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開店運營計劃范文1
第一亂：開店即亂
很多朋友看到別人在淘寶網做的風生水起，也禁不住誘惑躍躍欲試，殊不知一開始就錯了。有過天貓開店經驗的朋友都知道，天貓是需要先申請開店的，同意開店后需要賣家上架商品數大于10，然后手動點擊店鋪上線才算正式開店營業的。在店鋪上線期間，賣家有時間做好充分準備后再正式營業。
很多集市店在規劃自己的開店行程的時候，同樣也可以做好安排，而不是開通店鋪后，今天上架幾個商品，明天裝修一點兒，后天再上架幾個，再慢慢裝修。這種開店即亂的商家想必不在少數。如何破局？
1、選產品。
既然是開店打算賺錢的，那么開店賣什么？主推哪一款？這都是需要有規劃的。如果產品沒有規劃，上線后就無主次之分，所有商品的銷售情況幾近相同，也沒有多大意義。
2、產品上架。
最好不要完善一個就立即上架一個，建議都先放倉庫。大家都知道，一旦上架后，約30分鐘，淘寶搜索引擎就可以搜索到該產品，萬一有顧客進來了，你準備好了嗎？很多朋友上架產品很聰明，比較亂，一開始的時候也許有顧客進來，但是調試率相當高，因為你店里還沒有充實起來，讓顧客沒有安全感。所以，建議大家先把所有商品放倉庫，一個個檢查是否存在問題，比如價格設置，郵費設置，商品描述是否符合淘寶網規則等。
3、給你的店鋪定位，規劃你的店鋪設計風格。
一個店鋪的裝修設計好比門面，連門面都沒有，即便有了商品，進來看的人必定是寥寥無幾。在開店之前，讓你的設計師給你的店鋪設計一個合適的門面。
4、上架。
給你的店鋪選一個良成吉日，把你需要出售的所有商品，一鍵上架。因為集市店是沒有店鋪上線按鈕的，這就算你正式開店了。從此時起，一個基本的開店過程就算完成了。
第二亂：客服手忙腳亂
客服相當于線下實體店的導購員，其重要程度可想而知。很多客服在店鋪營業初期，不能快速回答顧客的問題，也不知道如何引導顧客去關注店內主推的商品或活動。當顧客來咨詢時，無法及時應對，設置還需要相互討論來解決顧客的問題。如何破局？
1、安排客服培訓。
客服作為導購員，需要了解產品的相關屬性，比如產品提供的質量保障，有的涉及材質，有的涉及保質期，有的涉及產地等等。
2、告知客服相關服務。
在給客服培訓的過程中，了解產品是一方面，熟知店鋪提供給客戶的服務也很重要。比如，運費怎么計算的，如何補差價，包郵地區是否有限制，發貨時間是什么，是否有活動價或專屬價等。
3、淘寶常見詐騙手段的培訓。
尤其到了年底，各種欺詐手段層出不窮。最近大家見得比較多的一種，把A買家信息泄露給B買家，相信很多人苦不堪言。這類問題其實很好避免，在給客服做培訓時，要求客服先看跟你聊天的買家是否有交易訂單，如果沒有可以直接要求對方使用購買商品的賬號跟自己聊天，這是淘寶規定的可行的。如果買家說不方便，就讓對方提供所需了解訂單的下單ID號，讓2個賬號有關聯，也可以。有了系統的培訓，手忙腳亂那都不叫事兒。
第三亂：引流之亂
流量這個詞，大家再熟悉不過了。很多賣家因為沒有計劃，總是盲目的在發小廣告。比如，論壇發帖，QQ群發，空間轉發，微博發鏈接等等。一大圈兒轉過來，流量進來了么？沒有！如何破局？
1、確定主推款，讓一部分產品先活躍起來。
盯著一個商品轉，先把主推款做起來，既然你要發帖，那么就集中這一款，無論是論壇也好，QQ群發也好，先把一款商品的熱度做起來。包括直通車引流也是如此，建一個主推計劃，先推一款商品，一個店內沒有主推款，那肯定是行不通的。
2、有選擇性的外部引流。
既然要花時間去外部引流，為何不選擇有質量的社交圈子去引流？你的微博本身就100粉絲都不到，發個鏈接誰看得見？更何況，只有去購物的圈子做宣傳，引進的流量才是高質量的?？梢钥紤]去一些知名的女性購物社區，或者淘寶論壇等地方，當然帖子的質量也很重要了，三兩句話的，別人連吐槽的欲望都沒有。
第四亂：活動之亂
活動報名作為最常見的引流和促銷形式，是大部分賣家始終追隨的方向。但是否活動報名就能立竿見影？有過經歷的中小賣家一定會說，報活動，沒用！如何才能破局？
1、給店內商品分分類。
要給自己的商品做規劃，哪些是客單價低的適合報活動的，哪些是利潤高的用來賺錢的。常聽人說，報活動就是砸錢沖銷量。我不否認存在這個因素，但是既然你虧本做了活動，為何不考慮下，這活動流量進來了，你這一款商品，能吃得下所有流量么？
2、合理安排活動款，以流引流，讓流量飛起來！
在活動款上做文章，采用搭配促銷或關聯銷售帶動其他商品銷量。搭配或關聯銷售的商品，客單價越接近越好，如果你試圖用九塊九的活動商品去吸引顧客購買99的商品，那顯然是不太實際的，因為這2個客單價的客戶群體明顯是不同的。但是，如果你是用39的商品去吸引顧客購買49或者59的商品，加上滿減或小禮品等促銷手段，效果肯定會好很多。
第五亂：運營規劃亂
要說運營規劃，其實涵蓋的層次比較多。這里，我主要是從銷售目標來說的。很多做店鋪運營的朋友，跟老板說，今年預計可以做300萬吧。殊不知，你個老板的只是個數字，你有依據么？當你說出那個銷售額目標的時候，底氣足么？如何有底氣的制定你的目標？
1、選中你心目中的女神款。
意思就是說，要選出在全年營業中，你想主推的幾款。這幾款商品，在全年的銷售過程中，再進行細分。哪些是客單價較低的，哪些是客單價較高的，占銷售額比重較低的。選中商品后，安排每款商品的銷售計劃。
2、根據每款商品的客單價，計算達到營業額需要的銷售量。
