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門店運營分析范文1
異地擴張催生管理蛻變
相較于其他連鎖零售行業，烘焙連鎖企業的經營業態更為復雜，企業運作往往涉及采購、庫存、銷售、生產、配送、加盟、會員、預定、門店加工、門店管理等產業鏈的上下游。因此，要想擺脫同質化束縛、在激烈的市場競爭中脫穎而出，烘焙連鎖企業需要比其他競爭者更快地獲取各種經營參數與相關信息，并且更迅速精準地分析和處理整體門店運營數據，這就要求信息化觸角延伸至企業管理的各個層面。
從這場雄心勃勃的管理轉型拉開大幕之初，味多美便制定了明確的運營精進目標：加強總部對門店的運營管控力度，使店面庫存清晰可控，業務流程追溯簡便快捷;優化賬務處理機制，加快門店至總部的數據響應速度，財務數據有業務來源支撐 ;通過海量經營數據收集、匯總、整理、分析、挖掘，輔助決策層制定營銷方案。顯然，味多美希望借助信息化這一競爭利器，優化運營流程、提升運營效率、降低運營成本，并實現前后端一體化管控。
經過嚴格的考察與甄選，味多美選擇了鼎捷易成商貿流通企業整體解決方案，借助其蘊含的科學管理理念，實現260余家直營門店的有效協同運作，以及門店與總部、財務與業務的一體化管理。而通過信息化效能在門店管理、集團化管理層面的全面發酵，味多美的管理能力體系也日益得到鞏固，并逐步推動企業走上智慧運營的軌道。
單店盈利 拯救「店鋪模式
習慣以門店為載體致使目前許多烘焙連鎖企業多以門店擴張的形式達到樹立品牌的目的，然后這往往造成單店盈利能力不斷下降，甚至出現部分門店虧本經營。不斷的開張、關店不但會給企業帶來運營成本壓力，對品牌價值的塑造也會造成一定的負面影響。味多美深知，保證單店盈利能力是規模擴張的基礎，穩定的單店盈利模式更是企業由單店邁向多店的支撐。于是，味多美開始在易成商貿流通企業整體解決方案的助力下，著力打造清晰、透明的門店管理。
如今，味多美各門店對物品實際出數實現了有效控管，徹底杜絕了門店跑單、漏單，為集團化管控提供了精確數據。另外，各門店能夠通過POS端及時查詢生產、銷售、結存報表，不但使得商品進銷存管理真正高效透明，門店管理人員也可通過分析此類報表，清楚了解各門店管理漏洞所在，從而改善、提升店面日常的運營管理能力?？焖俜磻腜OS端讓門店的收銀過程變得快捷輕松，不僅間接促進了店面人流量的提高，提升了單店盈利能力，還在無形中改善了客戶的購物體驗，有效維系并增進了味多美的品牌忠誠度。
集團化管控
同時，味多美依托從前端門店到后端財務、從零售促銷到經銷渠道的一體化信息化管理平臺，徹底杜絕信息斷層的出現，實現井然有序的集團化掌控。
味多美在北京、上海、包頭同時擁有符合國際標準的現代化中央工廠，集生產、配送、銷售為一體。通過易成商貿流通企業整體解決方案生成進銷存報表分析，味多美工廠可合理配送各區域內門店貨物，最大限度地節省原料，最終達到成本的嚴格管控。味多美總部統計部門統一接收各門店銷售數據，從而減少門店重復做帳工作，統計部門處理店面的賬務周期從原先的1周縮短至第2日即可查詢，味多美管理層對于門店所有的盈虧也第一時間了然于胸。
另一方面，味多美總部對于各類節慶促銷的支持力度也得到極大提升。統計部門可通過易成ERP系統直觀分析各門店促銷期間每日的銷售情況，從而幫助管理層及時調整集團統一化的促銷優惠、會員活動等，并可針對各門店的實際情況分析具體做法，有效實現各門店差異化經營。而當每日的數據保留在易成ERP系統中并形成海量數據后，味多美的決策層便可通過甄選歷史數據，了解明星產品銷售趨勢、門店利潤貢獻分布等關鍵經營數據，從而掌握市場脈動，做出及時有效的市場決策。海量數據的提煉與分析還可協助味多美進行能力移轉和方法提煉，提升并加固單店復制能力和異地擴張能力，為未來數百家門店的快速、規?；瘡椭茢U張奠定堅實的基礎。
全新經營模式挑戰
當前，長期極度依賴地面營銷的傳統烘焙企業紛紛搶灘網購市場，互聯網營銷已然成為一片通路的藍海。充分整合并利用傳統線下門店資源的網絡銷售，對于烘焙連鎖企業而言，不僅意味著新通路拓展帶來的全新盈利模式，更是對原有經營模式的有益補充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至將互聯網營銷這一新模式作為核心戰略，來調配企業的內部資源。即使有線下終端的開拓，也是為了配合網店，并發揮輔的服務職能。依托于網絡平臺的輕資產化運營業態成為本土烘焙行業的重要走勢已毋庸置疑。
