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人力資源管理規劃方案范文1
一、建立人力資源管理會計的重要性
1.建立人力資源管理會計是經濟理論進一步發展的結果
人力資源管理會計的產生以及發展是在人力資本理論的基礎上進行的，人力資本理論是美國經濟學家舒爾茨發現并提出的，其認為人力資本的提升對知識經濟增長的貢獻比物質資本以及勞動了數量的增長要更加的重要。經濟理論在不斷的發展促進了人力資源管理會計的進步，同時人力資源管理會計的進步是經濟理論在發展中的一個較大的跨越，促進我國經濟的增長與繁榮。
2.建立人力資源管理會計是國家宏觀調控的需要
經濟的不斷發展以及人力資源管理系統的逐漸完善，使得我國人力資源在經濟中頻頻出現，其經濟特征也越來越多，在使用人力資源管理系統時，對于人力資源管理自身的價值以及其成本進行確定，并且分析其帶來的經濟效益，在運用人力資源管理會計時，國家能夠對我國各行各業的企業的人力資源情況有所了解，并且在對于人力資源的發展方向以及流動是否合理等制定明確的方案以及監督制度，同時對人力資源在宏觀上進行調配以及管理。
二、我國人力資源會計應用現狀
現今我國的人力資源管理會計以及其相關制度并不完善，其還存在著缺陷。人力資源管理會計的理論還處于初級階段，其在實踐的過程中還存在著諸多的問題，但是隨著人力資本理論的不斷完善，使人力資源管理會計逐漸走到人們的視野中，各個行業的眾多企業開始關注以及嘗試使用人力資源管理會計，同時對企業內部進行合理的優化，加快企業的發展。由于我國沒有明確的關于人力資源管理會計的規劃以及相關的制度在執行的過程中會出現諸多的問題，并且由于使用者的不同，所產生的問題也是各不相同的，尤其是現今我國會計正在由傳統的會計向新型的會計進行轉化，使得人力資源會計系統在短時間內缺乏一致性，在企業發展時，將剝離企業的經營權以及所有權，因此在運用人力資源管理會計時，應注意其相應制度以及使用范圍，這樣才能夠更好的掌握人力資源管理會計。在企業發展的同時人力資本也會隨之發展，擁有人力資本的人員在企業中能夠分享企業剩余索取權的權利，這使得企業在發展過程中用激勵的方式提高起企業的員工的士氣來達到擴大企業的經濟利益以及規模的方式。在諸多的企業中都可以看到各種鼓舞員工的方式，其中有分股權、設立獎金、提升職位等激勵體制，使得公司的規模以及利潤更上一層樓。
三、人力資源管理會計的基本框架
人力資源管理會計以人力資源開發成本為基礎，以管理會計的方法為主要手段，通過預測、分析和決策對企業未來經濟活動進行規劃，協調各單位的工作，并提供各種備選方案以及相關信息，特別是對人力資源投資成本與效益進行分析，以便管理層做出最優方案的選擇。人力資源管理會計的理論框架主要由人力資源管理的目標、職能、人力資源成本、人力資源價值等要素所構成。
1.人力資源預測會計分析
當今，科學技術突飛猛進，產業結構和產品結構不斷調整，人力資源轉移也隨之加快。為保證企業人力資源的需求，必須對人力資源進行科學預測。人力資源預測是根據企業各級各類人力資源現狀，結合企業總體發展目標、產品規劃、組織結構變化、員工個人發展，以及人才、勞務市場供求狀況等諸因素，采用管理部門預測法、綜合分析法和德爾菲法等科學方法，對企業未來人力資源供求變化趨勢進行系統分析，并確定計劃期內人力資源需求量。以此為基礎，對人力資源投資和工資費用等作出科學的預計，為企業人力資源決策與計劃提供可靠依據。
2.人力資源決策會計分析
管理的重心是經營，經營的重心是決策，決策的正確與否對企業的生存與發展會產生重大影響。人力資源決策會計分析是人力資源部門提出各項備選方案后，會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上，運用會計、經濟數學、統計等方法對每一個方案的預期收益和支出進行估計，從中選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據，對企業的其他決策有重大影響。人力資源決策分析的內容包括取得決策、開發決策、替代決策和激勵決策。借助于管理會計決策方法，人力資源決策可以采用差量分析法、投資回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等。科學的人力資源決策首先要確定決策目標，在此基礎上尋求達到決策目的的可能途徑和方法，提出各項備選方案，通過對各項方案成本收益的計量分析，最終選出最優方案。
3人力資源全面預算