假設你全年銷售額目標是100萬元，主推ABC三個商品的客單價分別是80、90、100。把3個商品的營業額細分，假設A做25萬，B做35萬，C做40萬。平均到每個季度，算出A，B，C3款商品每季度的銷售額，在劃分到每月。拆分后，就可以算出，每個月每款商品大約需要完成多少銷售額，在根據客單價略微計算下，你就知道每個月每款商品大約需要做多少的銷量。
3、根據銷量，計算所需流量。
假設A商品每天需要銷售額8000，那么就需要成交100單每天，如果你這款商品的轉化率控制在8%，那么就需要100/8%約1250的UV。這些訪客怎么來？拆分為淘寶站內和站位兩部分，每部分分擔。這樣一來，你就可以很自信的知道，能否實現自己的目標了，每一款商品的銷售都按照這個步驟來，一定是可以實現的。
案例說明:
開店運營計劃范文2
對此，無印良品的解釋是，如果海外擴張這件事做不好，或者停滯不前，無印良品就又會回到2000年的慘狀。內部人士表示，“這是公司已經達成的共識”。
就在最近，無印良品剛剛達成中國大陸200家門店目標，近兩個月無印良品密集開店近20家，有時甚至4店同開。
趕進度：海外新增1200家門店
2000年前后，無印良品因在歐美、香港、臺灣等地區的盲目擴張，從巔峰滑落谷底，門店停業，公司巨額虧損甚至瀕臨破產。而彼時，與無印良品同時期誕生的優衣庫，因包括在中國等市場的全球化戰略的成功，正創造業績三連翻的奇跡。
臨危受命的日本商界傳奇人物松井忠三，以回歸質樸的收縮戰略，用了足足7年時間才帶領無印良品重回巔峰。2015年，無印良品換上有多年海外工作經驗的松崎曉任社長（松井忠三變成了名譽會長），再次提出全球擴張計劃，要在海外建4倍于本土的門店數量。
根據無印良品2016年財報，目前其本土海外門店數相當，均為400余家。這意味著無印良品至少要在海外新增1200家門店。其中，中國大陸市場被寄予厚望，中期規劃為500家門店（這恰好是優衣庫目前在大陸的門店數），遠期規劃1000家門店（這也是優衣庫2020年的開店目標）。
改氣質：藝術家跟商人取經
先別鐵口直斷無印良品這次是成是敗。有個有趣的細節，能一窺無印良品與優衣庫的氣質差別。
無印良品最被大陸消費者詬病的就是中日差價，盡管已經連續5次宣布價格下調，得到的評價依然是“還不夠”，部分商品的差價依然高達40%。
對此，無印良品高管曾在接受采訪時表示“委屈”。雖然無印良品的工廠很多在中國，但給大陸店鋪配貨需要從工廠統一運到日本，再送回中國。一去一來，增加關稅不說，運營成本也居高不下。
2011年，無印良品在大陸僅有30家門店的時候，就設立了北京、上海、深圳、沈陽4個物流中心，并且要求大陸門店導入和日本一樣的商品管理系統，由日本總部根據大陸門店的實際銷售數量訂貨配貨，全部商品經由物流中心配送到各店。但因為不了解大陸門店的倉儲能力（或是當時大陸門店在設計時漏了倉儲），總部安排的貨量門店無法接收，大批退回的貨物又讓物流中心出現混亂。
直到今天，物流和信息系統依然是無印良品的運營“無底洞”。財報顯示，2014財年，無印良品狂砸138.1億元在物流建設上。從2014到2016財年，其在信息系統上的投資也逐年遞增，從20億日元已經漲到近40億日元。
看無印良品這個軸勁，你就能理解，它真不是故意要對大陸消費者“價格歧視”，實在是產生了高昂的運營成本。在日本倡導“合理的便宜”，在大陸，它其實也是一以貫之地在賺取“合理的利潤”。
反觀優衣庫，剛進入中國市場那陣也曾固守日本那套原則：不找旺鋪，少花錢在門店裝修上。但很快它就意識到中國消費者不吃這套，于是改在商場開店，裝修也開始高端化。同樣是中國工廠，供應全球，優衣庫迅速理順了自己的供應鏈，在全球同價的基本原則下，其定價策略不是簡單的“成本+利潤率”，而是根據當地市場和營銷需求有靈活的調整。
在日本，無印良品和優衣庫都是以產品的高性價比聞名。曾有日本網友總結，買優衣庫后悔的原因，其中一條即是“在優衣庫買了衣服后，發現無印良品有同款，而且更便宜”。可見，即使是在優衣庫專長的服裝領域，無印良品也并非沒有勝算。
但公司氣質的不同――無印良品堅守原則的“藝術家氣質”和優衣庫適應力超強的“商人氣質”決定了兩個品牌在離開本土后，走上截然不同的發展道路。
調品類：雜貨主導，服飾退后
雖然運營成本高企，但因為一直以來，無印良品在大陸市場奉行的“見兔撒鷹”策略（每家門店總部都會根據租金要求，估算銷售額與成本，達到標準才批準開店），保證了其門店的贏利能力：在這波瘋狂開店之前，所有無印良品大陸門店，平均只要15.9個月收回投資。
根據戰略要求，為了快速開店，無印良品也不得不把標準降低，將回收期放寬到2D3年。它稱之為“要更有耐心”。
正在中國大陸遍地開花的商業地產項目，對無印良品、優衣庫這樣的超級品牌是奉為上賓的，它們根本無須自己去尋找租位，無數招商經理排著隊要給它們優惠政策。曾經高高在上的無印良品終于放下架子，這次它只有一個條件：有優衣庫的地方，就要有無印良品。
但無印良品并無心在服裝品類上與優衣庫一較高下。相反，它在弱化服飾，強化生活雜貨（2016年上半年，生活雜貨已經超越服飾，成為無印良品中國區的銷售主力品類），要打造商業中心的“宜家”。
為此，無印良品在追求門店數量的增長之外，還提出了一個店鋪改革計劃。要通過改進視覺營銷，重點改造營業面積超過300坪（約991平方米）的大型門店，向顧客更清晰地傳達品牌理念。