如今，包括味多美官網旗艦店等垂直平臺的開設，團購等借力第三方平臺的銷售模式在內的多項“觸網”行為都在悄然進行中，隨著門店地圖不斷輻射全國，資產網絡化運營能力逐漸成為味多美現在及未來的運營能力重心。
易成商貿流通企業整體解決方案將提供各渠道獨立的經營支持和消費者的統一管理，幫助味多美無限貼近客戶，傳導企業獨特的品牌格調?？梢钥吹?，本土烘焙行業的整體經營業態由個體工商業即家庭作坊，逐漸向中央工廠供應、連鎖加盟體系演變的態勢已不可逆轉，和零售業、餐飲業一樣，烘焙門店正以鋪天蓋地的規模迅速成長。
改造進行中
目前，味多美項目正處于如火如荼的二期實施中。由于味多美門店眾多，為保險起見，業內廠商慣用“并行”的實施方法，即在一段過渡時期內，讓操作者一邊使用信息系統，一邊用手工方式工作，保證操作人員不會因為不熟悉信息系統而耽誤了正常工作。然而，考慮到操作人員不熟悉新系統會在實施初期抵制新事物，“并行”的實施方法則會為他們提供各種各樣的理由拖延使用。
門店運營分析范文2
一、旅行社連鎖經營及大學生旅游市場相關文獻研究
近年來，不少旅行社走向連鎖經營發展。楊駿等從“廣之旅”等企業的連鎖經營模式研究，提出連鎖經營提升了企業的現代化管理水平；馮世娥則揭示了旅行社的連鎖經營是競爭的必然選擇。
關于大學生旅游市場的潛力，國內也有不少學者研究分析。宋佳婕指出大學生市場缺乏有效的機制；萬紅珍等提出發揮政府和社會各界的力量改善大學生旅游市場環境；朱迅成等著重對校園營銷、市場調查及服務質量三方面提出相應的對策；丁春文認為應豐富大學生旅游產品以應對大學生多樣化的需求；邱生榮則采用SPSS軟件等進行分析，建議大學生旅游市場的開發需通過政府、企業、學校相互協作。
通過上述文獻，發現將旅行社連鎖門店與校園運營結合的分析研究不多，因此本文結合這兩方面，總結校園中的旅行社連鎖門店運營管理經驗。
二、校@旅游運營與連鎖門店運營的差異
（一）市場現狀分析
目前，大學生旅游市場中以學生旅游居多，其弊端有：大多簡單復制旅行社常規產品，同質化嚴重；惡性低價競爭；旅游服務質量參差不齊。
（二）連鎖效應
與學生旅游運營模式相比，校園中的旅行社連鎖門店則凸顯了其連鎖效應。
1.品牌優勢。米游工作室（以下簡稱“米游”），可利用福建中青國際旅行社（以下簡稱“中青旅”）良好品牌印象，使大學生產生信任感。且米游的服務質量高于普通學生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的導游講解及服務。
2.后臺系統優勢。米游依托中青旅后臺系統――易呀游，可隨時實現資源最佳調配。國內還有許多優秀的旅游系統，如以網上交易為核心的“八爪魚在線旅游”；旅游同業交流合作為主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕櫚”。但是易呀游簡易操作、產品庫存大的特點，反而更適合在校園旅游市場中應用，使得米游更快掌握系統操作、利用資源。
三、連鎖門店在校園中的運營管理
（一）市場定位
大學生的特征是閑暇時間多、旅游動機強烈；但其思維活躍、好奇心極高、旅游參與互動性高。
（二）產品開發
1.團體出游產品，同時促進團隊合作。例如“大樟溪素質拓展一日游”，針對班級或學生部門，給予優惠價，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互動互助的游戲活動。
2.節日主題游產品，在萬圣節、圣誕節等節日里推出“主題交友游”。如在“雙十一”推出“一日CP游”，利用羅源灣海洋世界景區的特惠活動，參觀游覽的同時增加游戲任務卡，將“游”與“玩”相結合。
（三）宣傳銷售
制作橫幅、海報以及宣傳單頁，并舉辦“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大賽”等競賽，增強宣傳力度。另一方面，擴大線上宣傳，如微信、微博等。同時注冊“米小游”微信號并建群，進行“搶紅包”活動，吸引大學生主動邀請好友進群，并且給予“最佳手氣”者“出游抵用卷”的福利。
四、連鎖運營中出現的問題及應對措施
（一）安全問題
第一，學校監管壓力。大學生在校出游時意外事故的事例并不罕見，對此，作為連鎖門店，在安全保障方面得到企業的強有力擔保，加之推出新產品時避開危險景區。如十八重溪的漂流驚險刺激，雖滿足大學生愛刺激的喜好，但該景區的安全設施不夠，應避開。第二，大學生的自我防范意識較弱，作為學生自主經營，更應設身處地為大學生考慮。如夏季出游，推薦大型水上世界設施代替大學生喜愛的山間戶外漂流景區。
