，幾乎所有的企業都在宣稱員工是最寶貴的資源，但是在許多企業中，人力資源部門似乎被看作官僚機構的附屬品，是“三類部門”，只會產生多余的文案和程序，而不創造任何價值。在這種背景下，企業的人力資源管理部門面對嚴峻的挑戰：人力資源部門亟待證明自己在企業價值增值的鏈條中不是多余的。在理論上和實證上能夠證明人力資源以及對人力資源進行很好的管理能夠對企業的績效產生影響和發生作用，能夠參與企業的價值生成過程，這關系著人力資源管理的戰略地位以及企業的機構安排。因此，人力資源活動對企業績效到底有無貢獻，有多大的貢獻，人力資源管理在這種貢獻的過程中扮演何種角色，這是理論和實際工作者共同關心的問題。
（二）涵義
應該說關于戰略性人力資源管理的認識國外有不同的學派，國內不同的專家也有不盡相同的理解。但一般來說，戰略性人力資源管理的涵義可以理解為“是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分”。
所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。
在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
二、我國企業實施戰略性人力資源管理存在的問題
（一）人力資源管理觀念達不到戰略管理的要求
現代管理學將人力資源視為組織獲取競爭優勢的一種首要資源。核心競爭力的掌握和擁有是決定企業在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵因素。核心競爭力的形成依賴對企業內部各種資源的合理配置和高效運營，人作為知識和技術以及其他資源的載體，必然在所有的資源中處于核心地位，將成為決定組織成敗的關鍵因素。然而，長期以來我國企業對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細致的研究，對其本質認識不夠科學，因而對人力資源的開發、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。
（二）實施戰略性人力資源管理的基礎尚未有效夯實
1.沒有明確的組織戰略目標。戰略性人力資源的實施必須首先以組織戰略為導向，我國的一些企業至今尚沒有明確的組織目標，因此也就根本不可能真正實施戰略性人力資源管理。
2.缺乏強大的信息系統作支撐。一個成熟的戰略人力資源管理體系必須有強大的信息系統作支撐，包括人力資源規劃系統、配置系統和開發系統，三者相輔相成，缺一不可。而當前，我國的企業能夠具有上述完整系統的還少之又少，即使有能夠成熟有效運行的更是鳳毛麟角。由于缺少上述信息系統的有效支撐，我國企業戰略性人力資源管理的推行程度也就可想而知。
（三）與企業戰略匹配度有待提高
1.沒有以企業戰略為根本導向。企業戰略是組織根據企業的使命和目標，確定存在的機會和威脅，認清企業經營的優勢和劣勢所做出的一種方向性和整體性的規劃。在戰略性人力資源管理模式下，由于人力資源管理不再受限于常規的事務性工作，而是直接融入企業戰略的規劃和執行之中。但有些企業的人力資源管理部門在實施過程中仍脫離了組織目標，各自為戰，與組織目標不能保持一致，甚至出現沖突，從而使實現人力資源收益最大化的目標和推動組織戰略實施的目標淪為空談。
2.與企業戰略橫向、縱向匹配度不高。一些企業在實施戰略性人力資源管理過程中，沒有很好地將人力資源規劃、工作分析、招聘與培訓、績效評估、薪酬管理以及職業生涯規劃等實踐活動的進行與組織戰略高度匹配，各活動之間也缺乏相互支持、相互協同，從而不能共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢這一特定目標而發揮作用。
三、完善戰略性人力資源管理的途徑
戰略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰略系統地結合，以組織戰略為根本導向來整合人力資源的獲取、開發、評價、激勵等實踐活動。傳統的人力資源管理已經暴露出了系統內部聯系性不強等缺陷，要使組織獲得和保持實現戰略的競爭力，必須實現向戰略性人力資源管理的轉變。
（一）樹立“以人為本”的核心理念
戰略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優勢的首要資源，認為企業的發展與員工職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷提高職業能力以增強組織的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，應把人提高到資本的高度，對人力資源進行長期的人力資本投資以增強企業適應環境和抵御風險的能力。
（二）夯實戰略性人力資源管理的基礎