企業進行生產經營活動，必須具備人、財、物等經濟資源。在企業全部資源中，人力資源是不可分割的一部分。人力資源只有同勞動資料、勞動對象相結合，才能轉化為現實的生產力，為企業創造收益。因此。人力資源預算應成為企業生產經營全頑預算的一個有機組成部分。預算實質上是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據，是使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。全面預算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。
人力資源管理規劃方案范文2
一、人力資源管理實踐教學體系及其內涵
人力資源管理實踐教學體系和理論教學體系共同構成應用型人力資源管理人才培養的教學體系。實踐教學體系是指學生親自參與實踐才能完成的教學體系，它是素質教育中培養學生實踐技能，創新能力，科技素質的一個重要部分。完整的實踐教學體系應包括實踐教學內容體系、實踐教學考核體系、實踐教學基地、實踐教學師資保障體系、實踐教材體系。人力資源管理實踐教學的內容體系，應包括人力資源管理專業實驗、實習、實訓，應用型人力資源管理人才的實驗實訓課程以及與其專業技能相對應的專門的社會實踐等部分。人力資源管理的實踐教學考核體系，應包括對學生應用人力資源管理專業知識解決實際問題和動手操作能力的考核、對現行的人力資源管理法律法規的考核等。這種實踐考核體系應能訓練學生為企業設計可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業的實踐教學基地，是對人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬與福利、勞動關系管理等各個模塊的實踐教學開展的平臺。這種實踐教學平臺要能使學生實際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實踐技能。
二、人力資源管理實踐教學的主要問題
（一）傳統的課堂理論教學不能全面體現企業用人要求。傳統課堂教學以“教”為中心，忽視學生能力培養，不能完整模擬企業現實。利用案例教學只能靜態地啟發學生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學的知識傳授不能有效激發學生的學習興趣。
（二）實踐教學發展比較薄弱，不能滿足學生和企業的需要。傳統的本科實習環節不能適應新時期企業用人要求。不少本科生的實習崗位與所學專業不匹配，現階段傳統本科實習質量難有嚴格控制，實習報告不能衡量學生是否達到了用人單位所需能力的要求。學生在實習階段的積極性不高，實踐教學的時間短，不少學生實習報告完成質量堪憂，不利于培養創新型人才。
（三）傳統的高校師資管理機制難以有效促進學生的知識轉化為能力。傳統的高校師資管理機制要求教師以校內教學為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業界的管理機制，造成知識學習與企業需要的能力鍛煉脫節。另一方面，傳統的高校師資管理機制對企業導師進入高校授課要求有很高的學歷門檻，而一般企業人力資源總監學歷不高，不能達到某些高校的用人門檻，而且高校嚴格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監進校授課。專任教師難得走出去，企業專業人員難得進校園，限制了對學生人力資源管理技術和藝術的培養。
（四）缺乏完整、獨立的實踐教材體系?，F有的實踐教學往往將案例分析作為理論教材的內容。人力資源管理方案設計往往作為理論教材的思考題、練習題，這種孤立靜止的方案設計與企業所處的競爭環境脫節，學生不能根據真實市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優化改進自己的方案設計，限制了學生應用型技能的培養。
三、發展人力資源管理實踐教學的建議
（一）開設管理實驗課，開發管理技能模擬仿真軟件，彌補理論教學不足?，F代科技的發展，已為人力資源管理教學帶來了新機遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業運作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實驗來實現。將企業的真實案例作為背景資料提供給學生，學生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態模擬現實中人力資源管理決策過程。
