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財務共享中心的理解范文1
關鍵詞：商業銀行；共享服務中心；財務
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03
隨著金融體制改革的深化和監管要求的不斷提高，國內商業銀行對加強內部流程控制、提高財務管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經驗，全面推行財務集中改革成為各級商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心管理模式也相應在商業銀行中得以迅速開展開來。
一、財務共享服務中心介紹
財務共享服務中心指將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動從分支機構中抽出，轉移到企業級的財務共享服務中心中來，由共享服務中心來處理，提高核算和支出流程的規范化和標準化水平，同時，隨著共享服務中心內部流程和外部條件的不斷優化，進一步提高服務效率。與此同時，各分支機構的核心業務仍然由各機構來完成，并有更多的精力專注于核心業務的發展。
財務共享服務中心是一種先進的財務管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經實現了或正在逐步實現財務服務的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務共享服務中心統一負責財務核算和對內對外支付。美國銀行認為實施共享服務中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設立了國家級的財務共享服務中心以加強財務管理。而IBM公司也在北京設立了財務共享服務中心負責IBM中國區的費用報銷，同時在上海設立了另一個財務共享服務中心負責亞太區應付供應商的處理。
二、商業銀行建設財務共享服務中心的含義
上文已經提到，財務共享服務中心就是將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業銀行的特殊性決定的。商業銀行以吸收公眾存款、發放貸款和辦理結算為其基本業務，這都以資金收付和會計核算為基礎，換言之，商業銀行的所有營業機構都必需在本機構進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務共享服務中心。因此，商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍是指商業銀行核心業務外的經費、資產業務，而商業銀行實施財務共享服務中心就是要在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中（下同）。
集中支付的含義是在一個共享服務的區域內部，盡量減少財務賬戶的數量，最理想目標是使用一個賬戶實現支付；在短期內外部支付環境不夠好的情況下，也應該盡量減少一定區域內的銀行賬戶數量，并控制財務賬戶的資金沉淀量。
集中核算的含義是實施財務共享服務中心后，各機構的財務核算將由共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，各分支機構提供憑證整理和傳輸、部分核算相關信息錄入等工作，但不承擔財務核算工作。
三、商業銀行實施財務共享服務中心的意義
根據國際上先進企業的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。建設財務共享服務中心的好處主要體現在三個方面：
1.提高財務信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內部管理的要求。提高財務信息的真實性和完整性。由財務共享服務中心統一進行財務的支付和核算，同時由財務共享服務中心進行財務的合規性審核，分支機構不再進行財務資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務核算中存在的其他一些不規范的現象。
提高財務信息的準確性。實施財務共享服務中心后，財務核算將由財務共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，而不是各分支機構的人員進行財務核算。在同一地點（財務共享服務中心）可以由相對較少的財務核算人員進行財務核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業務水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質量是非常重要的。
提高財務信息的及時性。財務共享服務中心將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后，提高了信息處理的專業化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務信息反映得更加及時。
2.有利于加強對分支機構的財務控管。首先，共享模式下財務使用主體（各分支機構）和核算支付主體（財務共享服務中心）相分離，將有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的控管。財務共享服務中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離，能保證財務會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構，促進會計活動的標準和規范化。使共享服務中心對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格，極大地增強向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次，實施財務共享服務中心后，通常情況下各分支機構將不再保留本身的財務賬戶，財務資金的支付全部通過財務共享服務中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構財務資金的沉淀，提高財務資金的利用效率。同時，各分支機構將不再保留財務資金，這將消除目前各分支機構潛在的資金風險。
