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企業發展戰略的特點范文1
關鍵詞：建筑企業 發展戰略 管理研究
1 前言
企業戰略管理日益成為企業生存與發展的關鍵。對于建筑企業而言，由于建筑產品是一種比較特別的商品，它的特點是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業的發展戰略又有其自身的特點。比如，一座精美的建筑往往體現在它的個性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時，建筑產品的價值大，耗費資源多：一座建筑，從前期可研、設計、論證、施工到建成需經過相當長的一段時期，耗費大量的人力，自然資源及其他行業產品。由于建筑業是國民經濟與發展的支柱產業，所以，研究建筑企業的發展戰略，就越發有其特殊的必要性。
2 建筑業特點及現狀
建筑業屬勞務密集型產業。建筑業的發展將給許多行業帶來機會，如運輸業、采礦業、機械制造業、建筑材料業、冶金業及科學技術研究等等。因此，世界上幾乎所有的國家均將建筑業作為國家經濟與發展的支柱產業。
發展建筑業對我國目前經濟形勢來說更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質勞動力，另一方面建筑業也在擴大內需拉動經濟增長上具有重要作用。從我國經濟發展歷史來看，每當我國實行積極的財政政策時，就首先擴大基本建設規模。在計劃經濟時代，建筑企業均是公有制（國有或是集體企業）。當時每個建筑企業的首要任務就是保質、保量地完成政府下達的生產計劃。企業沒有留利及發展的動機與權力，因此，從嚴格的意義講當時建筑企業只是具備了生產屬性而沒有市場屬性。這一點制約了建筑企業的發展，一方面建筑產品質量不高，另一方面資源耗費大。
改革開放以后，我國建筑業取得了長足的發展。這與政府對建筑業的市場化要求分不開：最早要求建筑企業承包經營，后來進行公司制度改革―― 將國有獨資改成多元股份公司制。現在政府又明確提出在建筑業也要“國退民進”.讓建筑業民營化，將國有資本從建筑業走出去。
3 我國建筑市場與國外建筑市場的差距
由于我國建筑業市場化正在培育發展階段，與國外建筑業比，仍有較大差距。
（1）我國目前建筑市場缺乏規范，競爭無序。不合理壓低工程造價，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業頭上的幾把刀。
（2） 國外的建筑企業根據企業規模劃分出不同的競爭平臺：大型企業具有工程總承包資質，中型企業為專業承包資質，小型企業為勞動承包。這些大中小型企業在一個工程項目上互為依靠，形成一個整體，便于每個企業強化管理，走專業化道路。我國建筑業不論大小，在一個平臺上競爭，造成大的不強，小的不專，均缺乏競爭力。
（3） 我國的建筑企業尤其是大中型原國有建筑企業由于歷史的原因普遍負擔沉重，職工素質低。國外大型建筑企業均是管理型企業，企業中很少有藍領勞務階層。而我國大中型建筑企業職工中，一多半是勞務人員。
（4）我國大中型建筑企業研究開發能力弱，對科學技術新成果應用能力弱。
4 建筑企業改革應著重于企業發展戰略管理
事實說明，建筑企業迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發展戰略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業的發展問題，這是第二次大變革，也是企業增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。
從企業發展戰略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰略管理的實施：第一，必須改造企業的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰略管理研究執行班子。改造后的企業發展戰略管理研究執行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，2 這四種不同類型的人是：一是善于創新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統和被領導系統的協調工作；三是及時調查收集、整理企業內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業的專家里手，熟知企業的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規律指導企業發展戰略的制定，并能組織企業實現發展戰略。
這四種高素質的人才一方面是靠培養；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發現和 用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。
