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供應鏈營運管理范文1
近段時間以來，越來越多的企業都開始將營運資金管理的重點放在了“供應鏈優化”這一活動上，而理論界方面研究營運資金管理的角度也逐步轉向了供應鏈。然而，很多此方面的研究還都處于開始階段，眾多理論和實踐活動都有待于進一步深入發掘。
二、企業運營資金管理存在的問題
（一）運營資金的結構不合理
目前，此方面的結構關系主要包括流動負債內部、流動資產內部、流動負債的比例結構三方面。如今，企業管理營運資金的方法主要是講究資金安全，保證能夠供給生產經營需要，降低資金占用之類，但卻有意無意地對營運資金結構的管理加以忽略，缺乏科學、合理的營運資金的內部結構規劃。沒有很好地研究怎樣有序安排營運資金、怎樣處理與其他資金間的關系，以至于最終造成了企業資金流動缺乏協調性。為數不少的企業都有流動資產或流動負債中某一項目占比過大的情況，這也造成了企業風險的加大；也有的企業流動資產或流動負債有過大的數額差距以至于結構失衡的現象，最終加大了風險和盈利之間的剪刀差。
（二）流動資金不足
近段時間以來，企業中流動資金短缺現象愈發常見，不少企業面臨的營運資金風險也是有增無減。就正常情況而言，資金偶爾緊缺也是正?！@是社會資源的體現方式之一。然而本文述的緊缺則是超出了理性的極限，全社會總體、企業個體的營運資金運轉已經受到了為數眾多的不合理因素干擾。營運資金作為維持企業日?；顒拥馁Y金，其往往和企業現金循環關系密切，其數額必然會對企業交易活動產生直接影響。同時，其又會很大程度上影響企業擴充規模、轉產經營等活動。
（三）運營資金各項目的管理不合理
在此主要包括四個方面：第一是現金管理問題。其主要包括多頭開戶現象嚴重、“小金庫”現象屢禁不止、現金利用率不高、企業坐支現金普遍、白條抵庫嚴重等情況。第二是應收賬款管理存在的問題。主要包括企業由于缺乏風險意識而造成的信用管理薄弱、內部控制缺位造成的管理活動無章可循、賬齡分析與收賬制度缺乏應有的合理性等。第三是存貨管理存在的問題。在此方面包括存貨管理制度不夠完善、未能實現電算化、積壓存貨造成損失等。第四是流動負債管理存在內憂外患。即企業短期資金來源不穩定，也缺乏有序的安排籌集短期資金辦法，隨機活動往往會很容易造成陷入債務危機的情況。而若過度依靠銀行，同時缺乏核查和管理短期借款的使用情況及其相應數額的辦法，資金周轉困難也將在所難免。
三、基于供應鏈視角的營運資金管理
（一）通過供應鏈整合加快營運資金運轉
所謂“供應鏈整合”，指的是供應鏈伙伴彼此之間為了有效提高競爭優勢并且能對顧客給予更高的價值，而開展的一系列更高層面上的合作的一種管理方法。顧名思義，“供應鏈整合”實際上就是以一個系統的整體來看待供應鏈中的每一個節點企業，借助于對節點企業之間和核心企業內部做行程的各種業務流程的協調管理，來高效運轉其間的信息流、資金流、實物流、工作流，在低成本、高速度的前提下將所創造的價值最大化。而內部供應鏈整合活動，則是借助各種形式，將企業內部不同功能作業以“緊密無縫的流程”這一形式加以鏈接；同時基于其業務集成的局面，其中每一企業僅僅集中發展自己的核心業務即可，其他業務則以外包的形式完成之。而“外部供應鏈整合”活動，實際上就是和客戶、供應商等層面形成戰略合作伙伴關系，在“以客戶為導向”的指導思想之下提高供應商參與度。這一活動的核心思想在于基于整合供應鏈形成“協同化管理”局面，將營運資金管理融合到幾乎每一個職能領域的全過程當中，克服不同環節彼此間“脫節”的弊端，以系統的觀點，從全局出發來開展營運資金管理。
（二）通過觀念再造加強資金管理
作為“綜合性管理”的資金管理活動，往往和生產經營中的每一個細節相互涉及，故而其必然會需要每一個管理人員通力協作。然而實踐活動中，因為一直受限于舊的經濟體制，造成管理人員思想觀念陳舊。故而，整個集團公布公司的每一個等級的成員，都應從根本上轉變已基本觀念，即所謂“重建企業文化”。
1.客戶導向。
在如今的電商時代，現代企業經營管理理念中的核心部分已經轉移為“客戶導向”和“創造顧客價值”這一層面。作為企業，有必要通過自身努力，來將自己“變身”為“市場驅動型組織”，借助于對市場變化和客戶需求的觀察和分析，快速響應顧客需求。而在此過程中，客觀存在的供應鏈———從客戶至供應商自始至終都貫穿著企業的營運資金，而后者的血脈和源泉則在于客戶需求的滿足———這也是企業營運效率獲得提升的一個根本保證。作為全新的營運資金方式（也可稱為管理理念和方法），面向供應鏈的營運資金管理的精髓在于“客戶導向”這一指導思想，借助于對客戶目前的實際需求和將來的需求預測，來對產品和服務加以拉動，并加快供應鏈響應需求的效率，最終對營運資金管理績效加以提升———這樣的舉措，實際上正是供應鏈導向營運資金管理擁有活力的所在，導向者由產品轉向客戶，可以有效縮短供應鏈條上各種活動的時間，提升營運資金周轉效率。
2.供應商參與。任何一個單個企業實際上都是更大范圍的供應鏈條上的一個環節，而單個企業營運資金管理活動往往和整個供應鏈條上的兄弟企業有著很大程度的利益相關性和依存性，每個“節點”之間雙贏性的競爭以及以之為基礎的合作，往往都能夠對供應鏈效率的提升和供應鏈活力的保持產生積極作用。故而“，供應商參與”實際上是面向供應鏈營運資金管理這一活動中的重中之重，和供應商之間的合作，實際上便是借助于后者一起致力于提升核心企業營運資金管理效率這一活動。