3.提高財務服務的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現在角色的轉變上，在財務共享服務中心中的會計核算人員從原來的財務管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變為一個純粹的服務提供者角色。在這樣的轉變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務熱線等相關措施，把服務作為工作的重點，一切聚焦在服務上，提升內部分支機構和員工對財務服務的滿意度。
同時，財務共享服務中心的運作是一套專業化、標準化的流程，它根據最佳實踐規范流程，不斷提高其效率。相比傳統會計核算模式，財務共享服務中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構和員工的時候，他們會產生這樣一個預期：只要是合法有效經過審批同意的會計憑證，肯定能在規定的時間標準內通過財務共享服務中心的處理并獲得支付。這樣就避免內部客戶無預期地等待支付，使財務部門支持服務的響應效率有明顯地提高。
四、商業銀行實施財務共享服務中心面對的相關問題
從實際情況來看，我國商業銀行實施財務共享服務中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關注。
1.要加強制度建設。財務共享服務中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務共享中心的運營效率和效果。我國商業銀行特別是國有商業銀行機構數量眾多，財務制度體系是總行統一財務管理辦法，各級機構在總行財務管理辦法框架下制定實施細則。實施財務共享服務中心后，若制度框架不做相應調整，就會出現“一個核算中心，多套財務規定”的局面，實施財務共享所希望達到的提高財務信息質量、強化財務管理水平的目的難以達到。同時因為規定不統一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現核算質量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務共享服務中心務必要加強制度建設，要自上而下制定統一制度流程，大到財務事項的審批、授權，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統一規范，且需符合基層機構的實際情況，這是財務共享服務中心成功運行的基礎。
2.要重視IT系統功能實現。系統化是財務共享服務的一大特征，沒有良好的IT系統支持，財務共享服務難以取得良好的實施效果。我國商業銀行現代化程度較高，會計運營核心系統、財務信息系統、OA系統等基本都建設完畢，實施財務共享服務中心，需要做好各相關系統的整合。特別是對于部分全國性的商業銀行，要建設統一的財務共享服務中心，單據傳遞與事項審批是影響財務共享服務中心效率的主要因素。如果能夠建設運行良好的IT系統，通過OA系統實現事項審批電子化，利用憑證影像系統實現原始單據掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。
3.對實施財務共享服務中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務共享服務中心的很重要因素之一是節約成本，但我國商業銀行要充分認識到實施財務共享服務中心后，在短期內成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務共享服務中心往往設置在人工成本較低的地區，但在我國財務共享服務中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區域，比如建設銀行各省分行財務共享服務中心均設在省會城市、中興集團財務共享服務中心設在西安、麥當勞中國公司財務共享服務中心設在廣州。二是在共享服務中心建設過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環節的增加、憑證運送及系統開發的成本等。因此我國商業銀行實施財務共享服務中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統一戰略、完善財務體系、防范財務風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應流程理順后逐步實現。
4.集中過程可逐步實現。結合國外大型企業建設財務共享服務中心的經驗，我國商業銀行實施財務共享中心步驟益緩不宜急，可根據實際情況由下到上逐漸實現集中，這種方式的可行性已經在國際上得到了證明。美國銀行建設財務共享服務中心就是采取先以州為單位集中，逐步發展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務共享服務中心，其他地區每個大洲一個財務共享服務中心的狀態。國內建設銀行建設財務共享服務中心也是采取類似的措施，自2007年實現以二級分行為單位成立財務共享服務中心后，已于2012年著手實現在省分行建設一個財務共享服務中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現核算模式的平穩過渡，對于更需要穩健經營的商業銀行而言是較為理想的選擇。
參考文獻：
財務共享中心的理解范文2
【關鍵詞】財務共享 信息系統整合