第二，制定企業發展戰略。企業發展戰略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業的發展戰略中，主要應確定企業的社會貢獻目標，企業應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業發展戰略中，要分析企業的現狀，根據企業外部的環境條件，重點確定企業的市場目標和戰略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發、新技術開發、人才開發，中長期規劃、生產規模擴展等；在企業發展戰略中，還應確定企業的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業形象目標、無形資產、已完成工程項目優良率、創魯班獎、爭創各個級別的企業集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。
要制定多個企業發展戰略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業發展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業發展方向、重大投資、企業規模、生產布局；第二是企業結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發的方針，技術改造和多種經營的發展方向，企業發展戰略的重大調整，等等。
第三，企業發展戰略實施。企業發展戰略實施是貫徹落實企業戰略方案，完成戰略目標，取得預期成果的過程。企業發展戰略研究執行班子制定企業發展戰略之后，要在組織上落實實施戰略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發展戰略的精神實質，攻克重點和難點；將發展戰略分解，明確主責部門和協作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協調好各職能部門和各責任人之間的關系，主要是將企業發展戰略的執行情況及時 企業發展戰略目標相比較，認真分析介業發展戰略日標執行效果與制定的 業發展戰略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節和糾正。
企業發展戰略監控，除了借助企業的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業發展戰略管理信息反饋系統，建立一套企業發展戰略執行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。
第四，企業發展戰略的修訂。企業發展戰略在執行過程中，受企業內部條件的限制和外部環境的變化影響，出現偏差甚至難以繼續執行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執行的決定，對企業發展戰略進行一定的修訂。特別是虧損企業，要分析企業是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損（如企業辦社會，負擔過重）、技術性虧損（技術設備落后），還是產業結構性虧損、經營管理性虧損。要根據國家的產業發展政策、法規、行業發展趨勢，企業內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業抓住機遇，保證企業戰略目標的實現。
企業發展戰略的特點范文2
【關鍵詞】發展戰略；財務戰略；優化；企業集團；資源配置；控制
0.概述
財務戰略一般是指為增強企業財務競爭優勢，謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
發展戰略是整個企業戰略中的一種，是指一種科學構劃的積極的向前的全局性的發展謀劃。
1.財務戰略與發展戰略的關系
企業的運營和發展都要歷經各個發展階段，不相同的發展階段所面臨的發展環境不盡相同，發展戰略的側重也不同，企業應該有與之相配的不同的財務戰略與之相適應。在擬定財務戰略之前，應當先分析企業所處的發展階段，根據實際情況采取相對應的財務戰略。
1.1發展戰略和財務戰略是你中有我，我中有你的關系
發展戰略是企業集團經營和發展的方向綱領。發展戰略的實施，需要有大量資金來支持，以及與之相適應的財務管理模式和控制方式。因此，從財務戰略的角度分析企業內部環境和外部環境因素的變化，具體問題具體分析，調整財務資源配置模式，分析籌資風險和成本、合理運用資金、研究資金籌集渠道、優化理財行為等，對資金流動作出長遠和總體的規劃，為企業集團發展戰略服務。企業的發展戰略立足于財務狀況，能否實現全面的，長期的、有創造性的計劃財務戰略關系到企業集團的前途和命運。
1.2發展戰略和財務戰略是相互制約、相互影響的關系