（三）訂單驅動采購管理模式
供應鏈營運管理范文2
【關鍵詞】互聯網公司；業務運營；管理優化
隨著時代的發展，我國的互聯網公司獲得了長足的發展，并在實際的運行過程中促進了我國經濟的長足發展。事實上，互聯網公司在發展的過程中需要加強對于市場份額的占據，并對客戶的行為數據進行采集、分析，繼而實現對于市場發展方向的定位，最后，實現運營方案的合理制定，促進相關效益的取得。與傳統企業一樣，新型的互聯網企業在實際的運行過程中為了確保相關效益的取得，還需要加強對于運營、人事、績效等多方面進行管理。
一、案例概況
在進行互聯網公司業務運營管理優化研究分析的過程中，筆者以汽車之家為例展開相關的敘述。據悉，汽車之家作為汽車網站，其在運行的過程中為消費者提供了買車、用車、養車等汽車生活服務，并憑借著全面、專業、可信賴的特點獲得了廣泛的汽車消費者。作為我國最具價值的互聯網汽車營銷平臺，汽車之家的月度覆蓋人數接近8000萬。
總體而言，作為汽車互聯網公司中的翹楚，汽車之家在實際的運行過程中往往能夠獲得較高的經濟利潤以及社會效益。為了進一步促進企業的發展，汽車之家的管理人員進一步加強了對于業務運營、人員管理、績效考核等方面工作的開展，繼而以此為基礎促進企業的優化發展，引領汽車互聯網傳媒的發展。
二、互聯網企業業務運營管理優化的目的與原則
（一）優化目的
作為互聯網公司，汽車之家在實際的運行過程中主要通過客戶提供優質的購車、用車服務，而為自己帶來價值?；诖?，為了實現這樣的目標，汽車之家加強了對于業務運營管理優化。
長期以來，汽車之家的相關部門在進行業務運營管理的過程中，過分重視推銷功能，將自身的汽車產品推銷各客戶。這種情況的出現就使得企業未能夠充分的挖掘市場需求以及信息，使得業務運營管理難以可持續開展。
基于此，該公司在實際的業務運營的過程中加強了對于客戶業務及產品需求的滿足，繼而以此為基礎促進自身的發展以及相關業績的提升。此外，由于汽車之家在運行的過程中具有較高的平臺知名度，故而在服務客戶的過程中能夠掌握主動權，促進企業的優化發展。給客戶提供公司專業服務或者其他的支持，就可以為客戶帶去了價值。所有這些價值的創造，都是業務運營管理可以創造的。
不僅如此，該單位在實際業務運營優化的過程中，還需要加強對于專業化運營方案的制定，并以此為基礎促進服務效率的提升，降低服務成本，繼而以此為基礎促進企業自身的發展，并為客戶獲得更多的優惠。
此外，互聯網企業在實際的發展以及運行的過程中還需要加強對于客戶信息的了解以及挖掘，促進定制化、個性化的服務以及產品的的推出，為客戶創造新的價值，繼而以此為基礎增大市場認可度，提高市場占有率。
總體而言，互聯網企業在實際優化業務運營管理的過程中，需要加強對于業務服務水平以及產品質量的提高，繼而以此為基礎實現自身業績的提升，謀求更多的經濟效益以及社會效益。
（二）優化原則
1、需求導向的原則
事實上，互聯網企業在實際的運行過程中，為了促進自身產品銷售量的提高，謀求較多的經濟利潤，其在實際的運營管理優化的過程中，需要遵循需求導向的原則，加強對于市場發展的分析，并以此為基實現對于市場、消費者需求的挖掘，并通過提供高質量的產品創造需求，以此為基礎促進相關效益的取得。
2、服務第一的原則
作為銷售服務類的汽車網絡平臺，汽車之家在實際的運行以及運營管理優化作業的過程中需要加強對于服務第一原則的遵循。在接待客戶詢問的過程中提高服務水平以及質量，促進客戶對企業的信任感以及好感度的提升。
為了確保這一原則的落實，相關部門以及人員需要加強對于客戶反饋制度的構建，并以此為基礎，對客戶的意見和建議進行收集、分析，并對相關的服務問題進行解決，提升服務管理水平，并借助高質量的服務水平拓展市場，實現相關利益的取得。
3、效率優先的原則
此外，互聯網企業在實際的運行過程中，其在進行業務運營管理的過程中往往涉及到較多的涉領域，與各類客戶的合作周期較長，為了促進相關工作的有序開展，還需要加強對于客戶的溝通?；谶@一狀況，互聯網企業在進行業務運營管理的過程中，需要進一步提高業務市場的整體能力以及效率，實現企業自身的發展
4、責任明確的原則
此外，作為服務、營銷為一體的單位，汽車之家在實際的運行管理的過程中需要確?？蛻裟軌颢@得高質量的產品以及最優化的服務水平。為此，其在實際的運行過程中需要加強對于客戶問題的高效解決，繼而以此為基礎實現客戶對于公司價值的認同，讓客戶和自己一起推動企業發展。
三、互聯網公司業務運營管理優化措施
（一）規范公司業務運營管理
在促進互聯網公司業務運營管理優化的過程中，需要確保企業在實際的發展過程中構建起現代的企業制度以及科學靈活的企業運作管理機制，并加強對于人才隊伍以及產品服務體系的構建，以此為基礎促進公司的高效運轉。
供應鏈營運管理范文3
[關鍵詞]供應鏈管理；運輸問題；管理體制
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0086-02
供應鏈管理環境下的管理實質上是為了使存在于供應鏈節點上相關的各企業能夠全面發揮相應的各自核心能力，使供應鏈上與之相關的成員的成本實現最小化以及相應的利益達到最大化。運輸是供應鏈管理的主要承載者，同時也是對實體物流進行承擔的主要路徑。