自二十世紀八十年代起源以來，財務共享的理念與實踐經過多年的發展，已經在全球范圍內各行各業得到了一定的應用。目前，財富100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。我國也在應用財務共享方面取得了積極成果。隨著以計算機技術和現代網絡技術為代表的信息革命向經濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展。同時財務共享賦予管理會計更多更豐富的內容。
一、財務共享是管理理念和模式的變革
財務共享作為一種新型的管理模式，其本質是通過網絡信息技術的運營管理模式的變革與創新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。它是通過統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。實現財務共享的目的需要解決提高財務工作效率以及降低財務管理成本兩方面問題。
1、實現財務共享最重要的是有效的管理創新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。
2、共享服務需要建立統一的系統來支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運營全過程，管理會計信息系統建設應重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規劃，以免造成信息系統與單位財務、業務活動需要相脫節的現象。要在單位長期發展戰略的指導下，在理解單位戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現狀，優化單位業務流程，結合所屬行業管理會計信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設的遠景、戰略、具體目標、所需功能等具體需求，系統指導單位面向管理會計的信息系統建設工作。
3、財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本的基礎上發揮較傳統財務管理更加有效的管理模式。
二、整合信息系統，將管理會計信息系統融入各業務子系統
信息技術的發展已經使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環境，與組織架構、內部文化、業務領域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發展變化。通過系統整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業活動進行規劃、決策、控制、評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現。財務共享作為整合財務信息資源，規范財務管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統的整合與延伸將企業管理的各個子系統建立在統一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業中，財務信息共享更能充分發揮財務信息的整合以及規范財務流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統一的標準，實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止出現“信息孤島”。
三、完善共享流程，提高財務共享中心的成本效益
要實現財務共享需要建立的財務共享中心，財務共享中心的建立是對傳統的財務管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，將日常的重復的業務進行梳理和規范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結算、資金管理、稅收管理等環節分離出來，進行新的崗位設計。并從服務的角度切實提高財務信息的質量以及財務成本效益。作為一個獨立的運行的服務實體，財務共享中心需要發揮數據方便、快捷的優勢，與整個企業的經營戰略、內部控制、風險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務信息。
四、財務共享實施的建議
財務共享的實施需要通過組織財務共享中心來實現，除了前文提到的主要措施外，還應該注意以下幾點：
1、財務共享中心的組織構架，財務共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關業務時，不僅要考慮業務流程的優化，更要考慮組織結構的偏平化，這樣更有利于發揮成本效益的作用。
2、財務共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設計將整個公司各個層級的財務核算都納入共享中心的業務范圍內，從業務的前端到末端形成完整的業務循環，以確保財務共享信息的真實完整。
3、層層推進，分步實施。財務共享信息的整合以及規范需要一個過程，在完成頂層設計后需要逐步推進財務信息的共享，建立統一的標準。規范業務層的操作規范，逐步實施確保財務共享中心最終的財務信息實現共享。
4、完善信息技術手段，財務共享中心是基于信息技術的高效快捷。財務共享中心的建立與提高離不開企業其他信息系統的建設，在統一的管理信息系統平臺上，不斷推進各業務子系統的建設，為財務共享中心的完善和發展提供更有利的支撐。
財務共享中心的理解范文3
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
財務共享中心的理解范文4
【關鍵詞】 財務共享服務 連鎖企業 應用
在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發展，對現代企業財務管理起著深刻的影響，為財務數據業務化向財務業務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。