企業集團財務戰略的制定要依據企業發展情況，財務戰略是以現代化企業管理為基礎的，分析其外部環境，對集團公司的財務治理、會計管理、控制管理以及資金管理確定整體目標和整體思路。企業集團財務戰略以集團公司的發展戰略的目標為大前提，科學的分析和系統的評估財務管理的現實狀況，所面臨的和財務管理密切相關的內部和外部環境的影響因素，科學的合理的確定在未來一段時間內財務管理的戰略目標，明確實施財務戰略的步驟與考核方法以及調整機制。財務戰略可以從集團企業未來一段時間的發展方向為基礎來規劃，在預算、考核、管理制度上優化財務管理。同時，企業集團的財務狀況制約整個企業集團的發展，企業集團資金狀況關乎管理決策層的宏觀調控，關系到企業資源、技術、科研、物力、人力等地開發利用。企業集團的發展戰略只有充分集合了財務優勢，盡可能的集合他們的優勢，避開劣勢，方能共同促進企業集團的整個發展大計。
2.財務戰略在發展戰略中的作用
財務戰略依托于企業的發展戰略，并且為企業的發展戰略服務。對于企業集團而言，企業集團的存亡與發展與其發展戰略是否科學合理有著密切、直接的聯系，同時，制定與企業集團發展戰略相匹配的財務戰略是確保企業集團發展戰略成功實現的保證。企業集團財務戰略為企業的發展戰略提供支持，保證發展戰略的實現，對企業資金資源制定的謀劃方案、研發資源、人力資源等相互支持、相互影響也相互制約，共同為企業發展服務。
2.1財務戰略為企業發展戰略分析提供參考
企業發展戰略是企業集團對未來生存與發展的謀略，實施發展戰略的第一步就是對整個企業實際情況進行具體的分析，主要包括內部環境和外部環境的分析。
企業集團面臨的外部環境主要包括了宏觀環境、競爭環境和產業環境。宏觀環境主要是指社會文化、政治、技術水平以及經濟等宏觀因素，宏觀環境的分析中，國民經濟發展概況，國際、國內經濟形勢和經濟發展趨勢，企業面臨的競爭環境和產業環境等等都是企業發展戰略分析的關鍵性因素。而企業內部環境分析主要包括企業物力、人力、技術、財力等資源，企業在市場財務、營銷、生產以及研究和開發等方面的情況。進行企業發展戰略內部的分析時，要把企業集團財務戰略的特點結合起來分析，充分利用財務戰略的優勢，盡可能完整的反映企業的種種管理要素，給企業發展戰略的制定提供詳細的依據。同時，企業所在的行業的分析是發展戰略環境分析的一個重要方面，企業如果想在行業競爭中獲得成功，可利用計劃和實際成本的差異來控制成本，以低投價獲得勝利，制定出相關的財務戰略，從而去服務于企業的發展戰略。
2.2財務戰略為企業發展戰略的制定提供數據，促進穩妥的發展戰略的形成
經過戰略分析之后，企業集團確立了自己在市場份額中的位置，在戰略的制定環節明確自己的下一步發展目標。企業發展的戰略目標與企業自身的市場份額、盈利水平、投資收益、增長速度等指標相關聯。企業的發展戰略要從企業的財務戰略中獲取自己需要的信息和數據，從有關角度去分析和選擇，通過對企業集團的財務戰略分析來評估企業集團的競爭能力。對企業集團的銷售價格、市場占有率、平均產量、成本價格、利潤等進行客觀的分析，從而制定出符合企業集團的發展戰略。
2.3財務戰略在發展戰略實施的過程中，起到導航的作用
在企業的發展戰略實踐過程中，財務的預算對實現戰略發展目標具有重要的意義。財務預算是財務戰略中的重頭內容，應該根據企業財務戰略制定財務預算，對企業做出符合實際的財務預算，并通過財務預算來約束、監管企業的發展戰略，使之科學有序的發展。
3.財務戰略與發展戰略的合理結合
企業總體的財務戰略思想要與企業的發展戰略統一，財務戰略與發展戰略相互引導，與此同時，它們也相互制約，共同服務于企業的建設和發展。企業的財務戰略要具備預防未來風險的意識。根據經濟周期波動情況、企業發展階段以及企業經濟增長方式，選擇企業財務戰略，并及時進行調整，以確保企業集團旺盛的生命力。
3.1發展戰略與財務戰略的一般規律相適應
任何企業的發展都具有一定的規律性，綜合我國大多企業的發展狀況，它們具備以下幾個特征：（1）各發展階段周期不規則，經濟周期大約為4.6年。（2）經濟周期趨于平穩，波動的幅度減小。因此財務戰略的選擇要以企業的所處的發展戰略的階段基礎，在經濟復蘇階段的階段要擴張財務戰略。增加廠房、設備，開發產品、增加勞動力；經濟繁榮階段應在擴張財務戰略的基礎上穩健財務戰略、開展產品推介活動，打開企業知名度；在經濟衰退階段則應停止擴張，削減存貨。
3.2財務戰略與發展戰略所處階段相適應
企業集團的發展都要經過一定的發展階段，一般會經過初創期，擴張期，穩定期和衰退期這四個階段。不同的發展階段的發展戰略應該有不同的財務戰略與之相匹配。企業應當先分析所處的發展階段，再采取相適應的財務戰略。
(1)發展戰略之初創階段初創期現金需求大，可能會大規模負債經營，因而存在很大的風險，因此應采取擴張財務戰略。
(2)發展戰略之穩定階段對現金需求量減小，企業可能還會有現金結余，循序漸進的降低財務風險，一般施行穩健財務戰略。
(3)發展戰略之衰退階段企業經受虧損，現金需求持續減少，此時應該收縮財務戰略。
4.結語
要實現財務戰略與發展戰略的結合，必須在整個戰略制定、實施和完善過程中，識別那些能夠“結合”的各個要素，尋求促進各要素形成統一和諧狀態的有效的機制。財務預算和財務報告是財務戰略的數據體現，要重視其中披露的各種數據，其內含信息比數字本身更豐富，所以分析時應通過財務能力對財務預算和財務報告的內含信息進行縱深挖掘。歸結企業發展中存在的利與弊，把握企業發展態勢，向企業發展目標穩步健康發展。
【參考文獻】
［1］黃國良,陳建華.企業總體財務戰略.[J]．企業管理.2002（7）．