（二）宣傳推廣的轉化率
趙曙光認為社交廣告是借助興趣型和關系型網絡的信任優勢，成為促進用戶購買行為的重要動力。一般的宣傳推廣轉化率不高，故應有效地利用社交廣告。如米游一般的微信文閱讀量僅在100以內，但通過大學生社交圈分享轉發，“一日CP游”產品閱讀量達338次。
五、研究總結
門店運營分析范文3
服裝品牌運營商的應用需求
支撐膨脹的渠道體系
在現階段，品牌運營商最常見的擴張手段是擴張渠道體系，由此帶來的直接后果是終端門店與經營規模都會在短期內快速增加。要做到對未來市場銷售形勢的及時掌握，企業就必須對規模龐大的終端門店具有極高的掌控能力，需要將每日的銷售數據進行快速收集、整合，并與財務系統建立高效、準確的對接。因此，建立一套與企業新的渠道體系相匹配、面向所有店鋪（直營與）、功能全面的分銷與零售系統將是品牌運營商支撐渠道體系的必需條件。
對不斷復雜化的供應鏈進行有效管理
隨著企業規模的膨脹，企業的服裝品類將得到極大擴展，運營手段也將更加多樣化，將有更多的原輔料供應商、外協加工商、商、服務商加入到企業供應鏈中來，供應鏈的規模與復雜程度也會提高，管理難度將大大增加。供應鏈管理的核心就是資源整合能力，面對從設計研發、訂貨、采購、生產、物流、銷售等繁雜過程，企業只有通過分類清晰、功能明確的信息系統，才能將供應鏈中的所有環節有效串聯，進而整合起來。
提高企業快速反應能力
當前服裝市場的競爭日益激烈，服裝的時尚化，多品牌、多款式、小批量、快交貨已經成了市場需求的實際情況。想占據市場領導者的地位，企業必須提高從設計、研發到生產、銷售整個鏈條的快速反應能力。通過完整的信息化體系，企業可以將價值鏈所有環節有效聯系起來，使企業運營的每個環節都能將自身的調整快捷有序地傳遞到上下游以及整個企業，從而提高企業整體的快速反應能力。
為科學決策提供依據
企業發展到一定規模后，經驗性決策和決策信息不足會越來越成為影響管理者理性判斷與科學決策的直接原因。企業可以通過建設數據倉庫、綜合報表分析和決策支持等系統，實現信息流的整合和貫通，通過信息系統提供的多種分析功能，對海量數據進行多角度、多層次的分析，然后將分析結果轉化為高層決策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、準確地了解公司內部運營和市場的信息，在此基礎上及時進行策略調整和流程優化，保證決策的科學性和可行性，有效規避決策風險。
實現企業精細化管理
對于正處于快速發展階段的中國品牌運營商而言，強化內部管控是其成長過程中的必修課。企業的內控是通過管理的不斷精細化來實現的，管理的規范化、標準化、數據化是精細化管理的前提與保證。有效的信息系統將幫助企業從 “人控”轉為“機控”，將無需人工干預的管理制度、參數嵌入到各個系統中，形成剛性約束；將業務流程標準化、流程化，增強對重點業務、重點環節、重點時段的監控；將員工的績效進通過信息系統進行客觀、準確的評價，調動積極性，所以就現階段而言，沒有高效的信息系統，品牌運營商的精細化管理是無法實現的。
服裝品牌運營商的IT系統搭建
根據前述企業IT應用需求，一套較為完整的服裝品牌運營商IT系統搭建可從六個環節考慮。
ERP（企業資源計劃）
作為一個高度整合的企業核心管理信息系統，ERP 會將企業運營的關鍵資源進行集成管理，如何界定企業關鍵資源是系統建設面臨的首要問題。若ERP涉及領域過多會導致成本高、系統過于復雜；納入領域少則會出現數據接口龐雜、信息孤島現象。根據目前服裝品牌運營商所處的發展階段，本文認為企業的銷售數據、財務數據、生產管理，以及人力資源屬于企業的關鍵資源，應做到數據的無縫連接；同時系統還應具備在詳實可靠的數據基礎之上進行分析總結、支撐高層決策的能力。因此，ERP系統應包括財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃、人力資源、商務智能共七個功能模塊。
POS（銷售終端系統）
一般而言，服裝企業的銷售體系較為復雜，擁有不同渠道和不同的門店業態，企業在不同的發展階段也可能上線各種版本的POS系統，多系統、多版本同時運行的狀況很普遍，給門店管理、商品管理、零售監控等工作帶來了較大阻礙。建議企業將終端門店的零售管理整合到一套綜合POS系統上來，這樣可以實現標準化的門店管理模式、統一規范的商品銷售流程、全局視角的商品管理分析。一套完整的POS系統可包括一般功能、庫存管理、員工管理、在線查詢及報表分析四個主要功能模塊。