一、財務共享服務的優勢
時至今日財務共享服務已經越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業業務流程、工作流程的標準化和各項數據管理的統一提供了平臺，通過制定統一的財務核算標準和流程，強化企業的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。四是增強企業規模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業更快的建設立新業務。因此，能夠增強企業規模擴張能力，能夠有力地支持企業的發展戰略。
二、財務共享服務的適用范圍
財務共享服務模式雖然具有許多優勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業比較適合實施財務共享服務模式：企業達到一定的規模，分支機構眾多；企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
通過上述分析我們可以發現，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發展的大型連鎖企業中去實施這一新型的財務管理模式。
連鎖經營是指眾多分散的、經營同類商品和提供同類服務的店面、網點，在核心企業（經營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，通過“規?；藴驶?、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的?！翱焖贁U張以規模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業迅速規模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業發展戰略的制肘。因此，連鎖企業可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進連鎖企業發展戰略。
三、連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素
財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。
1、管理模式變革
財務共享服務模式，是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的，是新技術和先進管理思路交匯的產物。當企業分（子）公司多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內控風險上升；即便在企業標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難。這時企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。
具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內部分連鎖企業已經在嘗試著實施區域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。
管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。
2、信息系統支撐
IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，實現“協同商務、集中管理”。
在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統包括：ERP、影像管理系統、數據分析和報告工具、OA、網絡報銷系統、網上銀行和銀企直聯等等。目前部分大型連鎖企業已經在信息系統建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統、啟用BI數據分析工具還有網銀系統。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統整合到一個中心平臺，通過系統間的互聯互通，有針對性的整合設計，充分發揮信息系統在財務共享服務架構下的協同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
3、財務流程再造
財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業放到共享中心。提高財務數據傳遞的及時性和準確性，為制定企業財務戰略、發展戰略提供更多的依據。
4、服務水平協議
在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。
5、績效管理
經過上述服務水平協議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，各分（子）公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發展角度、內部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續改進的理念，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。
四、連鎖企業構建財務共享服務的核心業務流程
財務共享服務中實施最為普遍的業務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、費用報銷等。這些業務都是財務工作中最為基礎和核心的業務，而且重復性高、業務量大、標準化程度較高。基于連鎖企業特殊的行業特征，連鎖企業財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業務循環為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。