在無印良品上海旗艦店，我們能明顯地感覺到這種變化：類似宜家的場景化陳列、書店、餐廳甚至文化開放空間等新形態的引入，讓無印良品所描繪的“理想生活”更加豐富迷人。恰如很多人對無印良品門店的評價，“即使不買東西，也喜歡去逛，因為美的東西總會讓人愉悅”。
打破品類的場景式陳列方式，讓書出現在任何人們想看到它的地方。
而要讓人們單獨評價無印良品的產品，依然應了山本耀司的話，“起初我覺得這牌子很了不起，但接觸之后，覺得跟其他的品牌也差不多”。
這就是藝術的尷尬，它讓懂的人瘋狂，也讓不懂的人嗤之以鼻。
在文青扎堆的北上廣深，再算上個成都，無印良品只要保持開店水準，跟優衣庫PK門店數，開多少都問}不大（至少引流效果在）。
但后面要跟著優衣庫去三、四線城市開店，無印良品的認知度就未必比得上優衣庫了。優衣庫的渠道下沉尚不被業界看好，無印良品的貿然下沉會不會又成了先烈？
除非，無印良品這次狠到敢跟山寨它的名創優品拼性價比，否則我們還是謹慎樂觀。
忽視電商，
海外擴張政策在中國能成嗎？
作為專業電商媒體，我最后必須再吐槽一下無印良品的“死軸”。為什么只想到跟著優衣庫開線下店，不跟國人學學線上銷售？砸那么多錢開發的MUJI PASSPORT居然只有門店簽到和會員積分功能，在上面查詢商品只告訴你線下哪里有賣，想要在線購買？對不起，請等待一分鐘，讓我為你跳轉到官方網站。這是什么令人發指的網購體驗？
再看看現在風生水起的幾家精選電商，靠著供應鏈紅利，簡直就是對標要做電商界的“無印良品”，真正把產品做到國人認可的高性價比，何愁不高速增長？說到底，無印良品在中國，只守住了審美的逼格，卻丟了性價比的核心競爭力，而高性價比，才是無印良品的崛起之道?。?/p>
開店運營計劃范文3
8月5日公司公告以2.775億元收購上海百秋網絡75%股權，同時通過百秋網絡間接控制百秋網絡的全資子公司百秋電商。百秋網絡及其子公司專業從事電商代運營模式，客戶定位于中高端國際時尚品牌，垂直于服裝服飾、箱包、鞋類等品類。百秋網絡及其子公司代運營業務內容包括運營策劃、數字營銷、商品規劃、商品拍攝、視覺設計、CRM、客戶服務及倉儲物流等，可以實現與電商平臺、品牌方ERP及第三方物流公司進行數據對接及共享。目前已經運營多個時尚國際品牌，成功運營的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司業績增速較快，2014、2015年分別實現營業收入3243.21萬元、4529.64萬元，凈利潤1379.40萬元、2134.45萬元，增幅分別為34.67%、54.74%。
百秋網絡代運營服務商模式凈利率較高、客戶穩定
1)百秋網絡行業地位高，在服裝箱包品類代運營方面專業性強: 2013-2015年百秋網絡連續六次獲得了天貓授予的“金牌淘拍檔”稱號、并于2016年被評為天貓“五星服務商”(全國僅7-8家獲評)。
目前國內電商代運營模式的龍頭為寶尊，其覆蓋品類較多，而百秋網絡主要專注于箱包、鞋類等垂直品類，今年開始拓展服裝服飾領域，依托公司系統研發能力代運營服務專注性好、效率較高，同業中基本沒有和公司體量相當且專注于相似品類的代運營商。2)盈利模式方面，百秋網絡收入模式以扣點為主，收取行業平均扣點率。公司為服務提供商而非零售商，無需自主備貨、庫存風險為零;主要費用是人力成本，而廣告支出之類的成本由客戶承擔，無銷售費用成本。整體來看公司凈利率較高，2014、2015年分別為42.53%、47.12%。3)下游客戶合作方面，客戶粘性強、對客戶依賴度較低:代運營行業客戶流動性較高，為此百秋網絡與客戶深入合作，提供一站式代運營服務，客戶粘性高、少有流失，每年保持3-5個品牌客戶增速;另外公司新拓展跨境電商業務，現已運營The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天貓國際旗艦店。公司對大客戶依賴度比較低，最大客戶帶來的收入占公司營收8-9%左右，前十大客戶帶來的收入占公司營收的50%-60%。按照2015及2016年上半年數據來看，老品牌客戶收入貢獻占60%-70%、新增客戶貢獻大概占30-40%。
本次收購將強化公司線上運營能力，增強國際品牌資源優勢同時貢獻業績
公司先后收購Laurèl、Ed Hardy、IRO等多種風格的國際品牌，本次對外投資國際品牌電商代運營商，主要意義在于:1)公司當前渠道主要以線下渠道為主，本次投資有助于公司借勢百秋網絡專業的線上代運營服務強化公司的互聯網基因，不僅可促進公司現有線上品牌唯頌業務發展，也有助于公司以互聯網思維對所持有的多品牌進行管理、同時開拓銷售和推廣渠道;2)百秋網絡專注于中高端國際品牌的電商運營，其品牌推廣和運營經驗可以幫助公司對接更多的國際品牌資源，不斷挖掘適合公司戰略目標實現的合作機會，提升品牌之間的協同效應; 3)百秋網絡承諾16/17/18年凈利不低于3500/4200/4900萬元，預計將增厚公司業績。
繼續看好公司高端時尚品牌集團戰略逐步推進，維持買入評級。