1 運輸在供應鏈管理中承擔的實際作用
隨著全球經濟與國際化接軌以及一體化的發展，客戶對產品的需求逐漸趨向個性化和多元化。供應鏈管理條件下實現產品流通的基礎是交通運輸的暢通，有效合理地設立現代化綜合的運輸體系，對有效地達到交通資源的優化配置非常重要，同時還可以對產品流通過程進行優化。陳舊的供應鏈管理方式主要表現在宏觀的角度上相應的對供應鏈的管理進行有效合理的戰略研究。如果從供應鏈的實踐層面上來看，需要在更為細致的實踐操作的層面上對供應鏈進行管理。在現如今的國際市場的經濟范疇條件下，借產品的價格信號實現供需之間的引導作用，達到有效合理的對接，進而有效發揮對市場的基礎性作用。合理地運用供應鏈管理的實際應用思想與有效的方法并及時總結教訓來對供應鏈管理進行合理有效地優化，這樣不僅可以大幅度提升企業在市場中的綜合競爭實力，提升競爭優勢，同時交通運輸又對產品的流通環節承擔著主要載體的作用。企業生產的產品，首先需要運輸到消費者那里，所以必須具有相應的交通基礎設施。因此，高效的交通運輸可以對產品的流通范圍進行推廣，進而達到開拓企業覆蓋市場的目的，促進企業的產業結構調整改進，換句話說，供應鏈管理應受到企業的重視。
2 我國供應鏈管理條件下運輸存在的問題
2.1 供應鏈管理中運輸資源的合理利用問題
庫存控制問題和供應鏈的運輸調度問題，都被稱為運籌學領域所研究的問題范疇，因此相應的研究比較多。但在庫存問題與運輸問題的兩個問題融合成一個問題來進行系統的深入研究，是一個新的研究方向。如今的國際運輸中除了原木和煤炭石油以外所有的貨物幾乎都是借助集裝箱方式運輸的。運輸集裝箱的運量是現代化物流水平評價的主要依據，但在我國并沒有相應的關于國內集裝箱箱管系統性的標準。相應的船舶公司，集裝箱公司及相應的運輸公司都嚴重缺乏合作的有利條件，這就使我國的供應鏈管理運輸中的集裝箱的總體運輸數量大幅度低于國際標準的平均水平。
2.2 供應鏈的運輸信息系統面臨的局限
我國整體的運輸系統水平較低下。對于如今擁有的企業單位對供應鏈中運輸車輛以及貨源等需要管理的工具幾乎都還處于手工作業的初級階段，對于相應需要的先進的運輸信息技術還都未成形，所以造成很難為使用者提供相應一系列的流通加工和信息服務的項目，甚至對于運輸中的庫存管理配套的增值服務也都不具備，國內企業亟須完善先進運輸信息系統的問題。并且在我國存在企業單位對現如今比較常用的的ERP、BRP技術的盲目使用現象，不了解自身情況和企業的實際需求，而只是一味地盲目采用。甚至在比較多的中小型規模運輸企業雖然使用了ERP的管理技術，但實際上卻與企業的業務流程發生明顯脫節，導致出現一系列問題。
2.3 供應鏈運輸管理中存在的不足
在以前的計劃經濟體制的引導下，相應的供應鏈運輸業的管理被分割為若干個分開的部門，這種條塊的分割存在不合理性，導致各個基礎運輸方式的規劃及發展不能合理地進行全面綜合配置，使運輸資源造成浪費。供應鏈管理主要是在供應鏈進行聯盟的條件下，達到整個的供應鏈總成本費用最少同時整體收益最大的目的。例如某地的鐵路樞紐建設比公路的發展早，所以鐵路樞紐就會比公路樞紐距離城市要近。也就是說，鐵路的樞紐被公路樞紐包圍其中。所以在做供應鏈的運輸規劃時，要相應地突破以前部門之間的局限性，對其加強協調，并進行系統運輸的統一的規劃管理。
3 供應鏈管理中對運輸的改進辦法
3.1 運輸資源的利用率改進辦法
在考慮到整個供應鏈運輸的系統收益方面，使用分散決策模式所包含的運輸庫存的成本投入資金要遠遠小于進行聯合優化的模型所使用的庫存成本投入資金，其中運輸的成本投入資金就要遠遠大于使用聯合優化模型所使用的投入運輸的成本資金。另外，對于分散決策的模式總成本資金投入要遠遠大于使用聯合優化的模型總成本資金投入。其中與庫存有聯系的成本資金主要包括訂貨成本和貨物的存儲導致的支出，并且這兩部分是相互矛盾，呈反比例關系。因此，在供應鏈中運輸資源管理要適當地對供應鏈企業的彈性進行增大和改進，如果企業所使用的是自助營銷的方法來提供物流，就相應地要擁有專業優良的物流精英隊伍和良好的物流機器設備，進而達到使運輸的資源得到很好地利用。因此，要減少供應鏈運輸成本，就需要企業逐漸進行整合運輸。
3.2 研發專業的運輸信息技術
國外所使用的供應鏈運輸系統軟件主要是偏重在企業進行規?；洜I以及進行比較高強度的作業管理前提下，加強運輸管理的力度，并且逐漸降低人工成本，達到提高運輸質量的目的。根據中國的供應鏈運輸需求進行實際的探索專業化的產品化運輸的相應信息技術，在進行運輸系統的設計規劃時，需要盡量避免盲目追逐國外的高度智能化信息指標，要結合實際適當地進行人機互動形式的信息化業務操作管理方法。
3.3 建立健全運輸管理體制
在進行物流信息管理系統的開發時，要逐步達到與供應鏈一體化，對物流作業使用的信息技術進行有力的支持，建立健全道路以及運輸的鐵路的立體交叉式發展，合理建造城市的中心環路，進行配套的制定相應的道路停車規則，達到減少交通堵塞，提高運輸效率，在進行危險物品的運輸時，要使用專業的運輸工具并配備相應的保護措施，進而達到運輸系統的現代化。
參考文獻：
[1]趙達，李軍，李妍峰，等.隨機需求庫存―路徑問題：研究現狀及展望[J].系統工程，2007，25（8）：38-44.
