前言：中文期刊網精心挑選了人力資源規劃的核心范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源規劃的核心范文1
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
人力資源規劃的核心范文2
市場經濟的快速發展，使得企業之間的競爭日益激烈，在所有影響企業競爭力因素中，人力資源可以說是主要因素之一。國內很多大型企業逐漸將人力資源規劃上升到戰略地位，但是在實際應用上還存在一定問題，人力資源戰略規劃系統與戰略計劃并沒有有效融合，很大程度上影響了人力資源管理效率。本文以化工石化勘察設計院為背景，對設計企業人力資源戰略以及人力資源規劃實踐進行了分析研究。
【關鍵詞】
設計企業；人力資源；戰略規劃；供需關系
隨著市場經濟體制的改革，企業之間的競爭逐漸轉變為人才之間的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現狀來看，雖然更多的企業意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現人力資源規劃與公司戰略之間的有效融合，沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。
1 企業人力資源戰略規劃概述
對于設計企業人力資源戰略規劃的分析，首先應該確定人力資源戰略的要點，結合企業發展實際情況，通過制定合理的規劃方案以幫助企業能夠更好的應對各種變化，降低未來發展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰略規劃時往往會存在問題，例如規劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業實際發展向聯系；或者細節過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規劃的可操作性[2]。
2 設計企業人力資源戰略規劃要點
2.1 確定出發點以及目的
動態戰略性人力資源規劃系統是設計企業戰略規劃的重要組成部分，結合企業總體經營目標，與企業發展實際情況相聯系，制定出可操作性強的規劃方案。在制定戰略性人力資源規劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業技能能夠滿足企業發展需求。設計企業要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業的發展起了決定性作用。所以，企業對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰略性規劃還需要促進企業形成人才梯隊，適當的儲備人才，并及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
2.2 明確規劃核心
成功的戰略性人力資源規劃，能夠不斷提升企業核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規劃，從核心出發，不斷豐富規劃，以便有效的提升其保障性。戰略性人力資源規劃的核心是企業人才管理，而核心人才的規劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業的發展緊密聯系。為了滿足企業戰略人力資源規劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業而言，企業核心人才可以包括在該企業已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業核心人才進行全面考察，確定企業發展所需人才種類和數量，了解核心人才現狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業核心人才隊伍未來的發展空間，以及其與企業經營業務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現狀后，確定現狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規劃，例如人才吸納計劃、培養計劃以及激勵計劃等。
2.3 根據需求不斷調整
戰略性人力資源規劃將會對企業整個經營發展過程產生影響，是在企業發展過程中將現實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業在發展過程中受市場環境、政策環境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規劃的可操作性，就需要應現狀發展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業戰略性人力資源規劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業發展需求，保證能夠滿足企業員工需求，鞏固企業對人才管理的有效性。
3 設計企業戰略性人力資源規劃實踐策略分析
3.1 合理制定戰略性人力資源規劃
隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發展，設計行業也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現到設計行業會給化工石化勘察設計行業帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業根據外部環境條件，結合自身的發展實際情況，將人力資源規劃與企業戰略計劃相結合，具體操作即通過對單位發展外部環境進行全面分析，確定發展現狀存在的不足以及將要面對的挑戰，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰略系統。在制定管理規劃時，如果將組織戰略與人力資源相分割，實施戰略發展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規劃與戰略計劃相結合，即將規劃與企業發展戰略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規劃的制定，最主要的目的就是縮小現實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。
3.2 招聘高素質綜合型人才
化工石化設計企業對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業素養，例如保密意識、專業能力以及職業道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業，外聘此種方式較為適宜。企業可以通過聘請一兩個在業內知名度較高的德高望重的技術專家來企業，負責工程項目帶領團隊，造就和培養企業骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。
3.3 建立有效績效考評制度
人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰略目標，從企業發展實際出發，依據對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優化和規范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現狀進行考評后，由專業人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現績效的激勵作用。同時，優化績效申訴流程和方法，體現公平公正，保證員工申訴的權利。
4 結束語
人力資源管理對企業的持續發展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應重視人力資源戰略規劃的實踐管理，從自身實際出發，對人力資源管理規劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業競爭力。
【參考文獻】
[1] 李小明，陳敬良.后危機時代企業人力資源管理提升研究[J].中國人力資源開發.2011，（06）：21-22
人力資源規劃的核心范文3