企業發展戰略的特點范文3
關鍵詞：市場；電力企業；戰略管理；
1.電力企業發展戰略的概念
當代管理學者認為，企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃，它是企業戰略思想的集中體現。對電力企業而言，企業發展戰略就是從國情出發，從行業特點出發，從電力體制改革的要求出發，從企業自身的生產經營狀況出發，對企業當前和未來一段時間的改革和發展進行市場定位、目標定位、體制定位、文化定位，確定企業的價值觀、目標、組織結構和運作方式，以提高核心競爭力和整體實力。企業戰略的制定和實施有利于電力企業健康、持續的發展，具有重要的現實意義。
2.當前電力企業發展戰略管理存在的問題
隨著市場經濟體制的逐步建立和完善，電力企業的市場意識不斷增強，管理水平也逐步提高。但與正在發生變化的客觀環境相比，與其他行業相比，目前電力企業在企業發展戰屢規劃方面，沒有很好的建立以市場為核心的指導思想，主要表現在以下幾方面：
2.1管理體制上沒有形成面向市場的營銷體系
目前的電力企業不具備自主經營、自負盈虧、獨立核算的條件，主要表現在政企不分，債權利不明確。農電體制改革也沒完全到位，許多部門還延續著計劃經濟管理模式，營業機構的設置基本上按行政區劃設置，造成營業站所數量過多，管理不到位，勞動效率低下。面向電力市場的營銷體系尚未建立或正在考慮之中，難以應付迅速變化的電力市場的發展。
2.2管理思想上市場意識淡薄，難以適應市場經濟的發展要求
在計劃經濟模式下運行多年的電力工業，電力基本上以行政區劃為界，一個行政區劃范圍內只有一個供應商（電力局），客戶不能自由選擇供應商，供應商也不能跨越自己的電力范圍電力。由此造成勞動生產率低下，企業經濟效益在低水平徘徊。大多數企業從以計劃用電為主，到以電力營銷為主的轉變，重發輕供不管用、官商作風、服務意識淡薄等問題依然存在。
2.3企業在管理手段和方法上落后
電力企業產供銷一體化的格局，導致了管理方法的陳舊，以產定銷，有多大能力就供多少電，而不是按照客戶的需求來組織生產和供應。目前的電力技術手段和管理水平，不能滿足商業化運營要求。無論是法律手段、行政手段、技術手段以及經濟手段的運用，都難以適應電力市場的需要。
3.當前我國電力企業發展戰略面臨的選擇
我國電力企業改革已經進入體制轉型的重要階段，電力企業如何正確地選擇和有效地實施發展戰略，關系著企業的前途和命運。通過調研，我們認為當前電力企業發展戰略主要有兩類轉換型戰略，也叫創新型戰略或橫向戰略。就是轉換企業的生產經營模式和體制，打破原有的規則，開拓和創造新的市場，尋求新的經濟增長點，這種戰略主動性強，力度大，不確定因素也多，風險較大。經營型戰略，也叫提升型戰略或縱向戰略。就是通過規范管理，挖掘自身潛力，以降低消耗、控制成本為重點，提升管理效能和企業綜合素質，它不改變原有的體制和規則，以適應市場的需要為目的，這種戰略循序漸進，以守為攻，風險較小。而這兩大戰略都可歸納為以市場為核心的前提下對電力企業提出的新要求，從這個意義上說，傳統電力工業的未來發展已經來到了一個重大的歷史轉折點，電力企業管理必將發生根本性的變化。
4.以市場為核心的電力企業發展戰略的實現途徑
電力企業要建立以市場為核心的戰屢體系，實現對企業的現代化管理，可以從以下幾個方面進行規劃和建設：
4.1正確定位，培育企業的核心競爭力
在舊的總體戰略思路下，電網企業的核心能力主要體現在安全運營情況下能夠實現成本最低的能力。但在新的總體戰略思路下，電網企業的核心能力應該是一種組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力；也應該是一種信息獲得能力，可以為電網企業提供信息服務，整合價值鏈莫定基礎；還應該是一種品牌經營能力，能夠保證電網企業打造的平臺更有價值。
4.2走專業化道路，注重電網基礎業務服務
受到國家嚴格管制，電網企業很難采取多元化戰略。另外，相比于配電企業，輸電企業的范圍經濟不明顯。因此，電網企業應當堅持采取以電網業務為基礎的“專業化”戰略，然后在此基礎上，實現向著信息服務商為主、平臺提供者為主和主動承擔社會責任的網主企業轉變。具體來講，電網企業應當做好電網規劃，集中力量將電網業務做強、做精，然后擴展市場范圍和服務種類，例如為電力企業、配電企業和最終用戶提供信息服務和其他服務等。
4.3注意相關產業鏈的一體化建設，加強合作
隨著主輔分離以后，原來的一些輔業不再屬于電網企業了。但是，在電網企業的價值鏈體系中，輔業、多經企業往往處于上游價值鏈和下游價值鏈的地位，從事電網建設及搶修維護、電力物資商貿、電表抄核收等業務。此時，電網企業與輔業、多經企業建立沒有資產紐帶關系的戰略聯盟，實現縱向一體化，有利于優化電網企業價值鏈，降低成本，提高電網企業的執行力和市場競爭力。
5.結束語
隨著電力體制改革進入實質性階段，改革的內容發生了根本性的變化，電力企業發展戰略規劃改革是加強企業管理的重要課題。我們只有以務實的態度，具備與時俱進的精神，更新管理理念，大力推進電力企業的現代化管理。
參考文獻：
[1]劉慶元,劉寶宏.戰略管理:分析,制定與實施[M].大連:東北財經大學出版社,2001.