[2]劉惠.供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
[3]國家發展和改革委經濟運行局，南開大學現代物流研究中心.中國現代物流發展報告（2006―2008）[R].北京：機械工業出版社.
供應鏈營運管理范文4
隨著經濟全球化、通信技術進步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈，移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來，國內各大運營商都把供應鏈管理優化放到了戰略位置，希望通過重視采購、物流成本以及與供應商、客戶的關系，獲得低成本、高效率的運營服務鏈，支撐企業運作，創造和提升價值，構建運營核心競爭能力[1]。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，國內對供應鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結和實踐探索起步階段。供應鏈管理體系剛搭建，專業化組織運營才起步，目標和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優化策略方面有著較為迫切的研究需求。
2 移動運營商供應鏈管理現狀
中國移動從2004年開始關注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔負全國各地分公司業務管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發揮規模優勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應部為集中采購計劃主體，地市公司為執行主體。集中采購增加了采購數量，提高了采購規模，也提高了與供應商的談判籌碼，因此可以獲得較優的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內移動運營商采購集中化程度并不高。
3 標桿企業供應鏈優化策略研究
供應鏈能力已經成為制造業、零售業等企業的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產周期在1周以內，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時以內、全國客戶在4天內即可送達?？傮w計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉達到了一年15次，實現了零運營成本的目標。國內商業流動資金平均周轉率僅為2.3次，移動運營商因為其行業特點，根據艾瑞咨詢公布的數據，國內移動運營商總資金平均周轉率通常都不到1次。
JIT模式是海爾供應鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產系統，又稱無庫存生產，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質就是通過采購、配送、生產三個JIT同步流程，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的生產環節，生產出恰當質量的產品。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，一些國外先進移動運營商已經進行了一系列的供應鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應鏈的優化，到2008年已經確立了18個國家、200多種集中采購的產品目錄，通過支出分析、供應商績效管理，完善了供應鏈管理體系；通過在全球范圍內尋源，實現了全球采購，擴張了新的渠道；通過網上競價、IT服務，實現了低成本、高效的供應鏈管理目標。
4 移動運營商供應鏈優化策略建議
移動運營商目前已經基本搭建起了供應鏈管理基礎體系，接下來需要探索供應鏈管理的未來發展階段和優化模式。通過分析標桿企業，結合業內研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應鏈管理的三個發展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關注成本節約；第2階段——戰略合作階段，開始關注長期、可持續伙伴關系建立；第3階段——供應鏈融合階段，重點關注整個產業鏈整合，改變產業競爭力。
供應鏈管理優化的基本目標是整體價值最大化，目前供應鏈優化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應鏈管理體系的構建和優化，加強與內部其它部門以及外部合作伙伴的協同而提高自身和整個系統的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構建和優化移動運營商卓越服務供應鏈的策略建議。
（1）建立多層次需求管理體系
可口可樂公司采取較短周期預測的方式，在每月常規預測的基礎上，結合每日數據，進行一到四周不定期的預測作為參考，從而得出需求預測結果。建議建立年度采購預算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現需求的準確性、計劃性和主動性。
（2）繼續加大集中采購的力度