（二）建立校內人力資源管理模擬公司作為實習基地，使學生得到有質量的實踐鍛煉。有條件的高校可以在相關院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業教師負責模擬公司的管理，使人力資源管理專業的學生進入公司從事校園招聘、學生職業生涯規劃、人力資源管理執業資格考證咨詢等實際校內業務，鍛煉其專業能力。使學生通過模擬公司來接洽校外相關業務，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學生能對校外真實企業問題診斷、評價和提供咨詢對策。
人力資源管理規劃方案范文3
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程?，F在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
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[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
人力資源管理規劃方案范文4
人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢，提升企業績效為目的，并與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢，增進企業績效。因此，通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。
當然，作用于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動與企業績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理與企業績效正向相關性的具體分析和證明。
2招聘前的人力資源管理
主要包括工作分析與工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。
2.1人力資源規劃與企業績效人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是：①把人力資源管理實踐與企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行準備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃，一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉。而且，通過人力資源規劃實現有效的晉升，使員工看到發展前景，將會對員工產生激勵作用，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業績效的提高起著直接的推動作用。
2.2工作分析、設計與企業績效工作分析與工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作，其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先，工作分析與設計直接關系到員工間的分工協作，關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明，無論是產品質量、生產效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析與工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工與其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析與設計直接關系到員工的工作動機、滿意度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性，為企業績效的提高做出更大的貢獻。
3招聘中的人力資源管理
招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。
招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。如果招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節省培訓費用，迅速為企業績效創造效益，反之則為組織帶來效益的損失。
4招聘后的人力資源管理
主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。