企業發展戰略的特點范文4
論文摘要：企業的戰略管理包括五項相互聯系的管理任務，即企業的愿景、企業的使命、企業的目標、企業的戰略以及戰略的實施。這五項任務形成一個循環體系，不斷調整，以適應企業發展的需要。任何企業戰略的成功實施都離不開本土文化，離不開企業自身的文化。本文主要是對企業文化對企業戰略管理的作用進行研究，提出一些見解。
20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
一、企業文化和企業戰略的關系
目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。
第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
三、建立符合企業發展戰略的企業文化
通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。
第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。
第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。
綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。
四、總結
企業發展戰略的特點范文5
關鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；設計
Abstract: the salary system as enterprise paid for basic principle, is the enterprise strategic human resources to implement the important component. Design strategic income must first clear enterprise development strategy, and based on this reform enterprise process, straighten out the enterprise internal value chain, determine the development of the enterprise of bottlenecks and personnel department bottlenecks, and according to the enterprise development strategy and the present situation of the enterprises, to determine the enterprise salary and compensation structure, to construct the enterprise development strategy of the strategic need compensation system.
Keywords: human resources management; Salary system; design
中圖分類號:C29文獻標識碼：A 文章編號：
戰略性人力資源管理是21世紀人力資源管理的新理念。戰略性薪酬管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，戰略性薪酬管理的成敗直接關系到組織戰略性人力資源管理的成敗，關系到企業發展戰略能否順利進行，因而直接關系到企業能否在激烈的市場競爭中處于優勢地位。因此，如何構建戰略性薪酬體系就成為現代企業在發展中必須解決的問題。
一、戰略性薪酬體系
戰略性人力資源管理的薪酬體系(以下簡稱戰略性薪酬體系)的構建是企業戰略性人力資源管理主要構成之一。在戰略性人力資源管理的前提下，將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強的前瞻性，強調薪酬體系為企業發展提供帶有前瞻性的戰略支撐。它除了為企業所有員工提供一般意義上的勞動補償和薪酬激勵之外，更側重為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源提供有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，引導企業內部人力資源的流向，為企業整體發展提供戰略支撐。
二、戰略性薪酬體系的特點
(一)前瞻性?；趹鹇孕匀肆Y源管理的薪酬體系有很強的前瞻性。這種前瞻性表現在為了滿足企業發展戰略對人才的需要，薪酬體系設計把激勵的重點放在了企業未來發展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對企業發展有很大影響的具有專門知識和技術的人員上，而對于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動補償和有限的激勵。重點激勵企業未來所需的重點依附的關鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個角度把員工引向企業發展的方向，使員工盡其所能地為企業奉獻其智慧與心力并不斷的有意識的提升自己的潛質，從而從薪酬的角度有效地幫助企業突破人才瓶頸。由此可見，戰略性薪酬體系著眼于未來，具有很強的前瞻性。