通過對比分析《中國采購發展報告（2009）》[5]中的國有企業采購集中度，發現采購管理集中度是現代高效采購管理的重要特征之一，目前國內移動運營商集中采購指標相比國內大型企業集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產品的范圍，目前通信工程設備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護服務、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設備類物資歸口管理難度較大；三是推進物資標準化管理，積極主動采用供應鏈管理新技術來推進物資品類與標準化管理。
（3）探索基地模式的全球采購
IBM公司采購業務的成功轉型始于上個世紀90年代，采取了全方位的措施實現了集中采購和運營模式一體化轉型，從各地各部門各做各的到整合供應鏈的集中管理，最終達到全球整合。國內企業已經開始了全球采購優化的嘗試，2009年10月，中國聯通和西班牙電信首次聯合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調制解調設備，用于雙方現有客戶及新發展客戶的升級。本文預測未來5～10年國內部分產品和服務價格上升較快，海外部分產品的比較優勢愈發明顯，海外采購基地模式將成為國內大型企業集團采購優化的主流。
供應鏈營運管理范文5
內容摘要：本文從供應鏈整合視角下分析物流功能要素的集成，構建物流流程的動態重組模型；模型分析顯示，供應鏈整合管理視角下物流運作過程的優化以及物流價值的實現，需要通過各種物流功能的集成與整合以及物流流程的再造和重組，從而形成創造物流價值的能力；還分析了物流的采購價值、時間價值、空間價值和附加價值的實現。
關鍵詞：供應鏈整合 動態重組 物流價值
我國經濟近年來的持續快速增長帶來了巨大的物流市場，2010年我國社會物流總額125.4萬億元同比增15%，物流業增加值為2.7萬億元，同比增長13.1%，占服務業增加值的比重為16%。由數據分析可知，一方面，現代物流業在國民經濟中的重要地位，特別是在服務業中占據突出地位。另一方面，物流業的發展出現了與物流業組織結構相關的很多問題，我國物流業市場規模擴張，而物流企業規模卻普遍較小，物流資源利用效率低下、企業間惡意競爭現象較普遍，行業平均利潤率偏低、服務滿意度低等。
我國中小型物流企業仍是物流業的主導，分散的經營以及單一的功能難以滿足社會化物流的需要，無法提供一體化服務。這些問題的存在導致物流業的市場績效偏低。深入研究并提出改善我國物流產業組織效率是擺在我們面前的重要課題。物流企業產品與服務結構單一，經營渠道分散，服務功能狹窄，組織管理與一體化服務水平、業務綜合與專業化服務能力有待提升。
供應鏈整合下的物流功能的集成與動態重組
供應鏈整合管理是基于這樣一種理念，即效率通過分享信息和共同計劃得到提高。供應鏈整合管理是一個整體的管理模式，通過供應鏈中前饋的信息流和反饋的物資流、資金流，將供應商、制造商、經銷商、零售商直到最終用戶連成一體，使供應鏈上各企業分擔的職能有機集成并同步運行。在供應鏈整合管理下，物流綜合運營商需要設計出更開放的、模塊化的物流業務組件，構建出能夠獲得更高價值的動態物流運作模式。
（一） 供應鏈整合下物流功能要素集成
李寶山在《集成管理—高科技時代的管理創新》中認為，從管理的角度來說，集成是一種創造性的融合過程，也就是說在各個要素的結合過程中，融入了創造性的思維。要素僅僅是簡單的結合在一起不能成為集成，只有當要素經過主動的優化、選擇配置、相互之間以最合理的結構形式結合在一起，形成一個由適宜要素組成、相互優勢互補、匹配的有機體，這樣的過程才能成為集成。
在供應鏈整合管理下，物流的各個功能要素只有在物從供應商到最終用戶的整個流動過程中才能發揮作用，因此，物流功能要素的集成性是供應鏈整合及物流流程的客觀要求，也就是說，物流的每個功能要素必須依靠集成才能實現物流價值。比如，鐵路運輸、公路運輸、航海、航空運輸等各種運輸方式如果是互不銜接，互相封閉、自成體系，單獨成網、各行其是，則會出現運力分散、互相爭奪貨源現象，削弱物流系統應具有的整體功能，造成物流資源的大量浪費，綜合經濟效益下降，物流成本提高。如圖1所示，物流的每個功能要素都具有集成性，供應鏈整合管理通過信息流、存貨流使得物流功能從一個松散地聯接著物流企業的群體，轉變為一種能夠提高物流效率和增加競爭能力的合作力量。
物流功能要素的集成有橫向集成和縱向集成，橫向集成是指供應鏈同一層次上或其他供應鏈相同類物流功能在物流資源上達成集成和運作上達成協調。例如配送中心、倉儲中心等就是承擔的這一物流功能集成處理。這就是不同供應鏈上的物流功能集成，實際上是將不同供應鏈生產經營的商品集中起來通過物流的某項或幾項功能達成供應鏈間物流運作的協調，并實現規模效益。一般地，不同供應鏈橫向物流功能集成處理的商品范圍很廣，實際中應用普遍。主要原因是：在供應鏈整合下同一層次的物流功能集成處理時，節點企業物流情況和商品流轉信息比較容易為競爭對手所獲得；物流功能集成處理能產生規模經濟效益，這也是物流提供商和物流需求者在這一點上達成一致，能夠達到雙贏的結果?？v向物流功能集成是指供應鏈整合下，物流綜合運營商通過設計物流一體化解決方案，對原材料采購、產成品經銷由供應商流向最終客戶的所有環節的物流功能進行集成處理和一體化運作，上下游節點企業之間物流活動相互協調，形成合作的、銜接的物流運作體系。
（二）物流流程的動態重組
在供應鏈整合下，物流功能要素的集成運作是在物流運營商的統一管理下以物流工作團隊（Logistics Work Team）的方式進行運作，實現供應鏈的物流需求。物流工作團隊是分布式的，分布式團隊也稱虛擬團隊，“虛擬”被查爾斯. M.薩維奇博士定義為“雖然沒有實際或者明確的表現，但是卻能夠同樣有效”，物流工作團隊是供應鏈上物流運作的基本組織單元。物流工作團隊的特點是：團隊以人為中心，實現組織、人員和技術的有機集成，能獨立完成一項或多項物流功能；團隊之間的耦合是即插即用式的，能用最適當的方式在最短的時間對供應鏈物流需求做出有效反應，發揮1+1>2的整體功能。不同團隊的動態組合圍繞著物流需求實現過程的需要，實現物流流程的動態組合。用TEAM表示物流工作團隊。如圖2表示的供應鏈整合下的物流動態重組模型。