關鍵詞：人力資源 規劃 現狀 對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、我國企業人力資源規劃普遍存在的問題
隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業都普遍重視人力資源規劃。我國還處于新舊體制的過度時期，企業人力資源規劃技術現狀是總體水平還不高，大多數企業人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，人力資源規劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在任人唯親，忌閑妒能的現象。特別是近幾年，國內外有關人力資源規劃技術的研究處于不斷改進和創新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業在人力資源規劃技術的應用方面還普遍缺乏相關政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業擁有合理的人員結構，企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖貏e是國有企業普遍存在人力資源數量過剩，質量偏低的現象。因此，為了適應企業環境的變化和技術的不斷更新，保證企業目標的實現，必須完善人力資源規劃技術在企業中的應用，這對正在走向市場的企業來說尤其重要。但是有了人力資源規劃，不等于解決問題。如果規劃不適合于企業，就會發生用人急迫或大量裁員的現象?，F今企業的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規劃對企業的重要性，但對于人力資源規劃在企業中的存在著許多問題與不足，我們從以下幾個方面進行分析：
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場的發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
3.忽視了人力資源規劃的價值。由于人力資源規劃不是直接和企業的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規劃的價值性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對我國當前企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們總結出以下幾方面的對策措施：
1.明確企業核心人力資源，規劃要立足于實際。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
人力資源規劃的核心范文4
摘 要 本文對企業人力資源規劃的含義和作用進行闡述，從企業目前存在的問題及弊端入手，對產生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規劃措施。
關鍵詞 企業 人力資源規劃 實施
隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規劃作為企業人力資源管理的首要環節，是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據，具有先導性和戰略性。也是企業實現人力資源的供需平衡和優化配置，實施企業總體發展戰略目標的重要工作.
一、人力資源規劃的含義與作用
（一）人力資源規劃的含義
人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。
（二）人力資源規劃的重要作用
企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
二、企業人力資源規劃現狀及問題分析
目前我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或不足，無法保證企業擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾方面：
（一）對人力資源規劃的認識不全面，使得人力資源規劃沒有得到重視
目前很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業人力資源規劃的缺失。
（二）人力資源規劃缺乏科學性指導，不具備系統性
企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，主要體現在：一是不顧企業實際情況照搬人力資源規劃方法與技術，致使企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際；二是不清楚企業發展戰略，盲目進行人力資源規劃，缺少基本人力資源規劃的技術方法指導，導致人力資源規劃不具有可操作性。三是人力資源規劃只體現崗位人員的需求，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能系統性的真正發揮作用。
（三）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整
隨著市場發展變化，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
（四）人力資源規劃流于形式，不夠務實、缺乏執行力
很多企業存在人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規劃的預期目標難以實現。
（五）缺乏人力資源管理的專門人才
人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓，很難做出專業的人力資源規劃。
三、企業人力資源規劃問題的對策措施
（一）明確企業發展戰略，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業的發展實際。
（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規劃的支撐平臺
人力資源規劃是一項系統工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，分工完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規劃的支撐平臺，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。
（三）完善人力資源信息系統
管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
（四）加強企業人力資源管理隊伍的培養
人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。企業要通過對人力資源規劃從業人員的系統培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。
（五）制定靈活多變、動態有序、具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出配套的培訓計劃，使企業在面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展.
總之，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。在具體規劃制定和實施過程中，企業一定要在總體戰略指導下，按照規劃目標進行深入細致的調研，科學制定有效實施，促進企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1] 董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2004.
[2] 陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策.法制與經濟，2009.
[3] 陳京民，韓松.人力資源規劃[M].上海：上海交通大學出版社，2006.
[4] 于桂蘭，魏海燕.人力資源管理[M].清華大學出版社，2004.
[5] 姚裕群.人力資源管理（第二版）[M].中國人民大學出版社，2005.
[6] 郭洪林.企業人力資源管理[M].清華大學出版社，2005.
[7] 張一馳.人力資源管理教程[M].北京大學出版社，2004.