(二)系統性。與一般的薪酬體系相比較，戰略性薪酬體系有著很強的系統性。這主要表現為薪酬體系的設計和實施都與企業戰略緊密聯系，是緊密圍繞企業的發展戰略，以及企業發展的各階段和企業運轉的各環節進行設計和安排具體實施方案。它既保證了薪酬體系的設計實施能適應企業經營現狀，又兼顧了企業未來經營戰略的需要；既能適應當前企業規模的需要，又能滿足企業規模膨脹后對薪酬體系的要求，動態適應企業的發展，支撐企業發展戰略。
(三)競爭性。一般的薪酬體系由于沒有與企業的發展戰略很好地匹配，在企業發展的某個階段總會有阻礙企業吸收和留住企業所需要的人才的現象的發生，而戰略性薪酬體系，由于是基于企業發展戰略而設計和實施的，激勵重點在于企業發展所需的核心人才，因此有利于吸納企業外對企業發展有價值的，尤其是具有戰略性價值的人力資源，留住企業內已有的對企業發展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源，并優化企業內部的人力資源配置，突破企業發展的人才瓶頸，為企業提升競爭力提供保障。
三、人力資源開發中的薪酬戰略設計
薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
1、明確企業戰略目標，企業戰略目標為戰略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰略性薪酬體系制定之前，必須明確企業的發展目標，根據這個目標進行設計。
2、理順企業的價值鏈，包括理論當前企業內部的價值鏈和企業未來發展中的價值鏈。通過價值鏈分析，明確企業內部各崗位的職責，明確各崗位對企業發展的貢獻，結合企業發展目標確定其在企業發展中的地位。價值鏈分析的結果是薪酬體系設計時的重要依據之一。
3、尋找企業發展戰略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業迅速發展的關鍵因素。尋找企業未來發展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養打破這個瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養則需要薪酬管理進行引導。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業發展的戰略瓶頸。一般用“成功關鍵因素”分析方法和“標桿”分析方法來確定瓶頸的所在。成功的關鍵因素是指企業在特定市場持續獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業都有不同的成功的關鍵因素，如果行業中的某企業在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業的發展戰略瓶頸?！皹藯U”是目前應用是目前應用很多的一種衡量企業運營狀況的方法。它通過與行業中運營最好的、最有效率的企業進行比較，從而獲得需要改進的信息。
4、分析相應的人力資源瓶頸，找到公司發展戰略的瓶頸以后，需要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質的員工并充分激發員工的積極性和創造性等工作，為薪酬設計做準備。一般來講，戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸通常表現為數量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門在發展中可能出現的人力資源瓶頸。只有充分分析企業在發展中可能出現的人才問題，薪酬體系的設計才更有戰略性。
企業發展戰略的特點范文6
關鍵詞：企業戰略；戰略人力資源管理；概念模型
一、引言
無論在觀念方面還是在實踐活動中，現代人力資源管理的戰略性特征都越來越突出，人力資源管理只有與企業戰略密切關聯，才能為企業戰略目標實現起到支撐作用。探討人力資源服務企業發展戰略的適配關系，有助于建立滿足企業戰略需要的人力資源管理體系，形成促進企業戰略目標實現的核心競爭力，確保通過人力資源建立競爭優勢、實現戰略目標。本文基于當前有關戰略性人力資源管理的理論研究，構建了“人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型”，并以某機場集團為例，探索建立與其現階段發展戰略相匹配的人力資源管理體系的具體路徑，以期為同類企業在提升人力資源管理服務戰略發展的效用方面提供參考。
二、人力資源管理服務企業發展戰略的模型構建
（一）理論綜述
（1）企業戰略。企業戰略是結合企業外部環境和內部資源條件的變化和要求，為確保企業實現長期穩定生存和不斷發展，將企業的主要目標、政策和行動整合為一個具有內在有機聯系的總體性規劃。影響企業戰略成功的內部因素主要為企業核心競爭力，企業核心競爭力能夠使企業在競爭中脫穎而出，實現長期生存與持續發展。能為企業帶來核心競爭力的資源應具備的特點：能給企業帶來價值，稀有的，不能為競爭者所模仿，不能為競爭者所有的資源替代。