1.制定明確的組織戰略目標。戰略目標指明了組織發展的方向，是組織使命的具體化和定量化。制定戰略目標，能夠實現內外部環境和組織能力的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展。
2.強化基于戰略的人力資源規劃系統。戰略（下轉第224頁）（上接第222頁）性人力資源規劃是企業戰略在人力資源領域的承接點，它在把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，更加強調在對內外部環境進行理性的基礎上，持續和系統地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并制定與組織戰略一致的人力資源管理政策。
3.完善基于戰略的人力資源配置系統。以科學的工作分析為基礎，建立員工勝任力模型，優化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術，在嚴格控制成本的前提下，實現人力資源的最佳配置，實現勞動力和其他生產要素的有機結合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統，根據員工的實際貢獻率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。
4.健全基于戰略的人力資源開發系統。首先，企業應根據組織戰略目標來確定培訓人員的方向，對于決策層人員、管理層人員，操作層人員有針對性地制定不同的培訓計劃，以提升他們最需要的技能；其次，在確定培訓內容時，必須把組織戰略同當前的生產經營結合起來，具體到個人則應結合崗位目標來進行，做到“按需培訓”，以確保資源的合理利用，實現收益最大化；最后，和員工一起進行職業生涯設計，了解員工的個人需求和發展方向，將員工職業生涯管理與組織戰略和人力資源規劃相銜接，使員工和組織保持同步成長。
（三）打造戰略性人力資源管理的核心
人力資源規劃的本質范文6
【Keywords】small and medium-sized enterprises； human resources； problems； strategy research
【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0025-03
1 引言
目前，世界上的各個國家都將人力資源戰略作為促進社會發展、繁榮國家經濟的重要手段，并根據其經濟發展情況制定、實施相應的人才戰略。雖然我國政府近年來在人力資源的戰略研究上做出了很多努力，但相比于世界上其他發達國家來說，我國的人力資源戰略研究略顯淺薄，尤其是我國眾多中小型企業，對人力資源的認識程度和重視程度不夠高，沒有制定適應企業自身發展需求的人力資源戰略。
2 人力資源戰略在中小企業構建競爭戰略中的重要性
無論何種類型、何種規模的企業，人力資源戰略在企業競爭戰略的構建中均是不可或缺的一部分，對企業競爭戰略的制定與執行有著極大的影響。
2.1 人力資源戰略為企業競爭戰略的制定提供支持信息
制定一項成功的企業戰略需要在企業的內部資源情況與外部環境中尋求一種平衡。一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供內部信息，如人力資源的綜合素質、人力資源的供需情況、人力資源的工作效率、人力資源培訓開發的效果等。另一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供外部信息，包括勞動力的供給情況、其他企業采取的薪酬情況及相關勞動法規方面的信息等[1]。在發生企業兼并或合并時，人力資源戰略應將重點放在企業重組之后，人力資源管理上的協調統一，以及不同企業文化的差異性和相容度等問題上。
2.2 人力資源戰略是企業競爭戰略實現的重要保障
目前，國內外的市場競爭越來越激烈，并且隨著經濟的不斷發展、勞動力隊伍的結構組成不斷變化、工作內容的日益復雜以及企業重組、兼并活動的不斷發生，這種競爭將會更加激烈。種種事實情況證明，人力資源是企業競爭戰略目標實現的重要保障，企業若想要長期、穩定的發展下去，就必須高度重視人力資源戰略，尤其是中小型企業，切勿因為公司規模小，工作人員少等原因，忽視對人力資源戰略的研究，不重視人力資源戰略研究的企業終將會被市場所淘汰[2]。
2.3 人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段