WMS（物流倉儲管理系統）
為支持未來的業務增長目標以及配合公司新的渠道體系，企業在擴張階段往往會設立區域物流中心，以降低整體物流成本、減少貨品的在途和在庫時間。在啟動新物流體系建設后，同時要上線與之匹配的WMS系統，以提升物流管理整體水平。WMS建成后，將形成總部對各地物流的協調和監控，各區域中心在收貨、入庫、存儲、出庫、庫間調撥等重要環節均可以實現系統化、流程化管理；同時形成物流中心集中庫存、共同配貨的運作模式，為門店的拓展與運營提供物流支撐。建議WMS包括入庫管理、出庫管理、庫存管理、數據管理與系統管理五個功能模塊。
CRM（客戶關系管理）系統
CRM系統將是雅鹿控股對各級分銷商與終端客戶信息管理與信息挖掘的重要工具，系統圍繞客戶生命周期發生、發展的信息收集，分析客戶需求，進行精準營銷，通過主動式客戶服務與客戶關懷來提高客戶滿意度，滿足不同價值客戶的個性化需求，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。CRM系統主要子模塊應包括：客戶管理、VIP客戶管理、客戶服務、銷售管理、綜合析、呼叫中心。
PLM（產品生命周期管理）系統
PLM系統涵蓋了產品生命的全部過程，實現了從產品的培育期、成長期、成熟期、衰退期到結束期的全面數據管理，解決了研發過程中的協同與效率問題，服裝品牌運營商的PLM系統可包括五個功能模塊：產品線計劃、產品故事與設計、產品管理、面輔料管理、采購與成本管理。
門店運營分析范文4
有的傳統公司其實是科技公司――華?。ㄔ瓭h庭）就是一家隱藏在傳統酒店業外表下的科技公司。2012年年初，創始人季琦重新擔任公司CEO后，一方面將漢庭更名為華住酒店集團，完成對中高端酒店品牌的布局，一方面致力將華住改造為一家具有IT基因的公司。
去年年底至今，華住在業內首推自助選房、自助入住、零秒退房等移動服務，并推行客戶全觸點策略――全面推行官網、APP、新浪微博、微信公眾號、甚至嘗試進入天貓商城等各大電商平臺、以及部署門店無線網絡、對門店內部管理進行新興技術應用等等。在這家酒店公司，IT幾乎和賣房一樣重要。
事實上，在過去很長一段時間，華住并非酒店行業的技術變革先鋒，現在它希望成為一家最具IT基因的公司。這也是當前傳統行業的共同趨勢，無論從外表還是內里，都亟需向科技公司進化，這是互聯網時代所有傳統行業的宿命。
為了完成這一蛻變，2011年12月～2012年1月份，季琦開始親自管理技術部門。據身邊的員工回憶，那段時間季琦處于一種焦灼狀態，急切希望對華住進行徹底改變。季琦如此迫切的原因很簡單――客人已經發生改變。根據華住內部的分析表明，華住現有的1300多萬名會員中，20～40歲年齡段的商務人士占比約70%。80、90后是消費主力，他們與網絡時代同行，樂于分享愿意大膽嘗試新科技，同時面臨激烈的社會競爭和工作壓力，因此熱衷于網絡購買和一站式服務，而華住的服務、營銷方式、管理模式也要符合他們的口味。
2012年底，季琦從具體的事務中抽身，任命劉欣欣為華住第一任首席信息官，直接向首席運營官解云航匯報。在三人的日常討論中，季琦提出一個詮釋酒店業IT基因和效果的奇跡公式――細節+新技術+新思想=傳統服務業的奇跡。這個公式背后的含義是：身處傳統的服務業你需要關注細節，之后要有新技術，然后你會產生新的思想，最后創造各種各樣的奇跡。其實華住面臨的現實也很嚴峻，未來兩三年國內酒店市場會趨向飽和，華住需要關注客戶體驗關注客戶評價，提供差異化的服務體驗，保持市場上的領先地位。
移動變革先鋒
在季琦的布局中，與顧客親密接觸的移動應用是重點。除了市面上看得見的各種企業移動應用，季琦更希望將移動服務擴張為一站式的顧客服務體驗。他在2012年底提出一個想法――客人到店后自助完成入住手續。
“不可能，國內的法律有相關規定，身份證登記是必不可少環節?！边@個想法一開始遭到了解云航和劉欣欣的雙重否定。不過，這個想法也讓兩人躍躍欲試，接下來為了實現這個想法，在辦公室的黑板上畫滿了每個入住的環節，一步步琢磨哪些環節可以通過自助解決，哪些環節還需要人工解決，比如身份證登記既然有法律規定，那么就不要試圖去改變它。
