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財務共享對企業管理的價值范文1
中國石油化工集團公司是我國最大的一體化能源化工企業，是世界500強企業。隨著業務的拓展，財務管理成本不斷提高，不同的分公司人力資源、財務管理都是獨立經營的，標準不統一，總部無法掌控全局，導致無法真實反映不同分公司的財務和績效。另外，如果其中一個分公司出現問題，可能會牽一發而動全身，影響整個集團發展。為了實現集團黨組提出的“建設世界一流能源化工公司”的戰略發展目標，集團在2014年實施財務共享模式，實現財務轉型。
財務共享服務提供了一個全新視角和一種全新關系，就是以服務為導向，以共享為模式，以標準化業務流程為基礎，以工程化模式運營，向集團內部單位提供高質量、高效率和低成本的專業化服務；與被服務企業建立責任共擔、資源共享的服務與被服務關系。
從集團的實際發展情況來看，還需完善以下幾點：
一、重新界定財務部門總體職責
第一，發揮財務管理的價值管理職能。通過深化財務轉型，把財務工作的重點由核算轉移到決策、控制、分析等方面，著重關注價值創造和價值工程管理，實現企業資源的有效配置，充分發揮財務的“價值創造者”職能。
第二，發揮財務管理的決策支撐職能。完善財務分析評價機制，將財務分析工作分解細化到各業務單元，在分析形式、分析思路及分析內容等方面不斷完善，提升分析評價能力，通過參與企業戰略目標的制定、管理措施的細化和經營預警分析等工作，為企業決策提供有效的支持作用。
第三，發揮財務管理的風險管控職能。把握財務的服務與監督職能，履行好監督職責，通過完善風險預警、風險評估、風險應對等手段，做好經營與管理風險的識別與防控。
第四，發揮財務管理的統籌協同職能。促進財務管理在企業管理鏈中的位置從末端轉向前端，財務管理的中心由事后分析轉向全流程管控，有效發揮財務管理對規范企業經營、優化資源配置、提升經營績效的促進作用。
第五，發揮財務管理的服務職能。通過轉型，使企業財務人員從繁重的財務活動中解放出來，集中精力參與到投資預決算、維修現場管理、修理費審計、項目評估及庫存管理等現場業務。
二、創新財務管理組織模式
根據財務轉型思路，企業職能轉為以現場管理、服務監督和價值管理為中心，創新財務管理組織模式。省級公司財務機構名稱由“財務資產處”轉變為“財務管理處”，市公司財務機構名稱由“財務結算中心”轉變為“財務管理中心”。
第一，重新設計、調整財務共享服務中心所涵蓋的內部組織的職能范圍，包括組織結構、崗位設計、崗位權責、工作人員績效考核機制等等，結構設計可圍繞職能展開，充分考慮流程、產品、地域等因素，并根據職能、崗位需求，組織培訓相關工作人員。
第二，為適應財務共享模式，改革財務組織結構，原有的財務人員派遣去不同的工作崗位?？偛颗汕矊I的技術人員去財務共享服務中心指導工作，組建一支高效率的共享服務隊伍?？偛恳约跋聦俜止镜膱箐N費用審核工作由共享服務中心取代，精簡了總部、分公司費用報銷審核人數。
三、創新管理方法和管理技術
加大財務管理方法和管理技術的創新力度是現階段我國財務管理部門工作的重中之重。目前，我國財務管理工作由傳統的靜態模式逐漸轉變為動態模式，另外，隨著計算機網絡技術的迅速發展，電子信息化計算在財務管理體制創新改革中得到充分利用。中國石化ERP大集中項目的實施，讓中石化各企業數據標準得到有機統一，提高了數據的透明性，讓總部對各企業的管控更加直接，管理更加規范。應充分借助現有ERP大集中系統、業務綜合處理系統（SPS）等先進管理系統，建立集團內部的財務數據庫，科學、高效地分析財務數據，優化業務流程，細化核算管理，整體提升企業經營管理水平，加快實現集團戰略決策。
四、提高集團財務管理人員的綜合素質
中石化集團屬于世界500強企業，由于國企人力資源方面的某種特性，人們一直認為國有企業員工持有的是“鐵飯碗”，只要進了國企的大門，萬事無憂，缺少上進心，導致部分國企財務人員綜合素質偏低，中石化集團也存在這種現象。集團財務管理人員綜合素質不高的原因有兩點：第一，部分財務人員不重視知識更新，對新財務制度、會計準則等新知識主動學習意識不強；第二，集團缺乏完善的激勵競爭機制，工作人員缺乏危機感，工作中缺乏上進心。筆者認為，要改變現狀，提高財務管理工作人員綜合素質，首先建立完善的考核機制與獎勵制度，制定科學、合理的考核指標，提高工作人員競爭意識。另外，完善培訓機制，定期組織相關的技能培訓，同時也要提高工作人員自主學習能力，組織財務會計方面的考試，對于那些考試不達標的人員出具書面警告書。提高工作人員的危機意識，激發上進心，激發他們的工作熱情，調動工作積極性，從而提高整個財務管理工作水平。
五、結束語
綜上所述，為適應激烈的市場競爭，消除財務風險，企業應高度重視財務管理方面的工作，加大創新力度。如今，財務共享模式達到了集中管理的目的，加快了企業業務與財務之間的融合，加快企業財務管理發展的步伐。
參考文獻：
[1]高楠.企業財務風險管理及防范策略研究[D].遼寧科技大學，2011，10.