人力資源規劃的核心范文5
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕嶋H情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
參考文獻：
[1]趙丕彪.簡述人力資源規劃與企業戰略的融合[J].現代經濟信息，2012(02)：76-77．
[2]馮云.人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究[J].現代營銷(學苑版)，2011(04)：14．
[3]張芳茹.基于企業戰略的集團公司人力資源規劃研究[D].北京：華北電力大學，2012．
人力資源規劃的核心范文6
在民營企業里，CEO們十分重視企業的經營規劃，但對人力資源規劃有所忽略，甚至有的民營企業不存在人力資源規劃。任何事情都是靠人去完成的，如果不重視企業人力資源的規劃，完成企業的規劃和目標是很困難的。
人力資源規劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它處于整個人力資源管理活動的統籌階段，關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，為下一步整個人力資源管理活動制定對應的要求。它所考慮的不是個人，而是群體。其實質是一種人力資源管理的策略。人力資源規劃為企業的人力資源的管理活動提供了具體的指導，它的成功與否直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。
一、人力資源規劃的含義和作用
（一）人力資源規劃的含義。
人力資源規劃就是一個企業或者組織對其所在環境的人力資源的供給和需求狀況作出科學的預測，并根據環境的變化而制定可行的政策和科學的措施，以確保企業在運營的具體情況中獲得各種所需要的人才，從而使企業或者組織得到穩定的發展。
人力資源規劃的含義主要包含以下幾種。
1.分析組織在環境的變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施，以滿足這些要求。
2.在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡。
3.確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數量和質量兩個指標），使組織和個人得到長期的益處。
（二）人力資源規劃的作用。
人力資源規劃在企業運營過程中起著重要的作用。企業人力資源規劃具有預見性及系統性，它可以調整企業人力資源政策和措施，也可以指導企業人力資源管理活動的順利效進行。具體來講，主要包括以下幾點。
1.人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。因此，其具有有利于組織制定戰略目標和發展規劃的作用。
2.人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制訂各種規劃來滿足對人力資源的需求。因此，其具有確保組織生存發展過程中對人力資源的需求的作用。
3.人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。因此，其具有有利于人力資源管理活動的有序化的作用。
4.人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激發員工的積極性和創造性的作用。
5.人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。因此，其具有有利于控制人力資源成本的作用。
二、人力資源規劃的原則
在進行人力資源規劃的時候，我們要遵循以下幾項原則。
（一）對企業內外部環境做具體的分析。
人力資源規劃需要充分地考慮企業經營環境的變化，這樣才可以科學地為企業發展目標服務。內部環境主要是指：企業的內部的經營要素，如企業的經營項目、企業文化、人力資源狀況、企業的發展戰略、企業的發展目標等；外部環境是指企業外部的大環境，如社會政治環境、社會文化環境、社會經濟環境、國際金融環境等。企業的內外部環境都處于不斷的變化之中，我們要使得企業能夠在這樣的不斷變化中保持一定的競爭力，就必須在進行人力資源規劃時做到科學決策。
（二）力求將企業的人力資源保障工作做到最好。
人力資源規劃是企業的一項重要工作，人力資源保障環節又是人力資源規劃工作中的核心項目，能夠有效地做好企業員工的引進計劃分析、辭職概率預測分析、內部輪崗（包括晉升）分析、市場中的人才狀況分析、勞動力的供求關系分析才能使人力資源規劃工作得以繼續和發展下去。
（三）幫助企業員工做好其職業生涯規劃。
企業的主體是員工，沒有員工也就成不了企業。一味地強調企業的發展是不行的，我們還必須做到使得企業的每位員工都得到發展。企業進行人力資源規劃工作的時候一定要考慮員工的長期利益。因此，我們在進行人力資源規劃工作的時候一定要幫助企業的每位員工都做好其職業生涯規劃工作。只要這樣才能夠使得企業和員工得到共同發展。
三、民營企業在人力資源規劃方面存在的不足
就目前的情況來看，我國民營企業的人力資源管理水平不是很高，很多企業難以用科學的方法去對本企業的人力資源進行規劃，繼而使得民營企業在人力資源規劃方面出現了一些問題，主要表現在以下幾個方面。