4.1培訓開發與企業績效即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓與開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作，而開發則是員工們對未來工作的準備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻，當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。
4.2激勵與企業績效授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產生較強的忠誠度和獻身精神，調動員工的工作積極性，從而有利于企業績效的提高。
4.3員工績效評估與企業績效績效評估應準確地評估員工工作績效的質量，決策是以準確的工作績效評估為依據的，能夠產生準確和公平評分的績效評估系統是企業競爭優勢的源泉?？冃гu估是直接作用于員工個體從而達到提高組織效率的重要手段。公正、公開、公平的績效評估使得員工的報酬僅與其貢獻程度有關，尊重了員工的工作成果，有利于平息員工的不公平感，消除彼此間的猜疑，增強組織的向心力，實現企業績效的提高。
4.4薪酬激勵與企業績效薪酬制度對企業績效有長遠的影響。一個有效地發揮作用的薪酬系統，能夠改進成本效率、增強招聘吸引力和提高士氣、減少流動。薪酬是作為最基本的激勵手段，對企業績效的影響不可估量，薪酬方案體現了組織對員工的態度和認識。例如，是否重視、信任員工等等。因此公正、合理的薪酬方案除了產生物質獎勵作用以外，還能夠起到提高員工的滿意度，培養員工的歸屬感的效果，使得員工在實現個體層面目標追求中提高企業績效。
人力資源管理規劃方案范文5
第一，具有主導性地位。對于大學人才體系來說，其中含有后勤管理人員、教學科研人員以及黨政管理人員等，在科研和教學一線工作的教師是人力資源管理的主要人群，他們可以說是辦學的主體。在社會資源穩定的前提下，大學需要具備充足的高水平教師資源，才可以為社會培養出大量的高級人才，為學校和社會創作出巨大的價值。第二，具有多元?，F代大學都具有多元性，具有社會服務、科學技術研究以及培養人才等多種功能。這其中，教師是科研和教學的主要對象。第三，具有自主性需求。大學教師的工作形式、性質和內容具有一定的自主性，在多個方面具有自由性。第四點，關注實現自我價值。大學教師的工作具有特殊性、復雜性和創造性等多方面的特點，他們是具有高知識水平和學歷的人群，具有強烈的獲得尊重和實現自我價值的愿想。
二、大學人力資源管理信息化的策略
(一)選用適合管理工作的信息化軟件
對于大學來說，選用適合自身人力資源管理狀況的計算機管理軟件是必要前提。對于擁有充足資金以及規模較大的高校，可以自主開發相關的信息化管理軟件。中小型的大學并沒有相應的技術型人才以及資金實力，所以可以要求專業咨詢公司來分析研究學校人力資源管理特點和狀況，而后讓專業的計算機軟件公司根據實際情況來研發合適的信息軟件。
(二)確保充足的資金來源
因為人力資源管理信息化是一個長期的、復雜的過程，所以需要投入較多的資金，高校在進行信息化建設的過程中，需要確保充足的資金投入，這是根本條件。
(三)培養大學教職工的信息化意識
通過培養教職工的信息化意識，不僅可以促進大學競爭力的提升，而且可以創建出民主、和諧的文化教育氛圍。需要注意的是，信息化人力資源管理的過程中，需要遵循以人為本的原則，在培養教職工信息化意識時，需要防止出現過度以來管理軟件的問題，這會降低管理的效率和質量。
(四)規劃大學人力資源管理信息系統
在大學人力資源管理信息系統的規劃過程中，需要充分考慮下面的內容:第一，擬定實施人力資源管理信息化的詳細策略。第二，就充分考慮大學的信息化水平高低，正確的評估。第三，規劃信息系統需要具有的管理功能。第四，充分考慮系統運行環境的完整性。比如:流程控制、數據管理、用戶服務、硬件設備以及服務器等方面的內容。在規劃好大學人力資源信息管理系統以后，需要執行以下的步驟。第一，明確自身人力資源管理的先后次序以及發展趨勢。第二，規劃大學人力資源信息化管理系統的運行結構，充分獲取大學管理層的認可，并且爭取相關資源和資金支持。第三，提出解決方案，其中包括當前人力資源管理的改進流程，進而落實人力資源信息化管理系統的技術需求和功能需求，提升用戶的應用體驗。第四，確定相關方案。明確界面、用戶、工作流程等人力資源管理內容。第五，合理評估管理系統的推廣效果。評價內容中需要包括開展系統化、技術支持、新功能等。
三、大學人力資源管理的作用分析
(一)加強對于大學資源管理流程的管控
當前階段，大部分高校存在人力資源管理隨意性較強的問題，許多主觀因素影響了管理工作。因此，在實施信息化人力資源管理的過程中，需要嚴格遵循相關的流程，對于符合規定的行為進行報警和警告，利用這種方法來降低外界因素的干擾。