財務共享對企業管理的價值范文2
關鍵詞：企業管理；財務管理；信息化
財務管理信息化是指企業在進行財務管理的過程中，每一個環節都要充分利用現代信息技術，建立信息系統，并以此使企業的財務信息得到全面的優化與整合，大大提高企業的財務管理水平，從而增加企業對資金的使用效率，實現經濟效益提高的最終目的。近幾年，很多企業投入大量的資金，進行財務管理信息網絡的建設，逐漸實現了辦公室無紙化、網上辦公、信息共享等優勢，使工作效率極大提高，同時也改進了財務管理工作模式，擴大了財務管理的職能，提升了財務管理的空間，保證了企業資產的安全。財務管理信息化，作為一個新生事物，打破了傳統的財務管理模式，是現代企業適應信息時展的必然選擇。但是目前我國財務管理信息化建設還存在著很多問題，阻礙了財務管理信息化的程度，并且已經成為廣大財務管理工作者迫切需要解決的問題。
一、財務管理信息化存在的主要問題
1.企業各級管理者對財務管理信息化的意義認識程度不夠。企業的財務管理信息化建設，是一個長期、復雜、系統的過程，它涉及到了企業在管理觀念、方式、生產模式以及資金的動作方式等很多方面的改進。這樣一個系統工程，如果得不到企業管理者的高度重視，是很難順利完成的，但是現階段，我國有些企業領導，安于現狀，創新意識不強，覺得實現會計電算化，就已經是財務管理信息化的終極目標，這種認識上局限，嚴重阻礙了信息化建設的步伐，同時有些企業領導沒有認識到財務管理信息化是企業管理信息化的核心所在，忽視了財務管理信息化的重要作用。
2.財務管理軟件的發展相對落后。能夠與管理理念與企業文化相契合的財務管理軟件，才是一款適用于企業的管理軟件。但是現階段，我國很多企業還沒有實力進行財務管理軟件的開發，而且一些國外的軟件企業所研制的財務管理軟件，帶有通用性、普遍性，并不完全適用于我國企業的實際發展狀況，而且價格不菲。國內的一些軟件開發公司雖然具有一定的實力，但是仍然不能完全適用于公司財務集中管理的需求，而且國內的這些軟件開發公司，規模相對較小，資金有限，這就導致了開發能力不是很強，無法針對千變萬化的市場需要，開發出個性化的財務管理軟件。
3.信息化標準不夠統一，數據不能實現共享。信息化標準不夠統一主要體現在以下兩個方面：一是在企業內部，總部與各子公司及其分支機構之間，在信息化建設的初期就沒有協調好，這就造成了標準不能統一，不能實現信息數據的共享。二是在企業與銀行，企業與企業，企業與政府機構之間沒有一個統一的信息化標準，并且有很多企業的硬件設施還沒跟上，這就造成了上述各主體之間的數據傳送發生了很多問題，無法實現數據共享。
二、加強企業財務管理信息化建設的建議
1.加強培訓教育，提高企業管理者對財務管理信息化的重視程度。企業想要進行財務管理信息化建設，第一個要解決的就是企業管理者的觀念問題。相關的政府職能部門與行業協會可以通過多種方式，來提高企業管理者關于財務管理與信息化方面的知識。讓他們樹立以財務管理為企業管理的核心，以資金控制為重點的管理觀念。企業想要發展，其關鍵在于管理，企業管理的核心則在財務，財務管理的重點在資金控制，而管理的保障則在制度。企業要懂得如何利用現代信息手段，將公司的管理制度設置成為員工都能夠遵守，并且不能擅自改變的計算機程序，以此來規范員工的日常行為，保證制度的落實。
2.加強軟件更新，與企業發展的實際相結合。企業因為使用統一的財務管理軟件，這就能夠實現企業對資金的統一管理，能夠有效的提高財務信息的真實性與可靠性以及資金運作的透明度。軟件的開發要緊密圍繞著企業經濟活動，企業的需求實際上就是軟件開發的方向。財務管理信息化是現代企業的必然選擇，這也為我國的軟件行業的發展提供了廣闊的發展空間，軟件開發企業要積極、主動的與企業進行溝通，要根據企業的財務管理的實際需要，改進、開發軟件技術。
3.推進信息化標準的建設。企業想要發展，就必須以發展的眼光來看待問題。企業要建立統一的計算機平臺，使用統一的管理軟件，實現財務信息能夠在生產、營銷、行政、人力資源等部門進行數據共享，更有利于企業管理者的決策。在企業外部，政府與行業協會要積極制定統一的信息化標準，便于政府職能部門對企業管理，同時也能推動行業規范的形成。
4.提高財務管理人員的素質。提高財務管理人員的綜合素質，為財務信息化儲備人才，是實現財務管理信息化的重要保證，在提高財務人員的專業技能的同時，還要提高財務管理人員的計算機水平。企業必須要加大人才培養的力度，為實現財務管理的信息化，提供人才保障。
總結：
隨著信息時代的到來，傳統的財務處理手段，必然被現代信息技術取代。財務管理信息化必然會推動企業在資金管理、預算管理以及企業管理更加完善方面發揮出巨大的作用。雖然現階段，我國企業在財務管理信息化方面還存在著諸如對財務管理信息化的意義認識程度不夠；財務管理軟件的發展相對落后；信息化標準不夠統一，數據不能實現共享等問題，但是相信通過廣大財務工作者的共同努力，信息化的財務管理必然會在規范員工行為，提高經濟效益方面，發揮出巨大的作用。
參考文獻：
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財務共享對企業管理的價值范文3
集團化企業構筑價值管理模式的優勢
企業集團化是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過新建、資產兼并、股權運作或相關協議等方式，使成員企業之間在研發、采購、制造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起協同運作，形成企業航母，有助于發揮規模優勢，增強企業的競爭力和發展實力。
第一，規模優勢，具有競爭優勢。企業集團化有助于保持對供應商在采購成本、資金支付、產品替代等方面的主動權和決策權，降低采購成本；同時利用產品的規模優勢，有利于低成本銷售戰略的實現，贏得市場控制和話語權，進一步促進規模的擴展和規模戰略的價值。這種從采購到銷售的整個價值鏈的全程控制，為價值管理模式的構筑提供了可能。
第二，資源共享，有利于成本降低。集團化企業可以利用企業內部的優勢技術力量、研發平臺、銷售和物流渠道、管理銷售團隊以及以集團為中心的資金池等共享資源，節約在制造、研發、銷售、物流、結算、融資、人力資源、管理等方面的費用，有利于突出集團化企業的集中優勢，提升企業的運作和管理效率，為價值管理模式的構筑提供了條件。