我們認為:1)公司致力于推進高級時裝集團戰略，目前旗下擁有主品牌歌力思、線上品牌唯頌、Laurèl、Ed Hardy、IRO等風格與定位不同的多個中高端服裝品牌，滿足市場細分需求。目前主品牌穩健發展，專注于渠道調整，提升店效，今年目標實現個位數增長;Laurèl品牌在國內已開設7家門店、基本都在商場，目前銷售情況較好(北京東方新天地門店月銷售已達百萬)，今年計劃開店到20家左右，明年將加速開店，預計2017年實現盈虧平衡;Ed Hardy 16年上半年超預期完成去年全年指標任務，BABY Hardy目前設計已經基本完備，計劃明年推出; IRO16-18年計劃150-200家店，具體規劃尚在商討中。2)本次收購完成后，公司將專注于對現有品牌的落地與梳理，包括現有的線下品牌及未來的線上品牌，充分利用集團的資源互享，促進公司多品牌業績釋放;3)定增擬以不低于37.80元/股募集不超7.86億元投向Laurèl品牌設計研發中心擴建項目、Laurèl營銷中心建設項目以及收購唐利國際65%股權仍在進行中，尚待證監會審核通過;4)高級時裝集團戰略繼續推進、未來仍存并購預期，不排除向箱包鞋類等其他領域的進一步拓展可能;5)公司持股5%以上股東佳際控股因自身業務及資金需求于7.19公告于7.25起2個月內將通過大宗交易減持不超過865.80萬股。
開店運營計劃范文4
在頂新國際集團董事長魏應行看來，北京這個城市是“全中國最難啃的骨頭”，街道太寬而冬季太長?！霸诒本]有街逛，你只能逛商場?！表斝录瘓F獲得了日本便利店品牌全家（Family Mart）在內地的運營權。
便利店喜歡人們都到街上來，通過快速流動的人群帶走店里的快消品。這種業態最宜在氣候溫和的南方城市發展，例如上海和廣州，人們在室外活動的時間更長，商店依街道分布，人們在其間隨意流動。
你完全能夠理解，全家為何在2004年進入內地市場時，首先選擇上海，很久之后才進駐廣州、深圳、杭州、成都等城市，總之，在2014年之前，盤踞在華東、華南和華西。很長一段時間里，全家對北京的評估都是“不適合開便利店”―這基本是個業界常識，同樣來自日本的便利店品牌羅森也判斷說，北京的商業和人流都在商場里，對便利店而言，這可不是什么好土壤。
話雖這么說，羅森還是在2013年進入了北京市場，而它們的老對手7-Eleven早在2004年就開始感受北京的冬天了。
三家日系品牌在上海便利店市場打得不可開交，全家占據頭把交椅―這下，全家有點坐不住了。
7月，往來北京機場T3航站樓的乘客已經注意到一個圍著“全家Family Mart”Logo的區域在裝修了。在《第一財經周刊》本期截稿付印時，北京第一家全家便利店還在等待最后的審批。
北京的知名歷史古跡，故宮旁邊的一處物業也被全家租了下來。作為后來者，這些最有廣告價值的位置成為首選，當然也意味著更高的租金。
獨資成立的鮮食廠、物流中心和面包供應中心提前就位。這又是一筆大額投資?！巴顿Y規模與店鋪成本基本持平，意味著如果花了1萬元設立店鋪，那后面的這些基礎建設也要花費1萬元。”頂新集團幕僚長室副理莊偉棠告訴《第一財經周刊》。
全家在各地開店都采用這種做法，親自掌控關鍵的產品和運輸。這種后端成本需要通過前端店面的規模效應來分攤掉。以上海的3家鮮食廠為例，有800家便利店都從這3家工廠訂貨，支撐一家鮮食廠生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京經營了10年總共才開了100家門店。
全家當然感受到壓力，如能提升單店營業額，無需開到200家店就能平衡后端成本。最能提升單店銷售的是恰當的商品組合：你總能在這家店里買到想要的商品，你不需要的商品陳列得很少。這是個微妙的細節。
“全家便利店大概有2000個品類，面積決定了每個品類只會選擇最暢銷的前一兩個品牌，除了像可口可樂這些全國性的大眾品牌，還要考慮每個品類里最暢銷的當地品牌是什么?！鼻f偉棠說，這種差異通常會很大，比如全家在上海門店的黃酒重點品牌是石庫門，到了緊挨著的蘇州就變成了會稽山。開發部要先把每家店剛開業時的商品組合和品牌確定下來，這也是他們半年來反復討論的事情。
全家品牌的商品部和鮮食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么樣的商品組合和品牌是當地消費者喜歡的，包括他們吃東西的習慣、方式和口味。
在便利店業相對成熟的市場，全家會根據地鐵、寫字樓、郊區等不同的消費環境，制定相應的商品組合。對北京這個新區域，考慮到降低進入新區域的運營難度，全家打算第一批只開6家店，進駐兩種商品組合―適于寫字樓的和適于觀光景點的商品組合。
你可能有這種經驗，在生活小區的便利店可以買到醬油，寫字樓下面便利店卻找不到這種東西，而如果生活小區的便利店旁邊挨著旅館，便利店里就還會有旅行裝套件，一段時間過后，旅行裝占用的貨架與小包裝油鹽占用的貨架比例還可能發生變化，原先一排旅行裝變成了兩排，原先兩排空間拿來放油鹽，后來縮減成一排?！安粩喔鶕N售狀況及時調整，才能使商品組合總是趨于恰當狀態?！?/p>
資訊部在每家店都鋪設了IT系統，并培訓每家店的店長、店員，每天把當天銷售數據傳送到總部。這些數據不只是單日收入一項指標，它包括橫向銷售額“1至2時銷售額多少，2至3時銷售額多少等等”，縱向品類“鮮食類當天售出多少錢，飲料類多少錢”，再細化到“可口可樂多少錢、百事多少錢”，再跟時間交叉“1至2時可口可樂賣了多少錢，百事可樂賣了多少錢”……數據每天上傳，當天值班的店員工作才算結束。
按照在上海等成熟區域的的工作流程，每個月，營業部和商品部都會拿到資訊部收集來的銷售信息，坐下來一起分析數據，得出“商品、品牌到底受不受歡迎，在哪個時段、哪些區域最暢銷”。然后進行每個月一次的商品調整。