1、應付賬款核心業務邏輯
共享服務中心商務人員根據合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統中維護供應商信息；在電子商務系統中錄入采購訂單；共享中心區域派駐人員收貨接收發票；在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發票；在ERP系統中數據錄入、業務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網上銀行系統中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統中告知供應商，并接受付款查詢。
2、應收賬款核心業務邏輯
連鎖企業銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業務可以不包括應收賬款業務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統中接收訂單，并簽訂合同、實現合同共享；共享中心區域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統中開具發票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統中錄入業務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網上銀行系統收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。
3、費用報銷核心業務邏輯
公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在OA系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區域派駐人員接收發票在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發票在OA系統中審批費用；在ERP系統中數據錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網銀系統中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。
上述業務循環都是財務共享服務中基礎業務處理，還有一類更高層次的業務類型是基礎決策支持業務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業務。在基礎業務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業務的實施。
總的來說財務共享服務是未來財務管理發展趨勢，財務共享服務的發展在潛移默化地影響著財務行業的發展。同樣財務共享服務在連鎖企業中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業產生深刻的影響；連鎖行業財務共享服務實施者，將成為行業的引領者。
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財務共享中心的理解范文5
關鍵詞：財務共享；國有企業；內部控制；策略研究
建筑行業是保證現代社會經濟發展、社會穩定的重要基礎性行業，建筑工程通常規模較大、投入成本較高?！镀髽I產品成本核算制度》對建筑企業提出了許多挑戰和機遇，為保證建筑工程順利施工，企業財務管理流程應規范管理，在財務共享模式下多角度分析國有企業內部控制等級、資產管理、施工管理等信息，根據國企實際情況和發展規劃，優化財務管理流程，嚴格控制施工成本，以為國企長遠戰略發展目標服務。建筑企業對財務管理工作標準要求較高，財務管理是國有企業管理的重要組成，是實現統一、優質的財務服務基礎，是提高財務工作人員專業能力，拓展國有企業財務管理的任務深度，轉型到價值型、決策型財務管理。在財務共享模式下，實現國有企業內部控制管理的規范化、智能化，財務工作重心為高價值活動，不斷改革財務管理模式，防止企業財務人員不熟悉企業業務，保證國有企業的財務價值創造和內部管控能力，推動財務管理模式的順利轉型。
一、財務共享模式與內部控制的概念
財務共享模式是大型企業管理中較為先進的一種財務管理方式，查閱相關文獻發現國內外相關專家學者對財務共享模式概念的理解存在一些差異，財務共享模式需要依托現代信息技術，是國有企業財務工作的現代化、集中化的財務管理模式，應整合企業內部的不同信息來源與業務，并進行專業化的集中處理，統一財務數據分析與處理的企業標準，綜合利用企業資源，不斷提高財務管理工作效率，嚴格控制國有企業財務管理成本，對國有企業的子公司也應加強財務管控力度。因此，財務共享模式不同于傳統財務管理模式，財務共享模式下的國有企業內部控制更專業化、標準化，工作效率更高，企業管理成本更低。但財務共享模式對國有企業內部控制策略和財會工作人員的要求更高，財務共享模式的數據信息化處理比較復雜，對企業管理水平是一種挑戰，對財會工作人員處理大量數據的準確性要求更加嚴格。國有企業內部控制是國企領導層、各管理部門及財會工作人員根據企業制定的財務共享管理和內部控制制度，在企業內部實施各種財務制約、內部經營活動管理等。內部控制關系到所有的企業工作人員，對每位員工明確分配崗位職責，將國有企業作為一個統一的整體進行管理。內部控制在保證國企正常運行的基礎上，還有效提升了國企的經營效率，最大限度地整合、利用企業獲得的各項資源，同時國企內部可實現各部門可以相互制約、協同發展。高效的內部控制策略不僅可以有效提高企業經營活動的經濟效益，還可以為企業財產安全提供有力保障[1]。
二、財務共享模式分類
（一）傳統財務共享服務中心