模型解釋。在供應鏈整合管理環境下，物流流程動態重組作為提高物流綜合運營商響應速度的最有效的管理方式。物流流程動態重組被很多企業采用，特別是綜合物流運營商，需要在企業中建立流程管理部門，專門負責流程的管理和優化。
在物流業務流程重組過程中，最重要的一點就是關注物流價值創造，強調物流運營商整體的反應速度，要求能夠從整體上提升物流運營商的競爭優勢。
物流一體化運作。供應鏈整合管理的關鍵是面向用戶、顧客的需求，因此，物流流程的建立是圍繞顧客進行的。而且，供應鏈整合下的節點企業是一體化的戰略伙伴關系，這些節點企業通過信息平臺進行實時互動聯接實現物流在整個供應鏈中的快速流動，使得各個環節的經營活動實現敏捷動作（Agile manufacture，AM），要求物流工作團隊要對整個流程良好運行努力工作，顧客的滿意度是流程績效的重要指標之一，滿足顧客將是物流工作團隊共同努力的方向。
供應鏈整合下的企業之間的同步化、并行化運行需要物流系統無縫連接和物流作業流程的快速重組。全球供應鏈環境下物流服務是一個涉及環節多、范圍廣的服務領域，物流活動總體上數量龐大、業務分散、時效性強，單個物流功能要素越來越難以快速響應客戶需求；另外，單個企業擁有一個或幾個物流功能要素，其利益總量相對有限，物流運作整體優化可能帶來的利益空間會隨著物流組織效率的提高而相對無限地擴容。
體現物流綜合運營商的一體化管理思想。在供應鏈整合下，要求物流業務流程向上、下游企業延伸形成無縫聯接，解決供應鏈中供應商、制造商、批發商、零售商之間的“瓶頸”， 因為，產品在物流過程中的每一秒的延時都將導致整個供應鏈的延時。因此， 物流活動供應鏈上節點企業之間的銜接緊密、無阻礙運行是整個供應鏈增值的關鍵， 也是物流綜合運營商對業務流程重組的要求。
（三）創造物流價值的能力
從商品供應體系的角度來看，現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事，而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動，從而使物流管理成為一種供應鏈管理。物流管理是供應鏈整合下的協作物流，以供應鏈整體最優為目的，通過物流過程中功能要素的有機集成和物流流程的動態重組，以實現供應鏈全過程的價值和經營行為的優化，從而形成創造物流價值的能力。
供應鏈整合過程要求供應鏈的上下游企業根據最終需求市場的信息，制定采購、生產和分銷配送的計劃，使供應鏈上的存貨在一個順暢的物流渠道中有秩序地流動。因此，供應鏈整合下物流運作需要建立起基于上下游企業間戰略合作的物流協調運作的渠道。
供應鏈上各個環節的物流功能圍繞核心企業的物流協調同步運作。隨著外部市場環境的不斷變化，供應鏈的需求的不確定性是增加的，要求供應鏈對市場需求做出快速反應，就必須要求供應鏈上的所有節點企業同步采取行動，加強彼此間的協調與合作。只有這樣才能彌補供應鏈顧客需求不確定性增加的風險，節點企業需要將供應鏈的反應能力和需求不確定性進行調整到物流協同運作的區域。
供應鏈整合管理是基于“競爭-合作-協調”機制的，協調優化是供應鏈整合成功運營的關鍵。在影響供應鏈整合成功的因素中，低流量的庫存單元是其主要的障礙，為了保證供應鏈整合的成功，物流協同運作在庫存這一功能方面的表現是聯合庫存管理（joint managed inventory，JMI）和供應商管理庫存（vendor managed inventory，VMI）。
供應鏈的價值分布及物流價值
如表1所示，在供應鏈的價值分布上，物流價值（采購價值和分銷價值之和）在各種類型的產品和行業中都占到整個供應鏈價值的一半以上，而制造價值不到一半。對于易耗品、耐用消費品和重工業產品，物流價值的比例更大，達80%以上，這充分說明物流價值的意義。供應鏈整合是一個價值增值的過程，物流過程的有效率對于提高供應鏈的價值增值起關鍵作用。
（一）物流資源的有效配置
供應鏈整合通過合作與協調，實現資源的共享和最佳資源配置。物流資源的配置有兩種模式：一是全球運籌式產銷模式?；舅枷胧?，按客戶訂單組織生產，生產采用分散的模式，充分利用全球的資源，利用物流網絡的資源配置功能。二是外包形式。供應鏈整合下的產品生產是外包給世界各地的供應鏈節點企業，通過全球物流網絡發往同一個配送中心，將組裝好的產品送往客戶。在供應鏈整合下，能保證實時的物料供應和同步化運作。
在上述物流資源配置的兩種模式中，信息技術起著關鍵作用。利用信息技術溝通供應鏈上下游企業的物流聯系，及時交換物流信息，并且能夠同時基于的市場需求信息，同步化地做出采購、生產和產品分銷等方面的安排，以便供應鏈上的節點企業可以同步對市場需求做出快速反應。利用信息技術對供應鏈整合過程的庫存做出合理安排，組織存貨在不同節點企業間的流動，削減不必要的庫存，消除“需求放大效應”帶來的多余庫存，從而降低整個供應鏈的物流成本，提高供應鏈整體的盈利能力。
（二）供應鏈整合下的物流效率
供應鏈整合下的物流效率取決于物流快速反應。Linc.WR 等認為物流快速反應的兩個主要目標是： 在確保產品可得的條件下獲得更高的銷售數量， 通過消除不增值活動控制供應鏈的成本。在供應鏈整合下，合理規劃物流活動的時間，保證成本與效率優化的平衡前提下，使需求產品或服務在顧客所希望的時間、地點，按質、按量、按價提供，并產生一定的經濟價值。供應鏈整合管理是以最大限度地滿足顧客需求為導向，對供應鏈上的節點企業進行系統化、 集成化的管理， 從而提高供應鏈的整體價值。物流效率的提高在供應鏈整合管理下得以實現的原因是：一是供應鏈整合管理使得節點企業協調同步運作，可以針對物流流程的每個環節壓縮時間，包括存貨流動的時間和物流信息流傳遞的時間；二是供應鏈節點企業的協同化運作及信息技術的應用，減少了供應鏈上的冗余環節和無效作業，降低供應鏈成本，也促進物流低成本運作；三是供應鏈整合管理注重過程管理，以系統的、整體的眼光在供應鏈范圍內將物流功能進行動態集成，這一集成是以滿足顧客需求為核心，充分體現物流的核心價值，為顧客創造增值價值，目的是整體供應鏈的物流達到最優。