在所有品類中，自制產品通常比普通品類的毛利率高出10%左右。另外，各城市的公司人都有用餐問題。自制快餐因此成為外資便利店爭奪最厲害的市場。7-Eleven在北京申請了餐飲執照，每日提供熟食，網羅那些寫字樓里的消費者。這是7-Eleven占領北京市場的重要舉措。
但全家認為，做餐飲會降低開店速度，而且加盟店的餐飲管理會是很大難題?！伴T店訂的炒三鮮、麻婆豆腐，送到店面后還要再處理，也就是說每家店都需要再配備后廚?！鼻f偉棠對《第一財經周刊》說。他們打算在北京也只做飯團、密封盒飯等鮮食，門店只要下單，鮮食工廠處理完，直接冷鏈送到門店就可以上架售賣―既然是遲到者，開店速度就更不應忽視。
為了配合鮮食，全家在北京都按第三代店面的標準來開店。全家有個店面升級系統。與一般便利店最大的不同，在面積約為100平方米的第三代店中，有20平方米用來擺放桌椅，給那些購買了食物，出門不便食用的消費者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一點空間設置了一條吧臺。這種浪費坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的經驗，這種“為消費者提供便利”的設施，反過來增加了消費者在店內的消費，尤其鮮食，因為是自有商品，毛利率最高，最終能使店面整體增收10%至20%。
這種店面形式是否在北京也能幫助全家提升單店銷售，是個未知數。但魏應行覺得，“國內市場有一個特點，馬車跟奔馳可以同時在街上跑。”以前在內地發展事業他們還常擔心會不會太超前，要不要收著一點，但看到“國內電商的發展遠遠超過日本和臺灣，直接跨過了商場的繁榮，”他們就改變主意，“不擔心消費者接受不了新事物，只怕不能創新?！?/p>
在成熟市場，每3至5年，全家都會借合約續簽對店面進行翻新，裝修時盡量打掉臨街的一面墻，改為落地玻璃，創造清透觀感，并經常更換玻璃墻貼，活躍氣氛，以此吸引顧客增加到店次數。店面面積大的，就翻新成三代店。不夠大，就看隔壁有沒有稍微大一點的物業“挪過去開三代店”。不夠大又不能挪的，就至少增設吧臺，提供便利。
店內陳列上，全家希望消費者進門迎面看到的貨架一定是面包，引起消費欲望。購買頻次最多的品類是飲料，它被有意放在店鋪最靠里面的冰柜里，你去拿飲料的途中至少會領略兩側貨架的其他品類。面對收銀臺的一側擺放卡通類周邊產品，哪怕你在收銀臺排隊結賬也不會太無聊……這些動線設計，讓即便是100平方米的小店面，也“營造出逛百貨公司的感覺”。
此外，與電力、電商等公司合作，為周邊人群提供代繳電費、代充交通卡、代收快遞等服務，這種圍繞“便利”新增的項目，反過來能成為消費者進店、順帶消費的理由。
同業競爭在每個行業都存在，而最極端的狀況，莫過于肯德基與麥當勞面對面開店進行“巷戰”。“那就比底氣，A店的產品就是你想要的，看起來又干凈，你應該就會選A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一個牌子的可樂要貴3毛錢?！比以趦鹊氐倪\營者認為，消費者做購物計劃的時候，會有自己的品牌排序，到時就不是單單由遠近決定了。
但截至2014年年中，整個北京總共只有六百多家便利店，而僅全家在上海的店面數量就達到八百多家。居住在北京的消費者并非沒有隨時購物的需求，但由于氣候和商業氛圍等原因，去便利店消費的日常習慣尚未形成，在這個市場成熟之前，“我們努力不要在北京虧損太多，就算虧本也要撐著?！鼻f偉棠說。
7-Eleven和羅森在這個城市的試錯成本要低得多。同樣自我定位為制造型零售商，他們采用輕資產的方式，只把產品研發功能握在手中，不設鮮食工廠和物流等后勤設施，將這些環節外包。另外，7-Eleven在北京還找到王府井和中國糖煙酒集團共同出資經營。
“要找到很好的物業的話，外來人是找不到的，”羅森中國區總裁三宅示修對《第一財經周刊》說，它們把尋找各地的得力零售商看得比快速開店更重要?！鞍ㄇ⒄劰毯臀锪鞯荣Y源，本地零售商都有更好的能 力?！?/p>
或許正因為北京的便利店市場不夠發達，它對便利店業管理的要求比上海等城市更為復雜。例如，全家在上海多數店開在居民區，租金較便宜，而北京只允許使用商業物業開便利店，全家下一步要進入社區開店其實很難。地鐵和火車站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店開在地鐵里，但北京的地鐵疏散本身就是難題，因此政策上也不太支持地鐵便利店的發展。
對任何實體店面來說，選址都是最關鍵的決策。全家作為初來乍到的闖入者，要在北京獲得有利位置，并不容易。
在其他區域，7-Eleven和羅森也都與當地零售商合作。在日本和臺灣獲得成功后，它們把中國劃分成不大不小的區域進行分別授權經營。另外，“即便可口可樂也有區域劃分，在不同的地方有不同的經銷商?！鄙虾ＨA聯羅森總經理張晟說，沒有工廠和物流等基礎設施，還便于7-Eleven和羅森去到相隔較遠的城市拓展新市場，例如青島和大連。全家則講求“群聚效應”，即在相近的城市群開店。全家以上海為中心，在蘇州、無錫等地也迅速開店。進入北京之后，天津等周邊城市就成為下一步考慮的進駐范圍。
堅持各區域獨立發展的策略，讓全家在內地的擴張，較對手更緩慢。