第三，優勢互補，提高了企業風險抵御能力和綜合競爭能力。企業集團化運作有利于規避多元化產業帶來的多頭風險，通過產業鏈條整體布局，可以用某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”，使“長板更長、短板加長”，帶動其它成員企業提高運作效率，使企業及集團綜合競爭能力得到提升，為價值管理模式的構筑夯實了基礎。
集團化企業價值管理模式的構建
任何企業管理模式的構建必須要確立明確的目標，并在目標之下尋找實現的途徑和方法。
第一，集團化企業價值管理的目標。計劃經濟時期完全充分的賣方市場條件下，企業以產值最大化作為企業最大目標。隨著市場競爭的加劇，企業獲得利潤的多少決定著企業競爭能力和生存發展能力的大小，利潤最大化較為直觀地體現了企業的管理目標。但是由于利潤最大化與企業資本回報聯系不夠緊密，特別是在企業經營權與所有權相分離的關系條件下，經營者往往脫離所有者利益，以一個時期的利潤最大化作為企業管理目標，使企業決策帶有短期行為的傾向，給企業所有者帶來較大的投資風險。為避免投資風險，企業把股東財富最大化作為企業管理目標，雖然考慮了投入與產出、風險與回報的關系，但忽略了銀行等債權人、經理管理層、企業職工、政府及社會等利益相關者的利益，而這些相關利益者的利益卻會對股東財富的最大化產生重要影響。通盤考慮利潤、風險、利益相關者等多重因素，短期與長期相結合，通過樹立價值創造理念，以企業價值最大化作為企業的發展目標，充分協調各方利益，追求企業長期持續的健康發展，成為現代企業管理的最優化目標。
第二，集團化企業價值管理的要素。價值管理是以價值評估為基礎、以價值創造為目的，實現價值增長為目標，通過對企業價值鏈上影響價值增長的各種驅動因素的全面分析和評估，挖掘企業采購、制造、銷售、研發、投資、財務等全過程、全環節、全員的價值增值潛力。價值管理的要素要主包括：
一是識別價值，就是對企業產業鏈條上的各個作業環節進行分解剖析，找出能夠影響價值創造的關鍵環節，以便后期進行價值優化和管理。識別企業價值驅動要素是實現價值管理的基礎，價值驅動要素就是實現價值創造的那些具有戰略性、關鍵性的創造性活動。只有通過具體分解從投入到產出整個價值鏈條上的各項作業活動，價值理念才能具體化。價值驅動要素存在于企業的各個領域，需要有專業的工程、經營、財務、管理人員共同識別和確認。
二是衡量價值，也就是企業價值評估。在識別價值的基礎上，評估影響企業價值增長的因素和程度大小，以便有針對性地制定措施，加以改進。因此在生產經營過程中，要認真研究各個領域、整個生產過程、全部產業鏈的各個環節，準確區分和衡量各環節是否增值，通過尋找原因來確定成本動因，找出哪些是增值作業，哪些是非增值作業。非增值作業存在于材料采購到產品銷售的各個環節，價值管理在企業的整個價值鏈中至關重要，通過價值衡量，找出非增值作業并制定措施加以改進，為下一步價值管理和價值優化提供決策支持。
三是管理價值，在識別和衡量企業價值的基礎上，通過理順企業組織結構、優化上下游一體化流程、完善企業公司治理、變革企業管理體制和機制、引領企業文化、加強成員企業溝通、強化企業領導力和執行力等，實現價值的最優化。注重價值管理，一是抓生產過程、管理過程各個程序上可以增值的環節，降低投入（成本）、提高產出（效率）。二是突破固有體制機制約束，充分發揮現有資源效率，提高組織設置和運行效率，提高員工效率。
四是創造價值，在流程、機制、體制優化的基礎，制定切實可行的保障措施，消除無效作業、減少低效作業、增值有效作業、提升高效作業，從而實現企業價值的創造。
第三，集團化企業價值管理的保障措施。一是要形成全員、全方位的價值管理責任體系。在企業價值管理模式下，各項價值管理工作要按照具體價值驅動因素分解后的指標進行責任匹配，落實到集團企業的產業鏈條中，落實到各個企業、車間、業務部門和具體個人。價值管理需要企業所有成員，無論是高管、還是中層乃至基層職工的認可和支持，只有把目標與責任掛鉤，企業的價值管理才有可能實現。二是要以整體效率最優化為目標，實現價值鏈協同管理。集團化企業要發揮資源配置的最大效益，必須根據其專業分工的不同將資源分配到各個生產活動環節，將原來內部產、供、銷一體的企業鏈集群進一步整合在集團企業的價值鏈關系中，通過對價值鏈各環節（包括以原材料、生產制造一直到消費者的一系列連續的過程）進行計劃、組織、指揮、協調和控制，充分利用人員、技術等共享資源，從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變，實現企業集群內所有職能與活動的共享，有效地進行價值鏈協同管理，實現集團化企業價值最大化目標。
第四，集團化企業價值管理的持續優化。要充分認識到價值管理是一個持續優化的動態過程。市場在不斷地變化，企業也將隨著所處的環境和條件不斷地調整和完善，因此原來可能較好的組織結構體系或者供應結算流程，隨著外界條件的變化，需要重新進行業務再造和流程優化，否則就會從原來的價值增值變為阻礙增值的環節，因此要求企業價值管理也要適應這種變化，在動態中進行價值管理，著眼于持續創造價值并實現企業自身整體價值增加，實現企業整體價值最大化。
第五，集團化企業價值管理的績效評價。在價值管理理念下，企業的每一項作業都會產生相應的價值，扣除各種投入成本以后，各項作業最終累計為企業價值增值，體現企業價值創造，價值創造成為公司追求的目標，對績效的衡量將通過對價值增值的衡量來體現。在企業業績評價和考核中引入價值管理并不斷加以改進，將從根本上改變傳統的以利潤、產值等為核心的指標體系，促進企業管理升級和戰略提升。因此建立一套適應價值管理模式、具有操作性的績效評價體系，使其能準確體現企業戰略目標并為企業價值管理服務，是企業價值管理的必然要求。當前國際上通用流行的績效考核體系中都注重對占用資本和回報率的考核，如經濟增加值（EVA）的考核，就體現了企業的價值導向，對我國的集團化企業實行價值管理的績效評價具有現實的借鑒意義。
集團化企業價值管理模式構建的作用和效果
構建集團化企業價值管理模式，是企業管理戰略上的重大變革，將有效提升企業管理水平，促進企業全面發展。