為了這個自助服務的想法，解云航和劉欣欣很長一段時間“行為異?！报D―他們跑到公司隔壁的萬豪酒店琢磨擺在大堂的一塊塊屏幕。如果去星巴克，不是為了喝咖啡，而是為了看收銀員的發票機。而到了杭州的外婆家餐廳吃飯，在排隊等候時研究門口的叫號系統。到了機場，去琢磨機場的無線網絡和各種屏幕。
最先華住推出的產品是“網上自助選房”。顧客通過官網和華住的APP，就能像在機場進行自助值機時選座位一樣選房，不同的是可以看到房間外的地圖、房間的建筑布局等實況。為了鼓勵顧客使用這項服務，華住在門店開辟針對這部分顧客的綠色通道服務。2012年11月，開始在漢庭推行這項服務時，第一個月只有10位客人使用這項服務，到了今年10月份，這個數字激增到一個月4萬～5萬人?！跋M習慣需要培養，有時候就是要耐得住寂寞?！眲⑿佬辣硎尽?/p>
接下來，華住在漢庭1300多家門店推出了一項更具份量的門店自助Check-in服務。從外觀上看，自助終端類似一臺iPad，右側帶有身份證刷卡槽。顧客可以通過這臺終端完成預訂、選房、支付整個流程，最后到前臺取房卡和發票。
整個界面的設計和流程的感覺類似于在機場辦理自助值機。
入口分為會員和非會員，會員點擊進入二級界面后，所在的酒店的房間類型、價格、會員價、可選房數、天數等信息便全部呈現，當你確定這些信息后，系統會推薦安靜房、朝陽房和靠電梯三類房間，這個推薦是根據客人以往的住房記錄進行的推薦。
進入支付環節后有一個小細節，除了華住的儲值卡外，還可以選擇支付寶支付，只要用機器右側的卡槽刷身份證就可以關聯到客人的支付寶賬戶，根據支付寶發送的確認短信支付房費。當然，也可以采用柜臺支付的原始辦法，不過那樣就無法享受房費優惠了?！盀榱宋櫩腕w驗自助Check-in，我們推出了房費優惠等多種措施，相當于將采用自助系統節省的成本和費用回饋給客人。” 劉欣欣表示，整個設計的關鍵是讓上一個環節幫助下一個環節，盡可能黏住顧客，讓顧客喜歡華住。
華住內部做過計算，通過前臺辦理入住需要3分鐘，而采用門店自助服務時間會縮短到30秒。對于旗下1300多家門店來說，一方面節省了大量的刷卡時間和交易費用；另一方面可以節約大量前臺人力資源，對于上千家門店而言，這是一筆不菲的支出。對于已經普遍使用智能手機的顧客來說，他們也更愿意享受這種自助服務的便捷，對于定位經濟型酒店、以規模取勝的漢庭而言，這一點尤為重要。
接下來，華住計劃在集團旗下兩個高端品牌――漫心度假酒店以及即將開業的禧酒店推行這項服務。與漢庭希望達到的便捷目標不同，這兩類酒店推行自助服務是為了更顯著提高客戶體驗。在這兩類酒店，前臺概念將完全消失，客人可以選擇坐在大堂的任何一個角落，前臺人員會拿著自助終端走到客人身邊辦理入住。和漢庭不同的是，通過這臺終端，服務員可以直接提供房卡和發票服務。
有了網上自助選房快速的推廣歷史，解云航對自助Check-in的推廣期望值很高，他希望明年一天有1萬客人使用自助服務?！跋胂牒娇展镜淖灾禉C吧，酒店業的消費者的習慣也會很快發生改變?！苯庠坪秸J為無線本身在今天已經不足以吸引客人，而應該成為微創新的高速公路，以達到提升內部運營效率、外部銷售能力的目標，這才是我們要做的事情。”接下來還將在華住行業首推自助Check-out、身份證房卡等服務。
變身科技公司
在華住全面擁抱科技的戰略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集團”，這位創始人的種種舉措，顯示著從業界所熟知的連環創業者到成熟守業者的角色轉變。
在具體的措施上，他推動了公司各個部門全面轉向“以客戶為中心”的公司，以擔任變革重任的技術部門為例，為了適應這一變化，技術部門的架構從原來按照軟件和硬件劃分的IT部門架構，調整為內部客戶和外部客戶進行劃分的部門架構。業務部門的總監以上的管理者會被邀請對每個月每個季度的項目，依據客戶滿意度、公司業務價值貢獻度、價值驅動分等指標進行現場打分，評選更有業務價值的項目。這樣的項目包括酒店管理人員通過APP，及時修改房態實現零秒退房等。
在這樣的創新思維下，華住的內部運營體系也發生相應變化。華住今年的另一個重頭戲就是社會化體驗全跟蹤運營體系的建立，最初的想法源于解云航希望從集團運營角度，建立客戶跟蹤體系，打造客人心目中的酒店。絕大多數企業將此稱為輿情監控或稱為媒體監測。不過僅僅止于獲知信息，而無法對信息進行更有效利用。而在華住的布局里，媒體檢測僅僅是整個項目的一部分信息，華住還通過官網、APP、攜程、藝龍、去哪兒、微博、微信等11個渠道的相關信息進行語義分析，挖掘顧客點評情感，并將點評內容統計到55個酒店運營管理維度當中，讓酒店及時發現服務短板，及時對門店服務進行管理?！叭A住的門店運營體系、門店運營排名將全部發生變化，一家門店做得好不好主要看客戶滿意度?！苯庠坪奖硎荆@種方式也打破在傳統的通過門店暗訪進行門店排名的評估方式。