長達10年的時間里，全家只在上海開店。向杭州、成都、深圳、北京等城市擴張是2012年之后才開始的。這讓7-Eleven在2010年就實現了全國布局。那時全家規劃到2015年時開出5000家店，超過7-Eleven成為外資便利店第一品牌。但現在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。
“硬擴張不是不行，但單店的管理和盈利會變難?！鼻f偉棠說，就“擔當”這個管理體系最末梢的職位而言，每家店他每個星期最少去一次，主要管理門店的“訂銷比”是否被執行。全家認為這是經營便利店最關鍵的指標，也是最不易執行到位的，尤其對于加盟店而言?！叭绻?00個銷100個，那么第101個客人來的時候就是斷貨的，這是機會損失。”因此，全家把訂銷比定為90%，另有10%作為報廢。報廢成本歸加盟商承擔，加盟商一開始不認同也不執行這樣的規定，擔當就要負責不斷地糾正他們的訂銷觀念?！安灰豢吹綀髲U成本，看不到機會損失，后者往往更大?！币槐橐槐橹v解，并通過每周到店考核強制執行，直到加盟商看到銷售確實因合理的訂銷比而提升，這項指標才被落實。
此外，店長有沒有及時送洗店員服裝，貨柜最下面一層有沒有擦干凈，顧客進門店員有沒有喊“歡迎光臨”等等，都是擔當每周都要上門查看、計分的工作。全家認為這些細節直接決定著店面形象和終端盈利，品牌如果喪失控制權，店面管理就會走樣。
“我們唯一擔心的是合格的人才不夠?！蔽簯姓f。喊出“2015年開5000家”的計劃后，他就意識到，“講大了”。理論上，這需要5000個店長、25個副理、近200個課長、700個擔當，而全家總部也沒這么多人。它不得不重新調整計劃，按照“三年一個新區域（目前是華北和西南），1年2至3個新城市”的節奏去擴張。
擴張方式保守，卻讓全家把上海變成了一個大本營。它在內地共有1200家門店，其中800家位于上海，遠超7-Eleven和羅森。
先期聚焦于上海的另一個結果，是讓全家擁有了一個人才大本營。每當開拓新市場，它至少在管理團隊有熟手派出，能被外派當主管的都有3至5年的全家資歷。蘇州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。
在便利店業，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店當成小超市在做，而且通過向加盟商送貨賺取差價的方式盈利，實際并不參與經營。而對有大型商超工作經驗的人，他們難以接受24小時營業的概念，涉及早、中、晚班的整個工作流程都會改變。數量也是一個問題。以上海為例，每家店需要1個店長、至少3個店員，800家店就需要800個店長，2000多個店員。
每進入一個新城市，全家都要至少提前半年招募，營業端的上手還算快，后勤需要的時間更長，包括采購，不是對一套術語生搬硬套，而是要學習怎么跟廠商談判，怎么看合約。
得益于講求運營細節，3個日系便利店品牌中，全家最后一個到達北京，卻是目前最接近盈利的一個。
在上海，全家的客單價在同行中最高，達到11至12元。莊偉棠記得，大約在2011年，有些全家店面開始盈利。“不一定是最早開的那批店，也不一定是位置最好的店，事實上最早盈利的店在青浦，”他說，在上海城市外擴的早期，它付出的店租金還沒有這么高。
在超速發展的中國，即便選址準確，何時盈利也是未知數。無論單店品類管理，還是選址、開店、試錯、調整，快速完成一個又一個PDCA（Plan-Do-CheckAction）循環，提升品質，這是全家認為自己可以掌控的那部分。
因為在新區域的擴張需要投入，整體盈利計劃又要推后了。
在日本，7-Eleven用8年時間實現盈利，全家則用了10年。在內地市場，這個時間會更長。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店體系?！鼻f偉棠說。
在中國緩慢發展了20多年后，便利店業態正在迎來高增長時期。據中國連鎖經營協會的《2013年行業發展狀況調查》，受購物中心和電商沖擊，超市和百貨在2013年的銷售增速明顯下降，分別為8%和1%，但便利店的發展步伐卻在加快，整體銷售額增速達17%。
在其他實體零售業態不景氣，紛紛關店的時期，街上空出鋪面增多，便利店“可挑選的空間變大，且租金下降”。在臺灣，約2300人就有一家便利店，日本則是2000人。在上海，這個數字是3000人，北京則是2萬人。按經驗豐富的便利店從業者的判斷，便利店在目前的中國還處于“極度缺乏的狀態”。
機遇讓大家變得興奮，擴張計劃重新提升日程。7-Eleven為加快擴張，開始鼓勵合作伙伴“攜店”加盟。作為加盟的一種方式，“攜店”加盟意味著投資者可用原有的店面重新裝修，加盟費相應減少。
開店運營計劃范文5
展店順利，二、三線城市發展勢頭較快
物流配送系統支撐公司網點擴張和高效運營
當前股價：
今日投資個股安全診斷星級：
武漢中百(000759)
七八月份銷售情況良好，同店增長令人滿意
我們了解到，7、8月份公司銷售情況良好，倉儲超市業務7月份同店增長為12.33%，8月份同店增長13.07％。今年上半年為16.36%。考慮到同期CPI漲幅的回落，7、8月份的同店增長是令人滿意的，也反映了目前武漢消費市場依然繁榮。先前擔心的禁塑令實施后可能對倉儲超市的客單價形成一定的壓力，而從7－8月份的同店增長數據看，這一擔心不足為慮。
展店順利，重點轉向湖北二、三線城市
倉儲超市：全年預計新開13－14家。自公司1998年開出第一家倉儲超市以來，公司進入超市業已經11年，門店數也從98年的2家發展到08年中期的111家，其中湖北省境內73家。