供應鏈整合下物流價值的實現
（一）供應鏈整合下物流采購價值的實現
在全球范圍內工業企業的成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同，大體在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占到60%；而在中國的工業企業，各種物資的采購成本要占到企業銷售成本的70%。采購成本是企業管理中的主體和核心，采購是企業管理中最有價值的部分。
例如，某企業購進5萬元的原材料，加工成本為5萬元，若銷售利潤為1萬元，需實現銷售額11萬元。如果將銷售利潤提高到1.5萬元而利潤率不變，那么銷售額就需實現16.5萬元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。然而，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費4.5萬元，節余的0.5萬元就直接轉化為利潤，從而在11萬元的銷售額上把利潤提高到1.5萬元。這說明了良好的采購將直接增加企業利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。
供應鏈整合下采購價值的實現是通過即時采購實現的，而供應鏈整合使得即時采購得以實現。采購管理將從簡單的購買向"合理采購"轉變，即選擇合適的產品，以合適的價格，在合適的時間，按合適的質量，并通過合適的供應商獲得。供應鏈整合過程中能夠選擇最佳供應商，并對供應商進行有效管理，從而能夠使采購過程質量控制卓有成效。從即時采購的實踐來看，準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系，最困難的問題也是缺乏與供應商的合作，而供應鏈整合使得這一問題得到解決，這也是即時采購得以實現的供應鏈保障。
在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，如訂貨、修改訂貨、收貨、裝卸、開票、質量檢驗、點數、入庫及運轉等，把大量時間、精力、資金花在這些活動上是一種浪費。供應鏈整合加強了節點企業之間的合作，也大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了采購效率，實現物流采購價值。
（二）供應鏈整合下的物流時間價值
時間正逐漸成為物流競爭的重點，供應鏈整合下物流的時間價值是指物流對供應鏈的響應時間、 交貨可靠性、 交貨速度和顧客響應性等。供應鏈整合管理是個集成管理過程，核心企業與節點企業在業務流程和信息系統兩個方面高度集成，并共享信息。業務流程（產品開發—訂單管理—制造與采購—生產計劃—生產—交貨）在同步化計劃和集成管理思想指導下，通過價值分析和業務過程重組減少并消除非增值活動實現對顧客訂單和市場需求的快速反應，通過準時化采購、連續化補給、即時配送實現交貨的可靠性，從而實現物流的時間價值。物流時間價值的實現需要注意成本問題，要實現成本與效益的平衡，只有在供應鏈整合管理下通過先進的信息技術的應用和信息共享才能實現。
（三）物流空間價值
建立動態聯盟的物流合作關系網。全球供應鏈整合下，節點企業分散在全世界不同的國家和地區，供應鏈結構的虛擬性及信息技術的密集性決定了物流過程更為復雜，物流空間價值的實現，需要經過海關、港口、機場等環節，而且有不同的運輸工具。選擇最佳合作伙伴，動態地調整供應鏈結構，改變傳統的鏈狀結構，從而建立動態聯盟的物流合作關系網，通過與當地的物流企業聯盟，部分業務外包（銷售、運輸、庫存、聯合經營等）大大提高物流系統的效率。這種動態的網絡結構體現為供應鏈節點實體不斷變化和業務過程的重構，有利于優化、靈活性和快速響應。
（四）物流附加價值
綜合物流運營商為了提高商品的附加價值，增加其的產出，通常會根據自己的優勢開展一些補充加工的業務活動，這種活動必然會形成勞動對象的附加價值，從而形成物流的附加價值。供應鏈整合環境下物流附加價值是通過延遲策略實現的，提供了一種減少物流預估風險的戰略，這種延遲就是將一種產品的最后制造環節延期到收到了客戶的訂單后再進行，避免不合適或錯誤的生產及庫存。理想的延遲應用是制造相當數量的標準產品或基礎產品以實現規?；洕?，而將最后的特點推遲到收到客戶的訂單以后。延遲策略可分為生產延遲和物流延遲兩種。生產延遲有兩個問題需要考慮：一是減少銷售預估的不同產品的種類，降低物流風險；二是輕型生產和最后的集中組裝可以利用物流設施和渠道關系來完成，產品的客戶化、個性化安排在在最接近客戶終端市場的地方被授權完成。物流延遲需要注意的是，在供應鏈網絡中建設幾個主要的中央倉庫，根據預測結果儲存必要的物品，不考慮過早地在消費地點存放物品，尤其是價格高的物品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往終端客戶。物流延遲的優勢體現在隨著加工和傳送能力的增長以及具有高度精確性和快速的訂單發送可以替代當地市場的預估庫存，而并不降低物流服務水平。
結論