這個新的運營體系最終要打造客戶全生命周期的關懷與服務閉環體系、運營整改閉環體系、以及營銷及收益分析閉環體系三大體系。比如在打造營銷及收益分析閉環體系方面，華住會對活動的覆蓋人群、活動費用、活動效果進行追蹤，通過對社會化信息的分析不斷進行復盤。比如在服務閉環體系的方面，當客人通過微博或者微信等各個渠道進行投訴后，這個不斷收集信息的系統會第一時間將這一信息通知服務中心，服務中心也就是原來的客服中心，這個部門在過去三年沒有擴大人員數量，現在它不再是傳統的客服中心的概念，而是被定位為提供服務進行客戶關懷的部門。
門店運營分析范文5
紅豆集團，在全國擁有3000多家門店，75%集中在江浙滬地區，擁有上千家的合作企業，1400家平臺會員，400萬的會員客戶，2萬多員工，而這些都有可能成為未來紅豆集團兩化融合電信業務的客戶。對于體量小的企業而言，電信業務要快速增值，才能彌補發展遇到的天花板；但對于體量大的企業，拿到牌照后并不等于要馬上規模發展，尋找模式是第一。
布局之初，紅豆集團就一直在探索紅豆特色的移動轉售模式。移動通信轉售業務試點是促進我國民間資本進一步進入電信業的重要舉措。目前，專家認為33家虛擬運營商主要分為立足行業應用類、傳統運營商聯系緊密的渠道商和大型傳統手機渠道商、互聯網或移動互聯類三種類型。紅豆集團電信業務，則以企業集團客戶為主要目標市場，立志做兩化融合的推動者，智慧企業的示范者。而服裝行業如何與虛擬運營商有效結合，紅豆集團以其他結合主業類型方式，成為第四種新類型、新模式，并推出集視頻督導、RFID（射頻識別技術）、智能穿戴于一體的“智慧服裝”理念。
1個人管理100家門店的收銀、1個人管理100家門店的用電系統、1個人對16家門店進行巡店、24小時安防值班，24小時在線指導陳列、投訴處理、人員形象，每分每秒數據實時更新……這些都是“智慧服裝”給我們描繪的場景。目前，“智慧服裝”項目已經在進展中。現階段，紅豆集團主要通過門店視頻督導、云終端和物聯網技術，為服裝行業O2O、門店管理、供應鏈管理、大數據分析等應用提供支持。紅豆集團下屬紅豆股份公司在88家門店視頻督導一期項目的試用認可基礎上，現已加推二期項目，有近300家門店的督導項目正在實施當中；紅豆居家公司正在實施的門店也有近150家。RFID，試點階段也已初步完成，試點店鋪的硬件設備改造、數據平臺等軟件規劃使用已到位，已完成7萬多個標簽的制作與貼標，完成門店與倉儲、管理人員的使用培訓。目前正在加快推進門店RFID設備鋪點計劃與擴大全部品類貼標。
門店運營分析范文6
隨著我國步入經濟發展的新常態，我國零售業亦陷入“發展緩慢、占比降低、運營成本高企不下”等困境。同時，“互聯網+”大潮在我國蓬勃興起，并推動了網絡零售的迅猛發展。因此，研究基于“互聯網+”背景下的傳統實體零售商如何轉型為“互聯網+零售”的現代新型業態組織，具有重大的現實意義和迫切的實際需求。
傳統實體零售轉型“互聯網+”的必然性分析
(一)消費格局變化是傳統實體零售轉型“互聯網+”的本質要求
當前我國消費市場的消費主體、消費觀念、消費行為均已經發生了較大變化。首先，就消費主體而言，以80、90后為主體的介于20-40歲的人群已成為消費主力，其自主消費性更強，對網絡接納、融合依賴度更高。其次，在消費觀念上愈加成熟，注重情感需求和個性化訴求、對便捷消費、購物體驗等需求越來越高。再次，在消費行為上，網絡購物習慣深入人心，移動網絡購物接受度大幅提高，購物時間碎片化、購物周期縮短、購物頻次提高。
上述變化要求傳統實體零售業需積極借助“互聯網+”進行轉型：借助互聯網的云計算、大數據分析能力幫助企業在價格、商品、服務、會員管理方面開展精準營銷;借助互聯網開展全渠道營銷，使消費者無論何時、何地、以何種方式均可以購買到所需的商品或服務。
(二)運營成本持續上升是傳統實體零售轉型“互聯網+”的現實需要