以往大型企業實現財務共享管理的慣用方法是將原有財務管理部門的工作人員組織到一個固定地點，建立傳統的財務共享服務中心。該方法的應用要求企業內部不同地點的所有財務人員集中在一個地點工作，通常需要在選擇一個投入較低且有稅收優惠政策的地點開展財務工作。同時，為滿足財務共享服務中心的運作條件，有效提高國有企業財務管理工作效率，國有企業應定期完善和優化財務管理流程。在財務共享服務中心的建設過程中，國有企業應構建并實施統一的財務管理系統，代替傳統并分散的財務管理模式，以盡量降低國有企業的用人成本、固定資產投入以及信息系統管理成本。國有企業采用這種模式將企業內部原來負責會計業務的工作人員成了財務共享服務中心工作人員。財務共享服務中心是國有企業的重要部分，但其自相當有限，其運營成本通常是平均分配在每個使用其服務的企業部門。
（二）新型財務共享服務中心
新型財務共享服務中心需要在國有企業內部組織重大的結構調整，其構建需要選擇全新的地點、信息系統以及財務管理流程，更需要組織新的工作人員。新型財務共享服務中心的獨立運作離不開這些全新的構建因素，但是整個財務共享服務中心的構建因素是全新的，其運營成本高和籌建速度慢也是顯而易見的缺點，其獨立性決定了無法及時有效地響應整個國有企業復雜的財務共享需求。
（三）虛擬財務共享服務中心
虛擬財務共享服務中心是利用信息技術有效連接不同地理位置的財會工作人員，雖然采用這種模式不需要集中財會工作人員在一個統一的地點工作，但是虛擬財務共享服務模式的不足是缺少面對面地有效溝通，增加了企業不同地域工作人員的合作難度。一些國有企業組織依托現有的信息技術水平和企業內部管理設施，構建的虛擬財務共享服務中心往往并不能滿足國有企業的管理需求。但是，在國有企業財務管理中為了解決人員和地域限制，實現財務共享服務，虛擬共享服務中心是一種有效的財務共享服務解決方案。
三、財務共享模式對國有企業內部控制的要求
在世界經濟全球化的背景下，國有企業內部控制通過監控企業業務流程，實現財務共享模式的標準化、規范化運行，應明確企業內部每個部門、每位員工的職責，同時強化各部門之間的關聯，有效提高企業內部業務處理的工作效率。財務共享模式有利于國有企業優化組織結構，控制企業管理成本，不斷提高工作效率和企業經濟效益。但財務共享模式在保證國有企業經濟利益的同時，也增加了企業面臨的風險和信息處理的難度，對國有企業內部控制提出了更高的要求[2]。
（一）財務共享模式要求提升內部控制水平
財務共享模式與傳統財務管理方法相比，國企應用財務共享模式對其內部控制質量要求更高。在傳統財務管理模式中，財務信息管理通常是由下向上逐級向上傳遞，每一級都會認真審核財務數據信息，有效保證了財務信息的準確性。但是在財務共享模式下，國有企業的財務信息都集中在財務共享中心，統一進行收集、分析、處理，在一定程度上增加了財務共享中心工作的復雜性，進而降低了企業財務管理的安全性。因此，提升國有企業內部控制水平，保證財會工作人員工作效率和工作質量，是保證國企財務安全的有效措施。
（二）財務共享模式要求不斷完善信息系統
在財務共享模式下，提升了國有企業對現代信息技術的依賴，信息技術的應用不僅提升了財務數據處理的速度，更有效控制了國企財務管理的投入成本。但是現代網絡信息技術難免存在一些網絡病毒、黑客等安全隱患，在一定程度上降低了企業財務數據信息的安全性，甚至造成企業重大的財產損失。因此，國有企業在財務共享模式下，不斷完善信息系統，保證信息系統的安全性對內部控制效果非常重要。
（三）財務共享模式強調內控的監督作用
由于傳統財務管理模式的財務數據信息傳遞層級較少，每級審核速度相對較快，因此，傳統財務管理模式風險相對較小。但是財務共享模式下，國有企業的所有財務信息都集中在財務共享中心，在財務數據信息集中處理的過程中，其信息傳遞層級較多，信息審核速度相對滯后，增加了國有企業的財務風險。財務共享模式下需要不斷加強國企內部控制的監督作用，嚴格監督財務信息管理涉及的每一個環節，最大限度地減少財會工作人員的工作失誤，以保證財務共享模式下的國有企業經濟安全。
（四）財務共享模式對內部控制基本要素的要求
影響國有企業內部控制的基本要素包括內部環境、風險評估、控制措施、信息溝通以及監督檢查五個方面：①內部環境因素影響和制約國有企業內部控制制度的建立與執行，是國企內部控制的實施基礎，財務共享模式下的國有企業應要求全體員工，尤其是財務共享中心的財會工作人員，不斷加強內部控制意識。②風險評估要求國有企業及時準確地識別影響其戰略和經營管理目標的各種因素，并科學分析、做出應對策略，是國企內部控制的重要環節，財務共享模式要求國有企業不斷優化業務流程以適應現代企業管理模式，但是業務流程的改變會提高財務風險，國有企業需要重新評估各個風險點。③控制措施是根據國有企業重新風險評估的結果，針對不同風險特點采取有效策略確保內部控制目標的實現，是國有企業實施內部控制的具體方法。控制措施應結合實際經營活動和管理流程要求制定，在財務共享模式下要求企業內部控制工作效率更高。④信息溝通要求及時收集財務數據信息，財務數據信息的傳遞過程應打破層級限制，構建信息處理機制與企業溝通機制，實現快速高效地傳遞信息和審核信息。⑤監督檢查是在財務共享模式下，將企業內部控制融入在業務流程的每一個環節，降低企業財務風險。監督檢查是國有企業對內部控制的完善，在企業內部進行健全、合理性地監督檢查，并評估形成書面報告，及時采取相應措施進行處理，實現國有企業內部控制目標。監督檢查需要國有企業構建內部控制制度，并嚴格持續地監督檢查內部控制全過程，監督檢查內部控制的實際情況，提交詳細的檢查報告和針對性的控制措施等。最后對國有企業內部控制進行合理評估，保證國有企業正常運行，避免各類財務風險，以適應經濟全球化對國有企業發展要求。財務共享模式在國有企業的應用，需要明確各部門職責，提高國有企業內部控制的要求。在財務共享模式下，優化內部控制因素對改善國有企業內部控制效果和企業可持續發展具有重要的價值意義[3]。
四、財務共享模式下的國企內部控制策略
（一）提高企業財務管理的標準性和規范性
