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人力資源規劃的內容范文1
關鍵詞：現代企業；人力資源規劃；企業發展
引言
人力資源管理是企業規劃戰略中的重要組成部分，對企業的長期發展具有重要的作用。一個優秀的企業家特別注重對于人才的引入和培養，因為人才是企業的生命線，是企業獲取經濟效益的有力保障。
一、人力資源規劃的含義和作用
人力資源規劃作為一項系統的戰略工作，是以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，規劃內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
人力資源規劃具有戰略性、目標性及前瞻性的工作，規劃的目的是為了促進企業實現發展的目標。人力資源規劃的作用主要體現在以下幾個方面：
1.有利于組織制定戰略目標和發展規劃
作為企業組織發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃的實施是實現企業組織戰略目標的重要保證。企業的人力資源規劃戰略只有在與企業發展戰略持平的狀態下，才能科學而有效地保證企業的人才資源供給狀況保持平衡和諧的狀態[1]。
2.確保組織生存發展過程中對人力資源的需求
人力資源部門主要承擔者企業人力資源規化工作，需要制定各種規劃，并時不時地分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，招聘適合公司發展的人才，確保聘入者的質量符合公司的要求，且數量與公司的需求平衡，以確保企業在組織生存發展的過程中對人力資源的需求鞥夠得到滿足。
3.有利于調動員工的積極性和創造性
人力資源規劃包含著對員工的薪資待遇和工作環境等方面內容的規劃?？茖W合理的人力資源管理不僅能幫助企業實現組織目標，也可以滿足員工在物質方面和精神方面的需。這樣才能充分調動員工的工作積極性，并為企業留住優秀的人才。人力資源規劃的科學星河合理性要求企業能合理滿足員工的各方面需求。
4.有利于控制人力資源成本
通過人力資源規劃，可以了解和預測到企業的人員的變化，根據變化實時調整企業的人員結構，通過調整有效控制人力資源成本。人力資源規劃不僅能檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本，合理的規劃還能增加期所帶來的經濟效益。
二、人力資源規劃的內容
人力資源規劃包括總體規劃和具體計劃兩個層次的內容。人力資源的總體規劃是事關全局的關鍵性計劃，是根據企業的總體發展戰略目標，對有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算進行合理的規劃和安排。具體的規劃包括組織管理規劃、制度規劃、人員規劃以及費用規劃，規劃的具體內容包括招聘計劃、晉升制度、培訓計劃、薪酬福利計劃、勞務關系計劃以及配置計劃等與人事相關的方方面面[2]。
人力資源的總體規劃與具體計劃是緊密相連的，總體規劃有各個具體計劃有機組成，具體計劃在總體規劃的整體指導下依次進行，必須符合總體規劃的原則和要求。
三、現代企業進行人力資源規劃的必要性
企業人力資源規劃有很多的積極意義，對于目前現代企業的發展具有重要作用。企業中科學合理的人力資源規劃能充分利用企業現有的人力資源，訓練出一只靈活運作、團結協作的員工隊伍，平衡員工隊伍的知識結構和能力結構，并減少企業在關鍵環節對于員工的依賴性。不管是從企業自身發展需求方面而言，還是立足于當前社會發展趨勢及企業員工自身的需求，現代企業進行人員資源規劃都是非常有必要的。
1.市場競爭激烈化的要求
隨著信息技術的不斷發展，社會的生產力水平在不斷地提升當中，市場競爭也異常激烈了。企業為適應日益激烈的市場環境，必須不斷地提高自己的市場競爭力。為了使企業能適應市場競爭的壓力，企業必須做好人力資源規劃，從整體上把握人才結構與企業的經濟效益之間的關聯，做好企業人力資源的整體規劃，控制人力資源成本，將自己的生產經營效益最大化。合理的人力資源規劃能有效提高企業的市場競爭力，幫助企業在日益激烈的市場經濟中應付自如，不提升企業的綜合能力。
2.企業發展的需要
企業的生存和發展離不開企業的整體規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源，包括人力資源、財力資源以及物力資源，彼此協調并實現內部供求平衡。人力資源作為企業內最活躍的因素，是企業綜合能力的核心體現，同時也是企業能夠創造財富和提高經濟效益的基本性保障。人力資源規劃在企業規劃中占有重要的地位并對企業的經營和發展具有決定性作用。人才是企業發展的靈魂，一個人才匱乏的企業的處境無異于生長在荒漠中的柳樹，在還未能承受市場競爭的壓力的狀況下就已奄奄一息。
3.企業內部員工的需求
企業員工之所以會選擇在某家企業工作，是因為企業能滿足其這方面或哪方面的需求。員工的需求不外乎這幾點：物質需求、獲得經驗、提升自身的能力、實現人生價值、得到培訓和晉升的機會等。一個好的企業必然是能較合理地滿足員工的需求的同時能夠提升員工的各方面能力的企業，在這樣的企業中，必然有合理福利待遇、科學的晉升機制、和諧的企業環境、恰當的人才配置等[3]。員工只有在這樣的企業中才能得到進一步的成長和深造，才能實現自己的人生價值。
小結
人力資源規劃在企業的整體規劃中占據著不可替代的作用，對企業的長期持續穩定健康發展具有重要的促進作用。人力資源規劃包括總體規劃和具體規劃，是立足于企業長遠發展目標的規劃?，F代企業為適應愈演愈烈的市場經濟的競爭要求，在激烈的環境中謀求自身的長遠發展，不斷提升企業的市場競爭力和綜合能力，讓企業額經濟效益最大化，必須做好人力資源規劃。
參考文獻
[1]劉軍英.基于現代企業視角的人力資源規劃——以YC長輸管道公司為例[J].科技創業月刊.2008（06）：26-27.
人力資源規劃的內容范文2
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
人力資源規劃的內容范文3
關鍵詞：水利施工人力資源管理
水利施工企業人力資源規劃存在的問題主要有規劃不清晰、目標不明確，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規劃中無章可循。制訂和有效實施人力資源規劃，要明確人力資源規劃戰略目標，建立多維交叉體系的規劃工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
一.對人力資源規劃的簡單論述
第一，人力資源規劃的定義。人力資源規劃是根據水利施工企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證水利施工企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保水利施工企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
第二，人力資源規劃的意義。人力資源是水利施工企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在水利施工企業管理過程中起著關鍵的作用。水利施工企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證水利施工企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與水利施工企業目標相吻合。
二.水利施工企業人力資源規劃現狀的分析
第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是水利施工企業戰略規劃的重要組成部分，也是水利施工企業各項管理工作的基礎和依據。但一些水利施工企業沒有清晰的水利施工企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道水利施工企業未來需要什么樣的核心人才。一些水利施工企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，水利施工企業對市場變化的反應比較快，水利施工企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成水利施工企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個水利施工企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多水利施工企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。
三、人力資源規劃的實施工作的效果的體現
第一．明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。
（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。
（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。
（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。
四、水利施工企業人力資源規劃控制
第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于水利施工企業的總體發展目標。
第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與水利施工企業資源性匹配。
第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。
第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。
第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足水利施工企業發展戰略要求。
第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。
人力資源規劃的內容范文4
完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。
[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理
[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04
[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）
中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。
一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。
現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。
2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。
3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。
4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。
二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因
我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。
1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向
在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。
2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際
中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。
3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展
企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。
4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。
三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策
人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：
1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向?？茖W全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質
加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。
4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。
總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。
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人力資源規劃的內容范文5
【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測
1.引言
目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻：
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人力資源規劃的內容范文6
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