第一，構建企業價值管理模式將提升企業管理戰略。現代企業戰略管理的核心是價值管理，改進價值管理將有助于公司戰略制定、組織架構建設和管理流程重組在內的戰略性管理體系的重建和完善。通過強化企業價值創造理念，促進企業建立以價值管理為核心的現代企業戰略，適應市場競爭和企業轉方式、調結構的整體需要。
第二，構建企業價值管理將改善企業治理機制。價值管理有助于企業更加關注股東價值創造最大化這個目標，促進企業建立良好的治理機制，協調好企業股東、管理層和員工等利益相關者之間的關系，形成一致的決策目標，避免出現重規模擴張、輕質量發展、追求短期效益的行為，促使企業經營者考慮價值創造，避免企業陷入風險困境。
第三，構建企業價值管理將促進財務目標轉換。價值管理突破了傳統意義上以“利潤至上”為企業目標的經營管理理念，企業價值最大化成為利益相關者統一的目標和追求，實現了人、財、物等資源在企業內部的優化和有效配置，有利于經營者、股東、社會、債權人、政府等相關利益者協同一致，避免企業財務決策與執行之間發生沖突，實現目標統一。
財務共享對企業管理的價值范文4
企業是社會財富的創造者，是從事經濟活動的盈利性組織。就這一點來說，企業生存的終極目標就是盈利掙錢。它利用為社會供給產品和服務的方式獲取利潤。歸根到底，企業的目標就是獲取利潤。隨著我國經濟體制改革的不斷深化，企業生存的終極目標越來越受到企業管理者的關注了。如何在財務管理的范圍之內制定科學合理的財務管理目標，是企業家們越來越重視的經濟管理內容。在眾多學者不懈的努力與實踐的過程中，我國企業對財務管理目標的制定也越來越重視了?，F階段，我國企業的財務管理目標一般會有如下幾種：
(一)企業利潤最大化
企業是以盈利為主要目的的社會組織，獲取利潤是企業所有經濟活動的最終目的。在企業的生產經營活動中，除去企業經營成本及稅收，剩下的部分就是企業的利潤。利潤是企業實施財務管理的首要目的，在市場經濟環境中，企業以自身所具有的制度特征、管理理念、管理方法等為依據，以最大的努力去追求利潤的最大化。通常情況下，我們判定一個企業的基本性質及發展目標的首要因素就是企業的財務管理目標。企業在設立初期就必須制定帶有自身特點的財務管理目標，并以這個目標為核心開展企業的運營管理工作。企業管理目標的最終制定必須參考該企業的各項評估要素，這些要素包括：企業的組織機構、企業的資金構成、企業的控股方法、企業的基本性質、企業的商品等等。在現代社會中，隨著社會經濟的高速發展以及我國經濟體制改革的不斷深化，企業的經營自也在不斷擴大著，企業追求利潤是符合市場經濟發展要求的。所以，企業利潤的最大化追求是符合市場經濟發展趨勢的，是眾多企業實施財務管理的首要目標。與此同時，我國由計劃經濟轉向市場經濟也在很大程度上激發了我國企業經營管理的主動性，企業與企業之間的競爭也越來越激烈了。當然，企業追求利潤最大化的同時也存在著或多或少的問題。特別是企業的經營過程中，在利潤的驅使之下，企業很容易忽視投入與產出的比例，對投資風險的預期不夠。資本理論的核心問題就是企業利潤的最大化目標，企業在不斷追求自身利益最大化的同時，很容易出現忽視社會利益、損害他人利益的情況。所以，在將企業利潤的最大化作為企業財務管理的首要目標時，必須盡可能地避免決策短期化的情況，確保實現企業利潤最大化的同時也不忽視社會利益的滿足。
(二)企業股東權益最大化
股東是企業正常運轉所需資金的首要來源，股東資金是企業資金的重要組成部分。企業的股票價格決定著股東的財富數量。股東所擁有的股票量及所持股票的市場價格決定著股東權益最大化目標的最終實現。當股東所擁有的股票數量不變時，股票的市場價格就成為影響股東權益的唯一因素了。因此，要想實現股東權益的最大化，必須想盡一切辦法提高公司的股票價格。在現代企業的管理機制中，企業的所有權與經營權也早就已經分開處理了，企業的經營者要對企業的擁有者負責，這一點決定了企業的經營管理者必須想盡辦法實現企業財富的增加，這一過程也就是股東權益最大化的實現過程。現代企業的勞資結構決定了企業財務管理的重要目標就是實現股東權益的最大化。股東權益最大化符合現代企業兩權分離的發展趨勢，同時也有著較為明顯的不足：首先，股東權益最大化目標的制定很容易造成企業運營方向的偏離，經營者很容易為了增加企業所有者的利益，而嚴重忽略企業的可持續經營。在企業的日常經營活動中，企業的經營者以對企業的所有者負責為經營目標，所有活動的最終目的都是盡可能地增加企業所有者的財富。所以，經營者在實際經營過程中很容易做出投機違法的事情，最終損害股東的利益。其次，股東權益最大化的企業目標實現范圍比較小，并不具備代表性。股東權益最大化的目標比較適合已經上市的公司。但市場上已經上市的公司畢竟很少。沒有上市的企業并沒有參加到市場募資的活動中去，所以不能將股東權益最大化作為企業財務管理的重要目標。最后，股東的權益實際上并沒有充分顧慮到廣大小股民以及經營者的權益，只是將股東權益的最大化作為企業奮斗的目標，最終會造成企業利潤分層問題的產生。
(三)企業價值最大化
企業自身存在價值的最大化主要包括兩層含義：首先，企業必須通過自身的合法經營活動，讓企業的預期價值、潛在價值獲得最大程度的提高，這些潛在的價值還包括：企業資產價值、市場品牌價值、無形價值、企業潛在的盈利能力等。企業價值最大化目標的實現離不開企業方方面面資產額的最大化。其次，企業必須在確保自身可持續發展的基礎上，實現社會、國家、集體利益的最大化。企業價值最大化的目標隱藏于我國公有制經濟為主的經濟體制之內，大型國有企業的控股人是國家和集體，國有企業的經營目標是為社會提供服務、為人民創造福利。所以，其企業價值最大化的實現帶有一定的社會必然性。與此同時，在實現企業價值最大化的過程中也比較容易忽略企業自身的盈利能力，造成行業壟斷的出現，在很大程度上壓制了其他企業的生存空間，違背了市場經濟公平競爭的原則。
二、實現財務管理目標的措施