供應鏈整合管理環境下的物流運作與傳統的保證生產過程的連續性是不同的，它是從供應鏈戰略整合的角度，跨企業組織的物流運作，通過有效完成各個物流功能要素的集成和物流流程的動態重組，保證供應鏈節點企業之間的銜接和同步化運作，從而具備快速響應市場的能力，實現供應鏈上物流的采購價值、時間價值、空間價值和附加價值。從實踐角度，IBM整合的供應鏈，是一個核心的戰略業務單元，觸及公司運營的各個層面，節約了大量的成本，成為公司價值創造、創新和競爭優勢的來源。另外，據International Data Corporation的調查，全球用于供應鏈管理方面的IT投入每年高達約200億美元。越來越多的企業認識到，供應鏈整合是一種更高水平的合作的管理方法，能夠給顧客提供更高的價值，與企業的市場競爭優勢已經密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功也是供應鏈整合的成功。
參考文獻
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供應鏈營運管理范文6
一、以供應鏈背景為基礎的物流采購
現今，企業的發展以供應鏈管理理念為重要主旨，其主要目的是對采購資源進行升華管理的實現，主要是對企業生產與營銷等活動中原材料的采購管理，是活動開展的關鍵環節。在完整的供應鏈管理理念的前提下，采購管理的地位也在漸漸地展現出來。物流采購管理行動不再是以單獨的交易所進行的過程，更多的是將采購理念與實踐經驗相融合，形成多種多樣的企業經營局勢。在以供應鏈計劃為前提的基礎上，企業在管理機制的模式上得到了延伸，這對于企業多元化的發展起到了決定性的作用。完整的企業供應鏈管理體系的創建，是具體發展采購管理體系的根基，采購管理體系是屬于優化管理體制中的一種，也是實現管理機制的重要實質，而且在現代化供應鏈的根本上信息流的進步與信息化管理體制的建立，也是創建多元化市場經濟的重要舉措。
二、以供應鏈背景為基礎的軌道交通運營物流采購管理分析和存在的問題
軌道交通運營是企業規劃發展中的主要部分，交通運輸管理以客流的預算與分析為基礎，對運輸資源實行了改良。在采購行動中，物流采購是首要的步驟，是符合企業快速發展的必要措施。軌道交通運營物流采購中明確的采購對象和采購源是形成采購供應鏈的關鍵環節。與國外相比，國內的物流行業發展較晚，在物流采購供應鏈的結構中還有很多的缺陷，未能形成完整的系統供應形式。
（一）對于物流采購對象的探討
軌道交通運營中的物流采購是以交通各系統為體系產生的運營行動，其運營系統包含車輛、客服、保障三大系統，對運營系統和物流體系的建立，有著重要的影響。
1.車輛運行系統分析。車輛運行系統就是以車輛與線路等因素形成的最為基礎的系統，目的是為運營物流采購提供強大的運輸能力，其特點是產品流通的多元化與快節奏。建立完善的運輸體系，是完成軌道運營物流采購的前提，對在網絡時代信息系統的形成與發展現代信息化的運營有著特殊的意義。
2.客服系統分析。組建客服系統是對物流質量的保證，包含車站服務、檢票服務、消防等方面。運營物流的客服實質內容是比較煩瑣的，這就需要客服系統在結構組建上要具有完整性。凝聚起物流運營中的不同分支，創造出全面化的客服體制。
3.采購保障體系分析。采購保障體系是直接影響物流管理質量的因素之一。它主要是由配置的維護與檢修等構成，是軌道交通運營物流能良好運轉的根本，也是判定車輛運行系統與客服系統能否良好運轉的重要保證。
（二）物流采購管理存在的問題
與國外對比，我國物流行業發展較晚，有諸多的不足之處。軌道交通運營物流布局中存在的缺陷，直接制約了物流采購的實行與物流行業的發展，其主要問題體現在以下兩個方面：
1.供應鏈布局不完善。在以城市采購為首要方向的軌道交通運營采購供應鏈中，采購的物資品種多以成型產品為首，這類物品的替換性相當強，因此采購途徑穩定，市場也相當廣。而采購的有限產品因標準性相當強，有限定性，反而制約著采購行動的運轉過程，該產品成本較高，很難駕馭，對采購行動的展開非常不利。因此，還是以成型產品的物資采購為主，這就導致了運營采購供應鏈結構的不完善。
2.采購管理存在的弊病解析。交通運營采購鏈的不完善，使采購資金比較小，無法吸引供應商的關注，導致供應商之間缺乏競爭力。關于物流合同的維持在物流運營體制逐步成長中只加強了我國交通體系中的供應商管理，反而對國外的供應商，不僅沒有龐大的資金吸引，也沒有開展對國外的供應商管理，導致全球采購鏈只能靠龐大的資金成本的扶持來進行物流貿易。在運營物流體制中，采購鏈的不完善，造成采購系統欠缺秩序性，以致行賄等情況普遍出現。而且采購方法與過程的不合理，缺少有關部門進行管制，就導致小型商戶成為主要供應商，造成了采購物流進展不平衡而產生的漏洞，對企業成本的把持也引發危害。采購思想的幼稚，看輕采購服務只重視采購的步驟，將服務質量限定在小范圍內，成效較低。在物資的采購中只專注專業物資的采購，進行傳統物資的運營，使采購規模始終處于小范圍之內，對物流體系的構建產生影響。
三、以供應鏈為基礎的物流采購管理的改進措施
解決采購管理中存在的問題，最好的方式就是對軌道交通運營物流管理的方式進行改進，更正采購觀念，加強供應商管理，深化供應鏈上各個相關部門的配合能力。具體措施如下：
（一）更新采購理念
由于我國物流行業發展較晚，缺乏成熟的采購理念，因此更新采購理念是物流管理建設中的重點，以新的理念創建新的采購形式，從以往守舊的采購形式中跳脫出來，以新的采購形式在國內乃至全世界采購品質優越、價格低廉的產品，減少資金投入，完善物流采購體系的建設。
（二）建立全面的供應商管理體系
第一，創建多元化的供應網絡，加速物流采購管理體系創設的步調。
第二，增強供應商績效約束，創建完美全面的績效體制，提高采購管理的規范化與執行力度。
第三，強化供應網絡的合作，主要包括三個方面，首先是構建合作機制，營造出信譽度高的環境。其次是加強規劃和協調力度，使各部門的工作能夠良好地的開展。再次是開發標準計劃，使各線路的規格實行規范化，促進采購規模性的發展。
四、結束語