(二)促進大學人力資源管理效率的提升
在大學人力資源管理的過程中，需要計算和匯總大量的數據。人力資源管理信息化能夠良好的進行上述工作，相關的管理人員的工作效率和準確度都能夠得到提升，不僅節約了時間，而且減輕了管理工作負擔。
(三)信息化管理可以突破時空的限制
在校園網環境下進行人力資源信息管理系統的建設，可以方便觀察人員對于相關數據的查找，辦公條件得到優化，并且支持多人辦公。相應的系統不受空間、人數以及時間的限制。
四、結論
綜上，為了提升人力資源的管理成效，必須加強對于信息化網絡建設的策略研究，進而提升大學整體人力資源管理的實效性和質量，在實際的決策和教職工服務中結合信息化技術，有效促進大學人力資源管理工作的進步。
作者:徐國凱 單位:貴州大學管理學院
參考文獻:
［1］劉佳雯．淺議高校人力資源管理信息化［J］．科技創新導報，2009，(26):64－65．
人力資源管理規劃方案范文6
本企業組織不斷對人力資源的總體變化開展階段性的考察與審視，旨在更好的促進企業實現戰略管理目標，這就是人力資源規劃。主要是在企業需要的情況下，及時并有效的提供數量和質量兼備的人力資源的過程。換言之，就是保證企業內部不同類型的員工的需求得以滿足的規劃。在規劃人力資源數量時，需要結合本企業的實際情況，以及企業對于未來產品生產規模、市場地域布局、銷售渠道、業務流程和組織架構等因素進行考核。最終計算出將來組織實施戰略計劃時，所需要的人員數量和專業分工，并作科學合理的人力資源需求計劃和準確的供給方案。企業所在的行業特點、企業自身規模和戰略發展方向是人力資源結構規劃最基本的考慮因素，并對具體的企業人力資源做出戰略性的分層規劃，確定每個人力資源計劃在本企業戰略發展中準確定位，功能以及有效的提升空間。人力資源素質規劃是遵循企業總體發展戰略、業務開展模式、業務流程和企業對員工職業技能的要求。設計各職類職種職層人員的職業發展方向。包括職業技能素質、行為準則及行為規范等等。人力資源素質規劃是保證企業做好開展選人、育人、用人和留人工作的堅實基礎與前提條件。
企業戰略調整、員工流動等都屬于企業內部情況變化。而外部變化主要是指，政府人力資源政策的變化、人才市場供求變化、以及競爭對手的變化。如果對形勢的估計缺乏科學性，那么規劃就會出現問題。
企業人力資源規劃現狀及不足之處
就目前而言，企業進行人力資源規劃遇到的主要問題，就是人力資源管理水平相對落后、人力資源存在嚴重浪費或質量不高、人力供需失衡以及人員培訓體系不健全等問題。總體存在如下兩方面的問題：
一、認識不到位，當前許多企業在進行人力資源規劃時，只是簡單地將人力資源的任務分配給人事部門。缺乏整體規劃和布局，有失合理科學性。
二、戰略目標模糊不清，許多中小型企業缺乏一個科學合理戰略規劃，并且在研發、營銷、管理、服務等環節缺少科學管理經驗，因此推進人力資源規劃工作時，缺乏合適的對比對象。
企業人力資源管理對策
企業的競爭其實質是人力的競爭。要始終站在員工的角度出發，尊重員工的具體需求，始終做到以人為本，將管理變成一種服務。從而吸引更多的人才，成為企業的核心競爭力。科學合理的人力資源管理制度，是改善和提高企業人力資源管理工作質量的關鍵。企業進行人力資源管理的目標，首先是科學合理的開展組織規劃工作；其次建立科公正公平的人才選拔機制；最后優化內部組織結構，強化管理者的職業培訓。績效評估是企業人力資源管理中一個非常重要組成部分。以員工的實際需求為出發點，打造良好的工作和生活環境，是人力資源管理的重要使命和職責。
在企業不同發展階段存在一個不可或缺的環節，那就是戰略性人力資源規劃。企業內部不斷對自身的競爭戰略進行有效的調整，其目的就是為了適應內外環境的總體變化。并且，針對不同的情況，在制定人力資源規劃時所針對的重點也具有差異性。對于人才的引進是制定戰略性人力資源規劃的過程中需要給予重視的環節。因此在制定人力資源計劃時，要根據企業的具體情況，找到符合企業實行人力資源戰略的擴張規劃。企業人力資源文化，從實質理解上其實是企業的外在風貌，以及影響力。人力資源文化是保證企業長遠生存與發展的重要基礎。在當前的時代形勢下，人力資源文化應立足于如何發揮團隊意識，激發員工激情上，與此同時，不斷提升管理者的個人魅力，不斷提升員工的技術水平以及綜合素養，并逐步使得內部規章制度趨于完善化，這些均將成為文化走向優秀層面的關鍵影響因素。在開展評估人力資源戰略實施效果時，應在如下幾方面著重分析：認真對待員工實際績效與其所簽訂的勞務合同要求之間的差別；比較整體生產力水平與所制定的計劃目標；比較實際人員流動率與預期人員流動率之間的差別；比較實際方案效果與計劃方案；制定規劃的實際生產值；對比執行方案實際成本費用與期望成本的差別。