切實加強企業的集約化管理，實現企業的內部控制對企業的發展來說是非常重要的。首先，實施財務的集約化管理可以提高企業資金的籌集率以及使用率，同時保證企業資金的安全性，盡可能地避免內部控制不到位而造成的安全問題的出現。其次，加強財務管理的內部控制可以更好地實現企業資金的運轉，避免資金外流現象的出現，確保自己的安全性，從而提高企業的信譽。這樣一來，在和金融組織進行談判的時候，就能爭取到最大的綜合授信以及業務談判上的方便。然后，加強企業財務管理的內部控制可以有效實現企業利益的最大化，科學調整企業部門之間的資源配置、資金利用，最大限度地降低企業對金融組織的依賴，減少企業的成本支出。最后，企業財務管理內部控制的加強可以充分發揮企業的財務信息優勢，為管理層做企業決策提供財務信息支持，最終實現投資收益的增加。除此之外，加強財務管理的內部控制還可以更加靈活地調節公司的資金結構，切實提升資金的抗風險能力，實現企業的可持續發展。企業一旦制定財務管理目標，就必須采取一定的措施去實現這個目標，常用的財務管理目標實現措施如下：首先，一旦制定企業財務管理的目標，就必須制定實現該目標的戰略及計劃。企業在制定具體的財務管理目標的時候，要以企業性質、企業組織機構等為依據，制定好財務管理目標之后，要以這個目標為核心堅定不移地行動下去。與此同時，還必須做好企業的財務規劃。其次，在企業的生產經營過程中，必須切實提升資產的利用率。企業要想實現其所制定的財務管理的目標，就必須想盡一切辦法提高經營管理活動的效率，提升資產利用率，同時讓企業閑置的資產、資金活躍起來，這樣一來，一方面可以實現企業成本的減少，另一方面可以實現企業利潤的增多。最后，實施財務管理有利于企業成本的減少。企業盈利的實現離不開企業成本的減少。在確保企業正常運營的基礎上，切實提升企業的勞動生產率，同時最大限度地提高企業資產價值，最終實現企業的財務管理目標。
三、企業財務控制管理的信息化建設
首先，財務管理信息化有利于企業資金成本的降低，有利于企業運作效率的提高。相較于傳統的財務管理模式，財務信息化更多地是將數據信息轉換成網頁數據，可以最大限度地為相關工作人員提供方便。需要的財務數據可以隨時隨地在網頁上查找，突破了時間、空間的限制，有效實現了在線、遠程、分散及移動等辦公模式。利用網絡財務管理工作變得更加便捷高效了，同時也實現了企業運作成本的降低。電子貨幣是財務管理信息化過程中的一項特別重要的內容，以電子貨幣替換紙質票據，有效提高了資金周轉的效率，實現了企業成本的減少。其次，財務管理信息化有利于管理信息的統一，有利于資金使用效率的提升。財務管理的信息化實現了財務管理工作的遠程操作。企業的相關財務資料可以通過網絡實現遠程傳輸和審計，為財務工作者及時、準確地儲存財務信息提供了方便，與此同時，還可以統一配置閑散資金，使用這些資金為企業創造更多的財富，切實提升資金的使用效率。利用網絡采購、支付、結算等方式還可以提高財務信息的價值，企業管理層可以通過資源共享做出更加科學、更加符合市場發展規律的戰略決策，確保企業的可持續發展。然后，財務管理的信息化可以提高企業資金的安全性。現階段，企業的財務管理機構普遍使用了網上銀行，在網上進行經濟交易活動都會存有交易信息，同時會保有每一筆費用的使用信息，這些數據保障了企業資金的安全性。與此同時，在網上進行交易的時候，財務工作者不需要出門在銀行外排隊辦公，很大程度上節約了工作時間，也降低了票據損失的概率，確保了財務工作的安全性和方便性。最后，財務信息化可以實現財務信息共享，有效提升流程的時效性。財務管理的信息化通過網絡的形式實現了企業財務的動態管理。實現企業信息共享之后可以實現部門之間的連接，有助于實現企業部門之間的協作共贏，防止信息不對稱現象的出現。財務管理的相關軟件可以有效收集各個部門的財務信息，然后綜合分析，分類管理，對每一筆經濟項目都適時跟蹤，確保了管理流程的時效性。
四、結束語
財務共享對企業管理的價值范文5
關鍵詞：價值鏈；營運資金；價值最大化
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年10月9日
一、價值鏈導向的營運資金管理涵義及特點
（一）價值鏈導向的營運資金管理的涵義。企業經營的主要目的是創造價值、獲取利潤，實現價值最大化一直是企業財務管理的目標。營運資金管理作為企業財務管理的主要部分，影響到企業的償債能力、獲利能力，關系企業的生存發展狀況。在快速變化的市場競爭環境中，企業與其供應商和客戶之間關系日益緊密，為增強企業競爭優勢，價值鏈管理思想被逐漸引入企業管理之中。價值鏈概念最早由邁克爾·波特提出，他認為每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業的各項活動都可以被視為價值活動，各種價值活動之間不是孤立的，而是存在有序的聯系的，這些有序聯系的價值活動就形成了企業的價值鏈。價值鏈涵蓋資金流、信息流和實物流，企業的資金流貫穿整個價值鏈，流動的資金在數量上最大化、在流速上保持順暢是維系價值鏈的關鍵。
價值鏈導向的營運資金管理是指以企業價值鏈中的營運資金活動為對象，從價值鏈管理視角出發，依托先進的信息技術，對企業的業務流程進行再造以優化價值鏈，對營運資金管理實現事前、事中和事后控制，實時反映和控制營運資金管理情況，實現企業價值增值最大化目標的管理方法。運用價值鏈導向營運資金管理模式，合理進行資源配置、提高資金使用效率，從而使資金創造最大化的價值，最終實現企業價值增值最大化的財務目標。
（二）價值鏈導向的營運資金管理的特點。對于價值鏈導向的營運資金管理，在時間上對營運資金的動態變化情況進行實時反映與評價，強調營運資金管理信息生成、披露和分析評價的實時性。在空間上對營運資金管理進行多維立體控制，企業的價值鏈通常不是單一的，而是由不同價值鏈構成的縱橫交錯的價值網絡。營運資金貫穿價值鏈的各個環節中，涵蓋企業的內部價值鏈和外部價值鏈，企業內部的各項經濟活動以及上游供應商和下游客戶都是營運資金流動經過的節點。價值鏈導向的營運資金管理將財務數據與非財務數據結合，使營運資金管理對象由以前的以營運資金收支為管理對象擴展到以價值鏈形式存在的一切可以量化的管理對象，強調計量方式的多維性。
二、價值鏈導向營運資金管理的內容
（一）傳統營運資金管理內容劃分的局限性。營運資金管理是企業資金管理的基礎，傳統的營運資金是指企業一定時期流動資產和流動負債的統稱，營運資金管理包括企業流動資產管理和流動負債管理。傳統的營運資金管理關注于資金收支，研究如何確定各種營運資金項目的最佳持有量，忽視企業其他業務活動以及營運資金在價值創造過程中的優化配置，對營運資金項目之間的邏輯關系關注甚微。傳統營運資金管理是集權式管理，主要管理部門是財務部門，而實質上營運資金貫穿產品的設計、生產和銷售全過程，貫穿價值鏈的各環節，如何優化價值鏈、協調各業務活動、各職能部門之間的關系，以及平衡營運資金項目之間的關系應成為研究重點。