近兩年公司每年倉儲超市的開店計劃都在10家左右，今年是不少于10家，目前展店順利。上半年新開7家，其中武漢市2家，其余均在湖北省。第三季度新開4－5家，全年預計新開13－14家，其中武漢5家，其余為湖北省?？梢?，湖北的二、三線城市已經成為開店的重點區域。
明年新店應該也在10家以上。公司目前有儲備店面10家左右。湖北有二、三線城市70個，目前公司只進入28個，開店空間還非常大，這些二三線城市，外資超市還無暇顧及或在湖北全面鋪開，目前只有沃爾瑪在襄樊開了一家超市。對于武漢市的開店空間，公司認為，在中心城區網點已經密集，但由于武漢作為中部重要的中心城市，城市在不斷擴張，周邊新興小區逐步形成和成熟，需要網點。而公司今年以來的同店增長，也表明市場飽和是相對的。
便利店：08年新開80家。公司目前在武漢沒有競爭者，因為便民店需要后臺支撐，且管理難度要難一些，瑣碎一些，新進入者有競爭壓力。因此，我們認為，這一塊業務將保持穩定增長。
重慶中百大幅減虧
上半年重慶38家門店實現收入只有2.19億元，同比增長虧損在所難免。公司派遣了原采購總監負責重慶業務，表明公司對重慶業務的重視，預計今年虧損在1500萬元左右，和07年3000萬元的虧損相比，已有很大進步。
今年上半年，公司沒有在重慶新開門店，這可能表明目前公司對重慶業務的發展趨于謹慎，我們了解到，公司重慶業務的策略轉為開設3000平米的食品加強型超市。我們認為，“山城”大賣場的商圈和平原的“商圈”輻射半徑有很大區別，就如格力的專賣店在重慶發展紅紅火火勢頭能夠蓋過家電賣場一樣。我們認為，就目前的銷售規模和發展速度，重慶業務一、兩年內要實現盈虧平衡還比較困難。
生鮮業務優勢明顯
對于超市，特別是內資超市，我們比較關注生鮮業務，因為生鮮業務的集客力強，是內資區域超市龍頭的優勢所在。如果區域龍頭在生鮮領域都無法形成優勢，那么就很難和非食具備優勢的外資超市相競爭。
通過門店走訪和比較，我們發現，公司在生鮮業務方面具有優勢。這主要得益于區域網點密集以及精細化管理。包含損耗在內，公司生鮮業務毛利率有10－11％。公司對生鮮業務剛開始也是推行小老板制度，但隨著規模的不斷擴大，采購趨于集中，因此目前在門店層面做了激勵，每年盈利增長的30％用于對生鮮小組的激勵。而生鮮采購越來越集中，盡量做到菜采田頭，果采山頭。07年蔬菜水果的直供金額接近1億元。菜采田頭，果采山頭，與農民簽訂合作協議，成立果蔬基地，不僅保證了貨源，縮短了流通環節，保證了產品的新鮮度，還具備稅收方面的優勢：直接向農戶采購，可以免去增值稅，只要繳納5％的營業稅。
物流配送系統支撐公司網點擴張和高效運營
公司常溫物流配送中心建成于2003年，通過高位貨架、無線網絡通訊技術、無線手持終端、條碼掃描技術、電子標簽輔助拆零配送、計算機信息管理于一體的智能化倉庫技術，實行按客戶、商品、批次分別對商品進行精確的分類定位管理，實現“儲存立體化、裝卸機械化、分揀電子化”，是國內超市企業中管理和設施居前的、且運營相對成熟的物流配送中心。物流配送中心的損耗率控制在萬分之三，門店滿意率在92％以上。該中心經營18000個商品品類，8天可完成一次周轉，年配送金額在20億元左右，年運營成本1000多萬元（包括300個多人的人工成本、水電運輸成本和折舊）。正是強大的物流配送系統的支撐，奠定了公司在武漢便民超市獨霸市場的地位，也有利于倉儲超市向二三級市場的順利推進。
我們還參觀了科德冷凍食品公司。該公司為武漢中百的600多家連鎖超市門店提供了冷庫和冷鏈物流的支持，保證了冷凍冷藏食品、水果的新鮮度、質量和配送的及時性。而且通過對外服務，實現了自身的盈利。據了解，公司一年的收入900－1000萬元，年運營費用700多萬，利潤率達到13％左右。
激勵機制不亞于民營企業
主要表現在兩個方面：（1）通過05年股市低迷時期成立投資公司收購法人股股權等巧妙的股權安排，公司目前190多個高管通過該投資公司間接持有公司股權，并且每年分享紅利。這使經營管理層的利益和投資者的利益捆綁在一起。05年以來，公司都有穩定的現金分紅。（2）店長激勵：店長的獎金和業績直接掛鉤，利潤占考核權重的80％，年底業績超出計劃30％的部分，店長和公司四六分成。至于期權激勵，目前方案仍在武漢國資局。
開店運營計劃范文6
徐濤，貓的天空之城創始人，同時也是門店拓展負責人，一次迫不得已的開店破局了這個行業苦苦思索的一件事：書店究竟可以怎么個玩法。
“這是最好的時代，也是最差的時代。”套用英國狄更斯的話，徐濤反思概念書店就是出生于這樣一個變幻莫測的時代之中，而如何將概念書店經營下去，并得以在未來5年內開到100家。徐濤給出的答案是沒有好的經營模式，沒有好的產品理念，沒有好的聚客方式，沒有好的商業地段，就沒有貓的天空之城下一步。
破局者
2009年，蘇州平江路，貓的天空之城第一家店開業。踏上自主經營之前，徐濤的主要工作是IT行業銷售，盡管太太跟這個行業搭點邊負責產品設計，如手繪明信片、杯子等創意作品，但產品僅僅是放在書店、咖啡店等門店售賣，根本沒接觸到終端消費者。
一次偶然的機會，兩個人一拍即合，決定租下當年剛剛開發完成的平江路，一條江南小街，古色古香類似景區、社區相結合的商業地段。