由于財務共享模式的不斷推廣應用，國有企業逐漸認識到了采用該模式在企業內部管理中的優勢，在企業財務管理中應用效果顯著。應用財務共享模式要求國有企業改變傳統財務管理理念，構建全新的財務管理機制，并相應的對內部控制做出相應的改革和優化，充分發揮財務共享模式的優勢和對內部控制的積極作用。根據財務共享模式對內部控制的要求，國有企業應建立新型的企業財務管理機制，保證制度的標準性與規范性，并將其實施、評估作為企業實施財務共享模式的基礎。標準、規范的財務管理機制不僅提高了財會工作人員和全體業務人員的工作效率，減少了國有企業財務管理部門與業務部門之間的聯系，同時提升了財務管理工作和業務部門工作的規范性。財務共享模式對于優化企業內控管理，提高國有企業財務管理水平具有重要影響，在保證財務管理機制的規范性與標準性的同時，也應加強對其執行情況的檢查監督工作，在國企內部控制中充分發揮財務管理機制的積極作用[4]。
（二）提高國有企業信息技術系統安全性
在國有企業內部控制中，需要不斷優化企業信息技術系統，避免信息技術隱患導致的企業財務風險。財務共享模式與傳統的財務管理模式相比，財務共享模式對信息技術的依賴性更強，但是信息技術無法避免一些安全隱患，給國有企業財務管理帶來各種不確定性的風險點。國有企業在財務共享模式下，需要不斷完善信息技術系統，加強防火墻建設，降低網絡病毒、黑客等對信息安全的影響，保證財會數據安全，減少信息技術隱患導致財務損失。財務共享模式的財務部門職能的改變，減少了人工操作，利用信息技術和財務軟件代替傳統財務管理中的人工操作。財務工作人員在全新的模式下，其財務工作內容主要是財務數據信息的分析與處理，為國有企業管理層做出正確決策提供財務數據參考與保障。財務共享模式在一定程度上減少了財會工作人員工作量，利用信息技術轉化財務數據有效提高了工作效率，因此，信息技術系統的安全不僅有利于控制財務風險點，更保證了國有企業財務報告的可靠性[5]。
（三）強化國有企業財會工作人員的專業技能
財務共享模式是現代化企業普遍應用的一種新型財務管理模式，財務共享模式要求財會工作人員應不斷強化專業技能，企業定期組織相關技術培訓和復核工作，加強對其專業技術和綜合能力的培養，保證工作人員的工作職責和工作能力，以保障國有企業內部控制的有效性。國有企業財會工作人員良好的綜合素養和專業的工作技能是實現內部控制目標的基礎，是國有企業財務開展共享模式的前提。另外，減少財務數據信息的審核層級是保證財務共享模式應用效果的基礎，工作流程中的任何一個環節出現失誤都會導致財務報告出現錯誤，造成國有企業財務損失，因此，保證財務基礎信息的準確性對內部控制十分重要。
結語
全球經濟一體化加劇了企業市場競爭，財務共享模式由于在企業發展和管理中應用優勢，得到了我國企業普遍地關注與重視。新型的財務共享模式對國有企業內部控制影響巨大，提高了國有企業財務管理機制的標準性和規范性，提高國有企業信息技術系統的安全性，強化國有企業財會工作人員的專業技能，進而實現了內部控制力度的強化，充分應用了財務共享模式對企業內部控制的積極作用，進而提高國有企業的行業競爭力，保證國有企業的良性發展。
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財務共享中心的理解范文6
中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統建設重復投資，對各工程局難以實現統一規范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。
一、財務共享管理模式的特點
財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：
（一）“一集中一撤銷”
在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：
財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。
（二）實現統一核算
在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。
（三）成為信息紐帶
過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。
二、財務共享管理模式的含義
（一）推動財務管理模式的創新
信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。
（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施
“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。
“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。
更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。
（三）提高資金利用率，加強資金管控
借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。
（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑
與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。
“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。
目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。
（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機
新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍?！柏攧展蚕矸罩行摹钡慕ⅲ关攧蘸怂銔?、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習?！柏攧展蚕矸罩行摹钡倪\行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。
（六）提高工作效率的創新機制