（二）價值鏈導向的營運資金管理內容的劃分。價值鏈導向的營運資金管理以業務流程重組為主線，以營運資金活動為標的，對企業的營運資金執行預算、決策及控制相結合的有效管理。從價值鏈角度審視營運資金，營運資金貫穿價值鏈的各個環節：首先，企業必須為生產投入必要的資金；其次，為顧客提供價值的過程不斷消耗資金，在顧客價值實現時伴隨著資金的收回。營運資金管理包括經營活動營運資金管理和理財活動營運資金管理。經營活動營運資金可劃分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和營銷渠道營運資金。其他的營運資金項目如庫存現金、應收利息、應收股利、交易性金融資產、應付利息、應付股利和短期借款等不直接參與經營活動，稱為理財活動營運資金。這種劃分能夠明確地反映營運資金在價值鏈上的分布狀況，為價值鏈導向的營運資金管理策略和管理模式奠定基礎。
采購渠道營運資金是為價值創造事先需投入各類營運資金，營運資金的項目包括原材料、應付賬款和預付賬款。采購活動選擇信譽良好的供應商，可以節約成本、降低庫存，為企業創造更多收益。生產渠道營運資金是為顧客提供價值過程中實際耗用的營運資金，貨幣資金被耗用并轉移到產品當中，生產過程中營運資金項目體現為在產品、應付職工薪酬等；營銷渠道營運資金是企業為顧客提供的價值得以實現，營運資金體現為產成品、應收賬款、應交稅費等項目。
三、價值鏈導向的營運資金管理的實現途徑
營運資金管理在整個企業管理中占據舉足輕重的地位，直接關系到企業資產變現能力和獲利能力。通過優化企業價值鏈、對企業業務流程進行合理重組、進行資金流程再造來加速營運資金的周轉，提高營運資金的管理效率，可以實現有效的營運資金管理。
（一）價值鏈優化。企業建立科學合理的價值鏈，在此基礎上能更有效地進行營運資金管理。價值鏈包括企業內部價值鏈和外部價值鏈，對企業價值鏈進行重構，使企業采取有所不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或銷售產品。企業通過對價值鏈審視、梳理和整合，識別增值作業和非增值作業，將非增值作業進行外包，提高資金的利用率。高效的價值鏈設計、價值鏈成員之間的信息共享、生產的協調合作和庫存可見性，會改善訂單實現率，降低庫存水平。企業內部價值鏈的各環節間相互協調配合，加強企業與上、下游企業之間的合作，建立長期的戰略合作關系，建立信息共享平臺，提高價值鏈聯盟的運行效率，增強企業的會計信息化建設，提高企業的信息處理水平，為價值鏈管理提供技術支持和全面、準確的數據。
（二）業務流程重組。價值鏈導向的營運資金管理的重點是業務流程重組，傳統的業務流程是按職能部門進行劃分，常見的是直線職能型的結構。價值鏈導向的營運資金管理應將企業的業務流程按照“鏈”的特征進行再造，使企業的供、產、銷系統形成一條鏈，將企業的訂單、采購、生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體。
通過業務流程重組，改變傳統的金字塔形的組織管理結構，以作業流程為中心，形成扁平化的管理結構。扁平化的管理結構適于企業員工參與企業管理和實現企業內部各層次的有效溝通，靈活性更強。業務流程重組以業務流程為改造對象，以滿足客戶需求為中心，借助于現代信息技術，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，將企業內部各個獨立的部分聯系起來，共享信息資源、優勢互補，企業部門之間打破原有界限而更好地協作。通過業務流程重組，降低組織和經營成本、控制經營風險、提高企業的效率和效益，促進價值增值。
（三）營運資金流程再造。伴隨業務流程改造的是企業財務、業務一體化，各部門間的溝通和協作更加方便。傳統的營運資金管理只集中于財務部門，忽略企業內部其他部門和業務活動存在資金流動和資金信息。加強營運資金管理，通過價值鏈上戰略聯盟的信息共享，對上、下游市場的信息做出快速的反應，減少不必要的營運資金占用，提高營運資金流通速度和效率，降低周轉成本，實現增值最大化。價值鏈導向的營運資金管理采用先進的信息技術，形成完備的信息流，通過信息實時共享，最大限度地減少原材料到制造、再到銷售的全過程庫存成本。
建立適時管理系統（存貨JIT系統），實行零庫存管理。借助互聯網信息技術，縮短訂貨周期、降低與供應商之間聯系成本，企業在購貨時可選擇延遲付款，充分利用商業信用。生產過程中應盡量減少非增值作業，縮短產品完工時間，降低在產品庫存，減少非增值營運資金的占用量、縮短其占用時間。健全應收賬款體系，通過業務流程重組，在企業內部建立協調機制，采購部、銷售部、財務部等相互協調，共同參與應收賬款管理。應收賬款管理從銷售活動開始，應進行事前調查了解和事后追蹤。首先調查了解客戶的支付能力、經營狀況等信息，充分掌握信息后決定交易與否，確定交易的賒銷額度、期限結算方式以及信用政策等，事后對客戶信息進行追蹤管理，建立信息管理系統并及時更新，隨時掌握客戶信譽程度并進行風險規避。
主要參考文獻：
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財務共享對企業管理的價值范文6
21世紀是一個市場全球化、需求多元化、競爭激烈化、戰略短現化的時代，企業財務管理信息化的應用，能為企業提供及時、準確和完整的財務信息，從而增強決策有用性，提高企業管理效率和經濟效益，不斷提升企業在市場中的核心競爭力。
一、目前電力企業財務管理信息化的現狀
隨著廠網分離、資產重組、競價上網、區域聯網等一系列的改革進程，電力企業進入空前的大競爭、大發展時代。然而當前電力企業財務管理信息化發展卻是情況迥然:有的企業只是初步實現了財務電算化管理，財務管理信息對決策的影響很小;有的企業只是實現了財務、物資的部門鏈接，提高了工作效率，財務管理信息對高層決策的影響不大;有的企業初步實現了財務、物資、生產各部門的信息集成，并在企業內部建立了局域網，財務管理信息對決策起到了一定作用，但作用不是很明顯。由此可見，大部分電力企業的財務管理信息化發展仍然滯后，財務管理信息對提高電力企業管理效率和經濟效益、增強決策有用性起到的作用并不是很明顯。當前，電力企業面對煤價、水價、材料等原材料價格上漲，電價低等不利因素，企業要發展和壯大困難重重，而加強企業財務管理信息化建設無疑對緩解這些壓力起到積極作用:可以提高工作效率、降低運行成本、增強決策有用性。“積極開展信息化建設，以降低運營成本、提高經營效益、提升管理水平、增強市場競爭力”的理念應該深入人心。