長久以來，我國傳統實體零售業主要是通過門店擴張、跑馬圈地等粗放型增長模式來提銷售、賺利潤，這使得其成為一個固定成本投入高、邊際成本投入也高的行業。而隨著我國城鎮化建設步伐的加快及人口紅利的逐步消失，商業物業成本及人力資源成本逐年攀升，傳統實體零售運營成本亦隨之提高：據普華永道《中國零售企業2008-2013財務狀況研究報告》的調查數據顯示：零售企業的固定費用已占到總體費用的50%左右，超市、專業店甚至達到了70%?；ヂ摼W的最大優勢即利用“互聯網+”思維去掉一切多余的中間環節，大幅降低企業商品或服務的成本與價格，并為企業實現“大數據管理、精準營銷”奠定資源基礎。因此，傳統實體零售借助“互聯網+”轉型為“互聯網+零售”的現代新型業態組織，是彌補傳統零售業“高投入、低產出”弊端的現實需要及最佳路徑。
傳統實體零售轉型“互聯網+零售”的SWOT分析
(一)O——機會分析(opportunity)
1.網絡零售規模持續攀升。表現在：網絡零售交易總額不斷擴大，網絡零售占社會消費品零售總額比重持續攀升。監測數據顯示：2014年我國網絡零售市場交易規模達28211 億元，較 2013 年的18851 億元增長 49.7%;網絡零售市場交易規模占到社會消費品零售總額的10.6%，較2013年的8.0%提高近3個百分點。據估計，2015 年我國網絡零售市場交易總額有望達到40059 億元，占社會消費品零售總額比達到12%以上，網絡購物用戶規模將達到4.6 億人。
2.扶持政策、保障法規密集出臺。隨著國家對互聯網的重視程度不斷提高，相關扶持政策亦密集出臺：《第三方電子商務服務規范》、《網絡交易管理辦法》等網絡零售行業法規相繼。2015年7月，國務院出臺《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，標志著“互聯網+”被提高到了國家戰略層面，這必將對“互聯網+”與我國各行業的融合快速發展產生影響?？梢灶A見，隨著網絡法治化進程的加速，我國網絡零售行業的政策、法治環境必將愈加規范完善。
(二)W——威脅分析(threats)
1.電子商務蓬勃發展。2013年以來，我國傳統零售業業績持續下滑，增長變緩，其中一個最直接的威脅即來自于電商的沖擊。2012-2014年，我國網絡零售市場十強中的八強被以天貓、京東為代表的平臺電商占據，實體零售則只有蘇寧易購、國美在線入榜。
2.運營成本逐年攀升。隨著我國人口紅利的逐步釋放、資源環境壓力的日益加大，租金、人力成本上升已成為傳統零售實體既不可控、又不可避免的趨勢。2014年連鎖百強企業租金、人力成本支出分別增長10.0%、9.2%，雖較2013年增幅出現下降，但仍處于較高的上升通道。
(三)S——優勢分析(strength)
1.體驗優勢。與網絡購物相比，實體購物因其商品、服務的真實展現，人員的服務互動、環境的身臨其境，而令消費者感覺更放心、安全，體驗性也更強。
2.便利優勢。這種便利性在以經營生鮮、食品等生活必需品為主，以購物頻次高、商圈范圍小為購物特征的社區店和滿足人們即時、便利需求為主的便利店表現得最為突出，如購物、提貨、售后服務等環節等。據埃森哲2014年10月調查發現，93%的被訪人認為實體店購物“非常方便/方便”，遠高于網絡購物。
3.物流及采購優勢。國內及區域性大型連鎖零售企業，其門店網點分布眾多，供應鏈體系穩定、成熟，其在商品采購、物流配送等方面具有供方管理經驗豐富、采購規模效益、配送能力較強等優勢。移動網絡購物大潮下，實體門店充當物流節點的功能凸顯，其無需如純電商再額外進行物流節點的選址與建設投資。
4.固定而忠誠的消費群體優勢。傳統零售企業從事實體運營經驗豐富，積累了大量固定的客戶(會員)資源及品牌口碑，因此，與純電商相比，零售實體店因其商圈的固定性、服務的便利性而使其擁有更高的顧客忠誠度及黏性，而這均亦為實體零售開展線上業務奠定了豐富的客戶資源。
(四)W——劣勢分析(weakness)
1.品類劣勢。與電商相比，實體零售在商品品類的可選擇性上存在劣勢，以品類陳列最多的大賣場業態為例，其單品項數量均在5萬以內，而電商則超過了百萬，消費者在線上的選擇機會是在線下實體選擇機會的幾十倍。
2.網絡技術劣勢。與電商相比，傳統實體零售商互聯網專業技術儲備不足，對網絡零售的運作經驗、流程、技術開發均較陌生。無論開展以O2O為特征的全渠道營銷、還是建立電子商城、APP等技術平臺，亦或是實施以大數據為基礎的精準營銷，均是涉及到線上支付、物流配送、商品采購等諸多環節的系統工程，而這均需要以強大的技術支撐為工具及手段。