（2）戰略人力資源管理。戰略人力資源管理是企業通過人力資源管理實現戰略目標的一種管理過程，是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略人力資源管理主要著眼于提升企業競爭力，通過人力資源管理體系來構建企業核心能力，提高企業績效。其發生作用的重要原則是匹配，只有實現人力資源管理與企業戰略之間的緊密匹配，才能確保提升企業績效，促進企業戰略目標的實現。
（3）人力資源對企業發展戰略的服務與支撐。在知識經濟快速發展的今天，財務、技術等資源已不再具有核心競爭優勢，而人力資源因其價值創造過程的路徑依賴和因果關系模糊等特征，競爭對手難以模仿。因此，就成為企業持久競爭優勢的重要來源。企業戰略通過其組織特征對人力資源提出需求，從而決定戰略人力資源管理的具體方向和目標；而人力資源作為企業戰略實現的基礎，又反作用于企業戰略，為其提供強有力支撐。
（二）構建人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型
本文結合以上有關戰略性人力資源管理、人力資源支撐企業發展等理論，在研究人力資源管理與企業戰略適配關系的基礎上，構建了一種人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型。模型的構成因素包括：
（1）企業戰略。本文中的企業戰略是指公司層戰略，主要分為成長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三種類型。
（2）戰略組織特征。是本文在模型框架中引入的作為中間推導機制的構成因素，指企業戰略確定后在組織層面上應呈現出的能力或行動上的特征，以配合企業戰略目標的實現。
（3）戰略人力資源管理目標。是指企業在進行人力資源管理時，應從人力資源層面體現出的、支撐企業戰略實現的能力或達到的效果。該因素直接與戰略組織特征相關，同時又直接影響人力資源管理活動。
（4）人力資源活動。主要包括選、用、育、留四個方面的管理實踐活動。此外，企業外部競爭環境、企業內部人力資源現狀作為戰略性人力資源管理的內外部環境，與戰略組織特征這一要素共同對戰略人力資源管理目標產生影響；而具體的選、用、育、留政策，則會通過人力資本和員工動機反映出人力資源管理活動的實施效果。
當企業做出戰略選擇后，接下來就是執行戰略，這就要求企業中的個人具備完成相應任務所需的技能，以及充分的動力來發揮這些技能，以滿足企業戰略的人力資源需求。而本文所建立的人力資源管理服務企業發展戰略的模型，回答了企業如何選擇一系列與企業戰略相匹配的人力資源管理活動的優先組合，形成企業所需的人力資本和員工動機，以滿足企業戰略的人力資源需求。
人力資源管理服務企業發展戰略的基礎框架見圖1。該圖表明，一方面，企業結合戰略組織特征、內外部人力資源環境，從人員數量、結構、素質等方面提出戰略人力資源管理應達到的目標，進而決定人力資源管理活動的主要內容和方向；另一方面，與企業戰略相匹配的人力資源管理體系又會通過人力資本、員工動機這兩個因素形成企業當期所需的核心競爭力，為企業戰略目標的實現提供支撐。
三、某機場集團人力資源管理服務企業發展的路徑分析
某機場集團是全國第二大跨省區運作的大型機場集團，管理運營覆蓋四省（區）的19個機場，所轄機場數量和航空業務量分別占到西北地區的75%和85%，下屬非航產業涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域。經過多年的努力和探索，現已形成以航空市場為支柱、產業布局涉及眾多行業的大型企業集團。集團堅持“以人為本”的管理理念，以及“統一標準、分級管理、多通道發展”的建設思路，建立了適應發展需要的現代化人力資源管理體系，促進員工隊伍建設與實現集團戰略的緊密結合。
（一）總體發展戰略
當下，宏觀環境和民航行業正在發生深刻變化，對該機場集團提出了新的發展要求?；谶@些新形勢和要求，集團結合實際做出了二次創業的決定，明確了未來5～10年的發展戰略與發展目標，即以轉變發展方式、加快發展速度、提高發展質量為主線，以增強發展的協調性和可持續性為著力點，堅持國際化標準、集團化管理、專業化經營、規?；l展，到2020年，使整體規模和綜合實力大幅提升，安全服務、管理和運營效率達到國際水平，對外合作更加廣泛，形成較強創新能力、競爭能力和持續發展能力，成為以機場運營管理為核心、多元化發展，國內一流、國際知名的大型企業集團。
（二）人力資源管理體系建設目標
（1）集團發展戰略對應的戰略組織特征。綜合分析集團二次創業的發展目標，本文認為其采用的是密集型增長戰略，即充分利用現有產品和市場方面的潛力，通過提升管理質量、提高服務水平、增強運營效率等，加強對產品與市場的開發、滲透，持續做大做強現有產品與市場，以實現企業又好又快成長?；谝陨咸攸c，對應的戰略組織特征為：要對已有的核心競爭能力進行繼承和延續，并且不斷加深對這種能力的運用程度；要注重培養市場拓展和產品開發創新方面的競爭能力，來支持做大做強現有產品和市場的目標；要具備較高的管理水平和經營拓展能力，進而成為一種新的核心競爭力，以確保企業發展的質量。對應在人力資源方面的要求是：在數量上，要加快對企業所需各類人才的引進效率，從數量上為企業規?；l展提供人力支持；在結構上，要不斷提升高技能人員與專業技術人員的比例，形成企業高質量發展所需的核心競爭能力；在素質上，要引導和激勵員工形成勤奮努力、團結合作、不斷創新、追求突破的價值取向，培養員工的職業素質。