隨著市場經濟化與經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，如何在激烈的市場競爭中?定、長遠地發展下去，是新經濟時代下企業面臨的首要難題，尤其是中小型企業，受其經營規模的限制，在激勵的市場競爭中被淘汰的可能性較大。而市場競爭與經濟競爭的實質都是人才的競爭，優秀的人力資源是提高企業核心競爭力的重要基礎。相比于自然資源、物理資源等，人力資源對企業競爭力的影響更為深遠，優秀的人力資源可以彌補自然資源或物理資源的不足，甚至可以創造出資源，這是其他資源無法比擬的優勢。且對于小企業而言，自然資源與物理資源相對較少，更加凸顯出人力資源的重要性。因此，人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段。
3 中小企業人力資源管理存在的問題
3.1 中小企業對人力資源的認識不足
我國的中小企業對人力資源的認識不到位，諸多企業沒有專業的人力資源管理人員，有的企業甚至未設置人力資源管理部門。企業的基本職能，都是由管理者或者行政部門完成，導致公司的滯后現象。隨著社會的發展，市場的需求，中小企業逐漸將人事部改為人力資源部門，但本質上并未改變，依舊是舊的管理概念。中小企業沒有配備專業的人力資源管理人員，使得人力資源部門無法發揮其作用，整個人力資源體系只是徒有其表，沒有實質內容。人力資源部門在企業中，具有至關重要的作用，合格的人力資源管理者，對企業的人性文化有較深的理解，對企業日常工作的分析，對員工內心情緒的變化，都有較深層次的掌握。優秀的人力資源管理者，能夠有效地進行人力資源獲取、整合，激勵控制員工情緒，促進公司業務的開展。
3.2 中小企業人力資源管理模式落后
我國的中小企業，人力資源管理模式落后。盡管諸多企業嘗試建立不同的人力資源管理制度，并進行實施建設，但其內容上并未有新的思想，主要還是員工考勤、獎勵制度、工資待遇、工作職責等內容，而未從員工的角度進行制度建立。整體提高員工的執行力，調動員工的工作積極性，提高企業營銷業績，促進企業經濟發展，才是人力資源部門真正的內容。舊的人力資源管理模式，使得員工對企業存在不滿情緒，員工只能被動地進行工作，降低員工工作的積極性，不利于企業的未來發展。目前，中小企業的人力資源管理，具有一定的強制性，導致企業內部氛圍緊張，企業整體的執行力度下降，各部門之間溝通不協調，產生互相推脫責任的現象。
3.3 人力資源管理職能缺失
我國的中小型企業，存在人力資源管理職能缺失現象。中小企業機制落后，導致人力資源浪費。在人力資源管理中，缺少科學的獎懲機制，忽視人才的使用，嚴重影響員工的工作積極性，甚至造成人才流失。企業缺乏合適的獎懲制度，使得違法亂紀的員工，沒有得到相應的懲罰，優秀的人才，未得到更好的發展機會，造成企業人力資源浪費。社會的進步，現代企業發展主要依靠人才與管理，企業的發展進步，離不開人才的力量。中小企業人力資源管理智能的缺失，導致人力資源部門未能在企業中，發揮良好的作用，企業對人力資源的分配不合理，使員工未能在適合的崗位上發揮自己的才能，員工自身價值未能實現，企業的經濟效益也受到影響[3]。
4 中小企業人力資源管理戰略研究
4.1 制訂人力資源規劃
制訂人力資源規劃，對中小企業的發展至關重要。中小企業根據自身實際情況，針對員工需求，各部門之間的建議，對企業未來的發展與財務狀況的分析，進行綜合考慮，從而制訂完善的人力資源規劃。人力資源規劃，對企業的職務編制、人員配置、教育培訓、招聘等進行職能規劃，從而整體改革中小企業的架構，形成新的運營模式，提高企業整體執行力度，培養員工的工作積極性，促進企業的未來發展。人力資源規劃，實際就是規劃未來工作內容，預測未來工作環境，以滿足員工以及管理者的需求。
4.2 建立留人制度
企業為防止人才流失，穩定員工情緒，需要建立合適的留人制度。企業員工流失的原因主要有：①公司職責不合理，崗位劃分不對稱，使得員工負擔過重，較大的工作壓力，導致員工產生抵觸心理。②企業缺乏有效的管理，未建立合適的獎懲制度，因此造成人才流失。針對這種現象，建立科學合理的管理制度，是留住人才的關鍵。建立以人為本的管理理念，關注員工的成長，重視員工對企業的貢獻，給員工提供更大的發展空間，才能使員工對企業具有安全感與歸宿感。建立留人制度，從辦公環境進行改善，為員工創造良好的工作環境，使員工在舒適的環境中工作，滿足員工的精神需求。對人力資源進行合理分配，建立適合的獎懲制度，使有能力的人才得以重用，違法亂紀者得到應有的懲罰。建立良好的留人制度，才能阻止人才流失，提高企業經濟效益，促進企業未來發展。
4.3 設立多層激勵制度
中小型企業在人力資源管理過程中，設立多層次激勵制度，從根本上滿足員工需求。公司的激勵機制是長期開放的機制，公司在不同階段，設立不同的激勵制度。傳統的激勵制度，主要是滿足員工對于物質精神的需求。企業以此為依據，制訂合理有效的激勵方案，從而達到激勵員工的效果。有效的激勵制度，使各階層的員工，對應得到應得的獎勵，從而增加員工對公司的認同感與歸屬感，為公司創造更大的經濟效益。中小型企業采取的激勵手段，依據多樣化原則，可根據實際情況，對員工進行特殊激勵，從而?_到促進員工工作的效果。設立多層次激勵制度，滿足雙因素理論的特點，是保障企業順利發展的關鍵。
4.4 提高人員綜合素質