（一）民營企業的人力資源規劃目標不明確。
民營企業的戰略規劃在制訂的時候和國有企業不一樣，國有企業的企業戰略規劃相對來說是比較清晰的，而民營企業的戰略規劃有時則顯得有點模糊，運營目標不明確，發展方向不明了，核心競爭力不知道，人才引進和培養計劃根本就沒有落實，停留在口號上或者形式上。
（二）民營企業在人力資源規劃過程中缺乏有效的溝通。
理論上來說，溝通的過程就是對企業運營目標理解以及相互傳達的過程。企業在做運營決策的時候需要一個有效的溝通過程才能夠完成。決策的效果如何往往在一定程度上取決于溝通的效果。民營企業在做人力資源規劃的時候往往表現出缺乏理性的溝通，僅僅憑借著以往的工作經驗和運營總結就制定出方案。沒有去認真地調研。這種方案缺乏可執行性的。
（三）民營企業的人力資源部門缺少專業的知識人才。
人才是民營企業發展的根本動力。大型國有企業在人才管理中經常強調人才的經營意識，他們往往通過精細的管理，為企業培養專門的人力資源專家，為實現企業管理的目標去服務。然而民營企業缺少這些專業的人力資源管理人才，所以在制訂企業的人力資源規劃時便無章可循。
（四）民營企業的人力資源規劃缺少科學發展元素。
科學發展就是堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。科學發展觀的本質和核心是堅持以人為本。科學發展觀是從新世紀新階段的實際出發，適應現代化建設，努力把握發展規律、汲取人類關于發展的有益成果，著眼于豐富發展內涵、創新發展觀念、開拓發展思路、解決發展難題的基礎上提出來的。民營企業要生存、求發展的過程也就是樹立和落實科學發展觀的過程。然而現實中我們發現，許多民營企業沒有認真總結過去，沒有去認真地分析認識現在和規劃將來，其實并不是他們不想這樣做，而是民營企業在制定企業戰略規劃的時候沒有加入科學發展元素，與此同時，在做人力資源規劃時也就沒有融入科學發展元素。
（五）民營企業的人力資源規劃沒有做到與時俱進。
與時俱進是指準確把握時代特征，始終站在時代前列和實踐前沿，始終堅持解放思想、實事求是和開拓進取，在大膽探索中繼承和發展。聯系民營企業的人力資源規劃我們可以發現：許多企業的人力資源規劃沒有隨著環境的變化而變化，沒有隨著市場的變化而調整。
四、相關對策
（一）明確民營企業的人力資源規劃目標。
若企業的人力資源規劃目標明確，并把企業的人力資源日常工作與目標加以對照分析，就會清楚地知道企業人力資源規劃的進行速度和與目標相距的距離，如果我們再把企業的運營目標與之結合進行綜合考慮，就會得出這樣一個結論：企業發展的一個先決要素就是人力資源規劃，而人力資源規劃的前提則是明確企業的發展戰略，之后再去分析到人力資源方面的事項，例如：編制人員需求計劃、員工考核計劃、員工薪資福利計劃等。
（二）建立科學有效的溝通機制。
所謂有效的溝通機制，是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將所思所想準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團隊都著眼于完成任務，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。人力資源規劃需要企業全員上下協同，上至企業董事長（總經理）下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。因此，建立科學有效的溝通機制顯得十分必要。
（三）注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才。
具有人力資源專業的基礎知識和實踐經驗。所謂人力資源人才，絕不是人力資源全才，只能是某一方面的人才。知識是成為人才的基礎。作為人力資源專業方面人才，首先應具備人力資源專業方面專業的基礎知識。如果僅有書本知識而缺乏實踐經驗，或者僅有實踐經驗而缺乏系統性的基礎知識，都不可能成長為人力資源專業人才。我們在企業的發展過程中一定要注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才，這樣才會使得決策者在編制人力資源規劃時做到更準確。
（四）民營企業的人力資源規劃要堅持與時俱進與科學規劃。
有些民營企業認為人力資源規劃是看不見、摸不著的工作，目標不明確，不能產生立竿見影的效果。因此，雖然從大道理上知道人力資源規劃很重要，但在實際工作中卻總找不到切入點，感到很茫然。那么，怎樣才能把人力資源規劃工作落到實處呢?我認為人力資源規劃，應適應企業形勢的發展和社會發展共同的要求，堅持與時俱進的工作方針和工作方法，在人力資源規劃求實效上下工夫，始終做到堅持與時俱進與科學規劃。
五、結語
人力資源規劃工作是為企業的總體發展戰略服務的，是企業人力資源管理、企業長期發展的保障，民營企業應該把人力資源規劃工作放在日常工作的重要位置。
參考文獻：
［1］趙步同，孫文祥，彭紀生.人力資源管理行業差異實證研究――基于蘇州地區企業調研的分析［J］.中國人力資源開發，2006.
［2］陳海燕，王小平，趙杉.國有企業人力資源管理存在的問題及對策［J］.許昌學院學報，2009.
［3］劉美巖.淺析國有企業中績效考評存在問題及原因［J］.大眾商務，2009.