二、電力企業財務管理信息化存在的問題
1．對目前企業財務管理信息化的發展階段存在認識誤區。目前在許多企業里，對財務管理信息化建設的發展階段仍然存在一定的錯誤認識，認為實現電算化就是財務管理信息化的目標，對實現現代化管理的信息資源需求了解不夠，沒有認識到財務管理信息化是企業管理信息化的核心，是實現管理現代化的保障。事實上，企業財務管理信息化分為三個發展階段，分別是:第一階段:使用單機會計電算化軟件。它是通過編寫單機程序來實現會計記賬、核算、制作會計報表和財務分析的計算機程序化管理。第二個階段:在企業內部建立局域網，運用統一的網絡財務軟件。它實現了企業的財務管理信息系統、生產信息系統、銷售信息系統等各個系統的集成。第三階段:企業內外流程一體化應用層次。這一階段通過計算機局域網來實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，通過廣域網和數據倉庫技術的使用，使集團公司內部之間以及與相關價值鏈主體之間能及時傳遞、整理、分析、反饋財務和管理信息，為企業決策者和相關利益方提供決策支持服務。這三個階段是一個漸進的過程，只有第三個階段才是真正的企業財務管理信息化。
財務管理信息化的目標是實現財務信息的充分共享。由于電力產品的不可儲存性，從發電、輸電、到配電和供電都需要高度的協同處理，必須采取統一調度。受此影響，電力行業的財務管理也應集中管理。實踐證明，只有實施集中化的財務管理模式才能使企業，尤其是企業集團及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，對企業內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“數出一門、信息集中”，迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、價值最大化的決策。集中化管理就是實現信息集中，目的是為了信息共享，而實時的信息共享又是為了應對瞬息萬變的內外環境變化，實時做出必要的決策，提高企業核心競爭力和應變能力。過去受技術手段的制約，只能處理單一會計主體的信息，各關聯會計主體之間不能進行很好的信息溝通。現在，隨著廣域網、互聯網、大型數據庫的出現，已經使在地理上分散的一個集團公司范圍內的業務和財務數據集中存放和統一處理成為可能，解決了財務信息孤島問題，使企業領導、財務主管能夠在世界各地隨時查詢信息、分析問題、指導工作。企業的財務管理信息建設，應當以財務資金的活動為核心，并包括所有與企業財務狀況相關的業務過程。
全面管理是以優化企業的整體資源為目標，完整地配置、計量、記錄企業所有與財務狀況相關的業務資源和業務活動，并進行詳盡的核算、統計、分析、考核，以實現物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統一管理。按照全面預算管理的思想，把按照公司發展戰略和各期的目標編制的各項預算分配、分解到各個對象、項目、作業和流程，實行實時、動態、嚴密的預算控制和流程控制。對所有的經濟活動和業務數據，能根據管理和控制的各種需要進行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業財務狀況和經營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業在復雜多變的市場環境下的競爭力。
2．企業財務管理基礎工作薄弱，財務管理信息化發展滯后，會計信息失真，難以為科學決策提供依據。當前許多電力企業的財務管理基礎工作仍很薄弱，部分企業生產自動化、信息化水平低，不能準確提供完整的實物信息，企業對信息的監控體系不盡完善，致使會計信息失真，企業信息的不真實，直接影響企業的科學決策。而科學、有序、先進的管理模式，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。電力企業要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，財務管理基礎工作的薄弱顯然是無法滿足管理的需求。為日益滿足電力企業現代化、精細化管理的要求，科學、先進的財務管理制度已經提到日程上來。
3．財務管理信息化從業人員綜合素質不高。目前，電力企業里的財務管理人員很多，對會計業務也很精通，可是精通計算機知識的人員卻不多，一部分是“半路出家”的信息化會計人員，對計算機知識的了解有限，另外，一些計算機專業人員對會計知識又比較貧乏，對運行會計軟件工程中出現的問題不能及時解決和處理。所以，財務管理信息化從業人員綜合素質不高，導致企業財務管理信息化發展進程緩慢。
4．缺乏財務支持決策的有效手段。財務會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業，大量決策信息需從十幾至數十家成員中獲取，按照集團組織架構，通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。即便是企業建立了良好的分析與評價體系，也會因沒有有效的信息化支持決策，導致企業無法比競爭對手作出更快、更好、更準、更精的決策。
三、加強電力企業財務管理信息化建設的思路和措施
隨著經濟的全球化以及信息技術的發展，企業財務管理信息化模式成為企業強化財務管理水平、提升企業競爭力的重要手段。實施企業財務管理信息化建設，能夠拓展財務管理空間、加快財務管理時效、提升財務管理效能以及增強資源使用的有效性，于是，加快電力企業財務管理信息化建設迫在眉睫。