3.專業人才劣勢。實體零售的人才優勢在于傳統門店運營、商品管理等業務流程人才儲備較為豐富，而對于線上零售業務的網絡營銷、電子商務、網絡金融、大數據開發等技術流程人才則甚為匱乏。這會對統實體零售轉型帶來較大的挑戰。
推動傳統實體零售轉型“互聯網+”的對策及建議
(一)基于O2O模式的線上線下融合發展是實體零售轉型成功的必由之路
基于上述環境變化原因，傳統零售企業應積極嘗試基于O2O模式的線上線下資源的轉型與整合：即圍繞顧客需求，依托實體資源優勢，積極探索開發PC端、移動終端、社交媒體(微博、微信)等在內的全渠道零售界面平臺，并運用互聯網大數據功能進行深度數據挖掘和精準營銷，滿足消費者對商品和服務的極致需求，為消費者提供個性化、差異化的體驗，以實現線上線下融合發展，最終形成基于O2O的全渠道零售模式，而這也將是零售業未來發展的必然方向。
(二)做足零售基本功是實體零售轉型成功的根本基礎
實體零售近年來發展放緩，其外因是電商的激烈競爭、總體經濟的增速下降等，而內因則是多年來實體零售對零售本質的偏離和零售基本功的弱化，表現在門店商品結構同質、老化、品類管理水平遲緩、門店環境體驗不夠，服務創新不足等。因此，實體零售要想轉型成功，做足零售基本功才是根本。
1.做足商品基本功。商品競爭力是實體零售的核心競爭力和吸引顧客的核心載體。為建立具有競爭力的商品體系，實體零售應重視并提升品類管理水平，圍繞消費需求，開發核心優勢產品突出、差異化產品比例高、商品爆款能力強、富有價格優勢的商品組合。為此，實體零售應發揮其固有的采購供應鏈優勢，建立基于源頭采購的垂直供應鏈，強化商品購買能力和價格控制能力;加大自有品牌的投入，開展差異化競爭;重視品類深度挖掘，提升商品標準化、精細化水平，以提升附加值及毛利率。
2.做足環境基本功。現場體驗是實體零售區別于電商的優勢之一，通過對門店的商品陳列布局、燈光、獨特功能區等環境的設計，以強化顧客體驗，增加停留時間，提升銷量。因此，順應當代購物社交化、便利化、時尚化的需求，實體零售應對門店進行重新定位及升級再造。大潤發、永輝、天虹商場等大型零售企業在積極拓展O2O業務的同時，均在特色門店、精品超市等方向發力，通過發揮實體門店的體驗優勢應對電商沖擊，并促進線下與線上協同發展和持續化的購物需求。
3.做足服務基本功。門店服務功能的拓展強化能助推門店業績增長，提升客單價，增加來客數及來店頻率，推動線上與線下融合協同發展及門店重新定位。實體零售依托眾多門店網點分布，可大力創新增值服務，如公用事業費的代繳，洗衣、各類中介、提貨、送貨等社區便民服務項目。如百貨購物中心通過增值服務創新可實現賣場由中心店向時尚化體驗性轉型，社區便利店則可向“社區生活中心轉型”，將門店打造為集“銷售、體驗、提貨、配送”等諸多功能與一身的綜合服務體。
(三)建設高效、完善的物流配送體系是實體零售轉型成功的有力保障
高效、完善的物流配送體系是實體零售轉型線上線下融合發展模式的有力保障。當前國內及區域性的大型連鎖零售企業均已建立了較為完善的物流配送體系，其硬件基礎設施不斷完善，但總體上仍存在著運營效率不高，機械化、信息化、標準化、協同水平低等狀況，無法對消費需求做出快速反應，制約了供應鏈效率的提升。實體零售企業在建設完善物流配送體系時，一是要持續加大對物流配送中心及基礎設施的投資，提高其機械化、信息化、標準化水平(操作流程的標準化、物流工具的標準化)，在增強體系的協同效應及反應能力的同時，還可緩解人力成本上漲壓力。二是積極與第三方物流公司開展合作，尤其對中小零售企業而言，第三方物流專業化程度高，資源整合、規模經營優勢明顯，通過與其合作，有利于實體零售配送的高效率及低成本運作。
(四)流程再造與人才培養是實體零售轉型成功的前提條件
傳統零售企業在轉型“互聯網+”的過程中，需對原有流程進行再造，以適應基于線上線下融合發展的新模式。同時，企業一切技術的開發應用、制度的執行實施最終都會落點在人力因素，因此，實體零售轉型成功的另一關鍵前提還在于人才培養。針對當前實體零售企業技術人才匱乏的困境，企業可通過以下途徑解決：一是“人才的再造”，即通過與互聯網企業聯合來加強內部培訓的方式，將企業自身傳統業務優勢人才再造成為傳統門店運營與電子商務兼具的高端跨界復合型人才。二是“人才的引進”，即以外部引進的方式，引入適合企業轉型需要的互聯網高級復合型人才。可以通過校企合作方式，企業與互聯網相關專業高校簽訂人才培養協議，利用訂單培養、工學交替等方式引進人才。