（2）人力資源管理內外部環境分析。1）優勢：決策層重視，將人力資源部門定位為戰略支持部門；人力資源管理制度改革力度大；員工職業發展通道完善；薪酬制度兼顧效率和公平；對管理崗位引入競聘機制，重視后備隊伍建設；員工具有較高的忠誠度與積極性。2）劣勢：人力資源管理工作與企業發展戰略聯系不夠緊密；企業規模的擴大，造成管理人才和專業人才短缺；選人機制還需完善；績效考核管理存在不足；員工培訓機制尚待健全。3）機會：行業發展機遇對人才具有較強的吸引力；集團化優勢明顯；集團快速發展帶來較多晉升機會。4）威脅：當地民航產業的發展，吸引了國內外航空企業進入本地市場或設立基地公司，加劇了對人力資源的競爭；加之周邊機場競爭和高鐵業務分流，增大了企業快速發展的不確定影響，對集團的人力資源管理造成了威脅。在人力資源管理具體措施設計中，需要發揮優勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅，制定出與公司戰略相匹配的人力資源管理對策。
（3）人力資源管理體系建設目標?；趹鹇越M織特征和內外部環境分析，集團現階段人力資源管理體系建設的總體目標應為：建立科學、系統、實用的人力資源管理體系，以實現規?；l展后對人力資源的規范管理，為企業戰略目標的實現提供人力資源支撐。具體路徑為：在選人方面，建立多形式、多渠道的選人機制，適當進行人才儲備，滿足企業規模擴大對人才的數量和素質要求；在用人方面，創新和完善層級合理、人崗匹配、靈活高效的用人機制；在育人方面，完善現有員工發展和培養模式，組織富有針對性的專業培訓和全員參與的通識性培訓；在留人方面，創新薪酬激勵和職業發展機制，在薪酬待遇留人的基礎上，以企業文化和事業發展留人。
（三）人力資源管理制度措施
（1）選人政策。為滿足集團“二次創業”對人力資源尤其是管理人員、技術人員的大量需求和高技能要求，應根據人才戰略價值和稀缺性，建立多形式、多渠道的選人機制。依據波士頓矩陣法的分析原理，本文將發展所需人員按照戰略價值和稀缺性兩個維度分為四種類型（如圖2），各類人員采用不同的選人方法，即：1）核心人員：指高價值、高稀缺性的人力資源，主要實行以內部培養選拔為主、外部公開選聘為輔的人才儲備機制，在保證內部人員發展激勵的同時，增強高層次人才的引進，增強選人機制的靈活性，以滿足公司發展需求。2）通用人員：高價值、普遍性的人力資源，主要從重點院校優選生源，不斷提高準入門檻，吸引綜合素質優秀的人員為集團發展做出貢獻。3）獨特人員：低價值但稀缺的人力資源，主要以行業院校定向招聘和內部員工送培為主，擴大集團品牌影響，提高生源就業意向，解決招聘難的問題。4）輔助人員：低價值、普遍性的人力資源，主要以社會招聘和短期協議用工為主，在滿足運行保障需求的同時，實現人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要將合適的人放在合適的崗位上。要進行科學的崗位設置與工作分析，明確工作職責與素質要求，并建立重點崗位能力素質模型，作為業績考核、崗位評估、人事決策、人員培訓等重要依據。其次，要讓崗位上的人實現高效率的工作。在現有績效考核工作的基礎上推行全員績效管理，建立科學的績效考核指標和方法，形成績效計劃、績效輔導、績效考評、績效溝通、績效改進的閉環管理，加強考核結果的應用，與薪酬、晉升和降職、職位調配、培訓和發展密切結合，有效發揮績效考核對員工的激勵和約束作用。再次，要讓員工形成主動工作的態度和積極性。發揮企業文化的引導作用，有計劃、有針對性地開展企業文化培訓和實踐活動，統一員工對企業價值觀和發展目標的理解，增強員工對自我行為和態度的主動約束，引導員工形成端正的工作態度、積極的工作狀態和正確的工作動機。
（3）育人政策。要健全人才培養機制，完善管理崗位和核心技術崗位的后備人員培養，選拔充實后備人員隊伍，制定相應培養措施，逐步形成從人才需求分析到人才培育、人才評估、人才庫管理等方面的人才培養體系；加強管理人員和技術人員的跨行業、跨地區任職交流，促進人才成長，滿足集團發展對高素質人才的需求。同時，要不斷加強對各級員工的培訓培養，集中整合各下屬單位的培訓資源，加快培訓體系建設、培訓課程開發和企業內訓師選拔培養，建立健全集團培訓管理體系；整合內外培訓資源，與外部院校和專業機構等進行合作，搭建培訓平臺，根據集團發展對人力資源技能的需求，對員工開展有針對性的系統化培訓，促進員工隊伍整體素質的提高。
（4）留人政策。通過薪酬待遇留人。按照馬斯洛需求層次理論，物質需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基礎之上。集團應根據其行業多、層級多、規模擴張較快的組織結構特點，持續深化薪酬制度改革。改進工資總額管理，與經營業績、財務預算等工作加強銜接，探索工資總額內部分配的有效方法；開展經營者與核心技術崗位年薪制試點，建立符合企業實際，與經營風險、工作業績掛鉤，具有市場競爭力的核心人才薪酬體系；優化現有工資制度，打破工資同步增長機制，實行工資增長差異化，并加強業績工資與績效考核的有效銜接。通過事業留心。事業成功屬于較高層次的需求，也是企業留住人才所必須滿足的需求。集團要注重培養員工開展個人職業生涯規劃的主動性，通過協助員工確立可實施、有激勵效果的職業規劃，讓員工時刻保持上進的激情和對職業發展的期望；要加強對員工職業發展情況的關注，對員工職業發展給予政策支持和實踐指導，確保員工職業目標的有效實現。
四、研究總結