1．消除認識誤區，樹立企業財務管理信息化新理念。在知識經濟時代瞬息萬變的形勢下，企業之間的競爭更為激烈，誰能夠迅速地獲取更多有價值的信息并作出及時正確的反應，誰就能在競爭中搶得主動權，信息流成為了企業的生命線。這就要求企業樹立財務管理信息化新理念，加快企業全面管理信息化的進程。由于現代信息技術的發展，為大企業、大集團實行集中統一的財務管理體制創造了條件，通過建立企業財務管理信息系統，加強企業財務管理和資金的合理調配是現代大企業、大公司財務管理的主要特征。
2．完善企業各種管理制度，培養財務管理信息化需求的復合人才。
2．1完善企業各種管理制度，避免企業其他管理制度的滯后影響企業財務管理信息化建設進程。“企業管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、資金管理以現金流量為中心”的經營理念，奠定了財務管理在企業管理中的地位。企業進行財務管理信息化建設，必須以資金管理、資金流量控制為重點，加強資金集中管理，規范內部財務結算中心，完善企業各種管理制度，以推動企業財務管理信息化建設進程。
2．2努力培養財務信息化建設的高端人才。當前企業缺乏復合的人才，財務管理信息化的作用不能得到有效發揮。要改變這種現狀，首先，必須加強人才的培訓。企業要對相關部門的人員進行培訓，積極參與相關軟件的培訓和學習，這種培訓成本不高，但是能與很多企業的同行溝通和交流，針對性也很強，能在短期內獲得較好的效果。其次，從工作中出素質、出質量。企業在日常的工作中應嚴格要求員工，注重培養員工的綜合素質，從實踐中鍛煉人才。最后，建立人員培訓制度。企業必須在系統建設初期開始建立人員培訓制度，并在系統建設的全過程中貫徹落實，以提高財會人員及其他員工的相關業務素質。
四、實施管理創新和制度創新，規范企業管理運作模式
與會計電算化不同，建立企業財務管理信息系統不是單純的技術問題，而是以建立集中統一的財務管理體制為基礎，以實行集團內部統一財務軟件和建立計算機網絡為支撐，以建立企業財務結算中心為手段，以企業內部財務人員的集中管理為前提，運用信息技術手段實現財務的集中管理與資金監控，通過系統集成實現全公司一本賬。要做到這一點，就必須對原有的業務流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，對現行的管理方式和財務制度進行規范，其實質就是對現行財務管理體制和制度進行改革創新。
五、電力企業財務管理信息化的統籌規劃
1．通過信息集成為決策服務。要完善電力企業的財務管理信息化建設，必須實現信息的集成，用統一的信息管理軟件、統一的信息編碼標準，加強與軟件開發公司的聯系，使用國際先進的ERP系統軟件，建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，提高信息的利用率和集成程度，建設高效的財務信息系統，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享、管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，并建立部門間信息流通制度，保證信息流能在企業各部門間順利流通，實現信息集成、過程集成、功能集成和數據共享，有效利用財務信息中的相關創新技術，保障企業財務管理工作規范化、高效化，真正為企業的經營決策服務。
2．財務管理信息化建設必須統籌規劃、分步實施。財務管理信息系統是整個企業管理信息系統的核心子系統，加快財務管理信息化建設不僅要對建立財務管理信息系統進行規劃，而且必須對整個管理信息系統進行整體規劃。從企業基礎信息化做起，按照先易后難、分步實施的原則，按照財務、物資、生產管理的順序分階段推進，否則在沒有總體規劃的前提下，孤立地建立起各自的子系統，對最終實現企業管理信息化必然會造成極大的投資風險。
六、實施ERP系統化管理模式是電力企業財務管理信息化建設的導向
ERP是在全球市場環境下，從企業全局角度對經營與生產進行的計劃方式，是企業的綜合集成經營系統，也是信息時代的現代企業向國際化發展的更高層管理模式。它能更好地支持企業CIMS(計算機集成制造系統，主要側重于技術信息的集成)各方面的集成，并將給企業帶來更廣泛、更長遠的經濟效益與社會效益。因此，實施ERP系統化管理模式是企業財務管理信息化建設的必然趨勢。
目前我國成功實施ERP系統集成的只占實施企業總數的30%，成功實施電力企業的ERP系統化管理模式，主要分以下幾個階段:
1．項目的前期準備工作。在項目前期準備工作中要進行領導層培訓及ERP原理培訓，進行需求分析，確定目標，分析企業是不是到了該應用ERP系統的階段，在財力上企業能不能支持ERP的實施，基礎管理工作有沒有理順，人員素質夠不夠高等。
2．項目實施準備階段。
2．1項目組織。項目組織應該由三層組成，領導小組、項目實施小組、業務組，每組成員應該各負其責。
2．2數據準備。在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，需要做大量的分析研究工作，以便系統能夠安全運行。
2．3系統安裝調試。在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，并進行一系列的調試活動。2．4軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機測試。由于ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各部門的人員都應該同時參與，找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行二次開發。
3．模擬運行階段。這一階段進行測試和模擬運行，針對實施中出現的問題項目小組應提出一些相應的解決方案，在完成模擬運行工作后，還要經過企業最高領導的審批和驗收，以確保ERP的實施質量。
4．新舊系統并行。這一階段ERP系統要和原有的軟件一起運行，看每月新舊系統運行是否一致，如有差異，應分析原因并提出改進意見，直到ERP系統和舊系統無差異。
5．新系統運行。當新舊系統并行一段時間后，如果沒有差異，說明新系統已經能夠獨立運行，新ERP系統就能夠開始在企業中完全應用了。以上實施過程的各個階段是密切相關的，只有每個環節都做好，才能保證ERP系統最終順利在電力企業中實施和應用。