由于資金有限，徐濤決定先放棄人流量最多、展示面最好的沿街商鋪，先嘗試性地在平江路深巷內找一家面積不大、格局不錯的門店，最終以年租金3萬元租下了平江路深巷內一間32平米店鋪，經過一番裝修和布置開門營業。當時，打著書店招牌，但又賣著咖啡和設計感極強飾品的，全蘇州僅貓的天空之城一家。
概念書店的名稱，讓消費者很好奇。徐濤回憶，或許這就是體驗式消費。
引起消費者好奇的同時，也引來了世博會籌辦單位的好奇，這究竟是一家怎樣的書店，特色布局、特色飾品，還有那些可以讓人停下腳步閱讀的書籍，這究竟是一門怎樣的生意？于是，世博會小組決定將貓的天空之城作為城市印象中的一部分，收錄到紀錄片內。
紀錄片一天將近20小時在上海世博園連軸播出，開園期間世博園高峰時期每天50萬人次，無形中貓的天空之城做了一次很好的宣傳。
于是，上海世博園排長隊，位于蘇州平江路32平米的貓的天空之城門外也排起了長龍。一下子，貓的天空之城從籍籍無名，到成為一種消費生活習慣，消費者更是將貓的天空之城，昵稱為“貓空”。
做書店有誠品，做咖啡有星巴克，徐濤賦予貓空的是一種生活理念，他告訴記者，回歸消費者本源，聽他們想要的是什么。
當書店業日漸低迷之時，概念書店的橫空出世，也讓貓空瞬時成為這個行業新的一縷陽光。原來仰仗誠品書店者，如今也更多地認識到貓空，認識到這家概念書店的破局現象。
在商業地產招商運營開發方面有著豐富經驗的時尚創建執行董事陳焯賓看來，徐濤是聰明的，“他抓住了一個空白點，打造概念書店，以書店+咖啡的形式以環境打動消費者。而對商場而言，有時也需要書店尤其是概念書店來讓消費者愿意停留?！?/p>
跨界再生
從沒有一次偶然的成功。盡管貓空開業后遇天時人和地利之大勢，盡管徐濤很謙虛地表示這是一門趕鴨子上陣的生意，但世博組為何選擇了貓空而不是其他，這或許更能引起行業關注。
從地緣角度來看，貓空選擇蘇州，選擇平江路作為第一家門店的布局，正是說明了貓空對自身定位和消費者人群的深刻分析。
蘇州平江路，遠近聞名于國內外，出名的不是單純的這條路，而是路背后的故事，猶如上海的南京路、成都的春熙路，蘇州的平江路成為很多想了解蘇州風貌，想聽聽這個城市故事，想一解蘇州評彈之饞的外地游客必去之地。而且，蘇州平江路地處蘇州市區，周邊交通便利，也是當地居民會面游玩的好去處。
根據蘇州市政府測算，蘇州平江路年人流量在去年達到500萬人次。
于是，貓空在人群定位上瞄準來平江路游玩的背包客和當地居民，因此在產品設計上推出了給未來的自己寫一封信、手繪地圖等各種適合背包客的產品，同時也推出招牌系列飲品。而這一切背后正是吻合了背包客游玩過后希望停下腳步，品味這座古城韻味的心聲。
一年下來，作為開店新手的貓空奇跡般地贏得了第一桶金。
擴張之戰
2009年過后，在2010年上海世博會人氣帶動下，貓空排起長龍讓徐濤始料未及。按照傳統做法，徐濤應該第一時間物色更多的門店進行擴張開店，或是一成不變安于現狀。
徐濤既沒有迅猛開店也沒有安于現狀，而是和其他概念書店做法不一樣的是，花巨資用了2年時間建立家具工廠、中央廚房，籌建培訓機制，完善團隊建設。
正是這一棋局，讓貓空在后期開店時解決了一系列后顧之憂，完成了一次彎道超車的破局。
有了自己的家具工廠、中央廚房、人才團隊，徐濤認為這樣開始擴張才沒有掣肘。
對于徐濤的這一步做法，陳焯賓認為：“做連鎖品牌最要解決的是供應和人才問題，貓空顯然走對了這一步，因此對后續的開店和運營管理能得以保證。”
2011年之后，小有名氣的貓空開始了一系列的擴張動作。蘇州、上海、無錫、大連等地都開有貓空。
“一、二、三線城市，我們都有考慮，但城市商圈選擇上一定要跟貓空的定位符合?！毙鞚a充，有小資氛圍，喜歡旅游，熱愛生活。
盡管很抽象，但以上海為例不難發現徐濤選址的眼光。上海大學路上的貓空，地處復旦大學周邊，正是這群從學生時代培養起來的忠實客戶，讓貓空走到哪兒都有粉絲群。
上海新天地，時尚之都最時尚的去處，徐濤解釋當初進入新天地的緣由，與上海大學路同一運營團隊――也就是新天地運營開發團隊讓貓空有機會入駐這個時尚之都時尚中心。
因此，徐濤總結自己在選址過程中的幾點秘訣：首選一線城市，首選景區、社區商圈，其次才是購物中心。“景區和社區商圈符合貓空定位，也是貓空最擅長運營的兩大地段，而購物中心我們一定先考慮有運營經驗的商場?！?/p>
這樣的選址眼光，來源于徐濤差不多一年去100個不同項目累積而來，盡管不是做商業地產出身，但徐濤調侃現在的自己也屬于半個多商業地產人。
借船出海
古有草船借箭，今有借海出船。
徐濤從將設計產品寄售別家門店，到開出自己的一家店，到計劃2014年開到100家門店，這出草船借箭的手法爐火純青。
不過，事情還沒有結束，徐濤籌謀的是更大一個棋局。
“我一直在思考一件事，如果單憑開門店，貓空的經營模式還不足以有更大的空間，畢竟租金成本、人力成本是很大的一部分，但如何通過自創的產品成為這個行業的招牌，是我在琢磨中的一件事。”徐濤激動地向我們講述著他計劃中的一件事。
事實上，按照貓空目前的經營收益，40%來源于自創的產品，30%來自于飲品銷售，30%來自于圖書收益。
正是這樣的收益比例，讓徐濤看到了更大的商機。按照現階段貓空的架構，產品設計店面布局由太太負責，門店經營則交由經理人掌控，門店拓展則是徐濤掌舵。
鐵三角的設置，讓這位年輕的老板在空隙之余看到了產品設計在整個行業的缺失，而太太2年內手繪的蘇州地圖也讓這個圈內多了一幅有趣的作品，往往很多消費者也沖著這樣的產品而來，更多的是行業還缺少富有創意的手繪產品。
按照徐濤的籌劃，未來還將成為更多商家的供應商。