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采購戰略的制定范文1
[關鍵詞] 采購管理 采購戰略 供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
采購戰略的制定范文2
[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。
2 物資采購管理和供應鏈管理
在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：
1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業主采購和承包商采購的區別
3.1核心采購組織由承包商轉移到業主
現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業主核心
現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰略
在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。
5 結束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。
參考文獻
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.
采購戰略的制定范文3
關鍵詞：國際化戰略；戰略構架；機械裝備制造業
中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0275-02
引言
對于機械裝備制造業而言，一個全球性的分工體系正在形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破。企業在銷售、生產、配套等經營環節上對全球資源的依賴性日益突出，這就要求企業必須走向國際化，這種趨勢不可逆轉[1]。目前，國內外經濟形勢迫使我們必須加快國際化進程。我們必須以前瞻性的發展眼光，積極實施國際化戰略，充分利用全球經濟發展的商機，提升企業在各種不確定因素中的生存能力。
從當前國內外機械裝備制造業國際化戰略管理研究來看，大都是以經典的戰略管理理論為基礎的。經合組織（Organization for Economic Cooperation and Development，簡稱OECD）在2007年的報告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises in Europe》中指出，機械裝備制造業國際化戰略的制定和實施是歐洲制造企業得以持續發展的基礎，利用企業人才國際化戰略、投融資國際化戰略以及運營國際化戰略可以提升歐洲制造企業的盈利能力[2]。新西蘭經濟發展部報告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises：A Case Study》（2008）運用波特的五力模型進行研究，發現新西蘭機械裝備制造業國際化戰略優勢就是人才競爭力強[3]。
本文首先分析中國機械裝備制造業的發展現狀，然后提出了中國機械裝備制造業國際化戰略的基本構想，最后從構筑三個國際化平臺提出實施國際化戰略的對策建議。
一、中國機械裝備制造業的發展現狀
1.中國機械裝備制造業的優勢。近年來，中國機械裝備制造業的發展層次、水平和經濟增長模式已經發生了巨大變化，技術創新方面：建成了世界一流的技術研發平臺，成為機械裝備制造業擁有四項第一的國家；客戶與市場方面擁有全球重大知名客戶，煤炭、冶金、有色、電力、建材等領域得到全面拓展和延伸，在重大項目與核心產品上屢有建樹；技術裝備方面經過近幾年的技改投入，裝備能力已達到世界頂尖水平，而未來三年內國家特別支持發展的新重機工程將使中國達到全球裝備制造業的高端配置；管理方面通過創新經營理念，推行零缺陷管理等，使企業管理逐步與國際接軌。
2.中國機械裝備制造業的不足。但是我們仍然看到，中國機械裝備制造業的現狀與國際化經營的要求還有不少差距和制約因素，存在著許多亟待解決的問題。從行業整體來看，中國機械裝備制造行業研發核心產品的能力、手段等還不夠完善，現有產品的總體檔次和質量水平還有待提高，掌握的高端產品和高端技術有限，還沒有形成能影響國際市場的世界級品牌優勢，在國際市場上的競爭力還不夠強。從單個企業來看，與國際知名公司相比，中國機械裝備制造企業步入市場經濟時間短，還沒有形成全球銷售網絡，對國際市場行情變化反饋不及時，對國際競爭規則和習慣不熟悉，抵抗國際風險的能力不強。中國企業在價值觀和思維模式、跨國經營團隊的管理、資源整合能力、國際化經營風險的控制、自身的交貨狀況及質量管理等方面還滿足不了國際市場的需求。
二、中國機械裝備制造業國際化戰略的基本構想
根據行業發展現狀和發展需要，經深入研究和策劃，可以初步確定全面推進國際化經營的戰略思路、戰略定位等，形成了以下的戰略基本構架。
1.戰略思路：審時度勢，搶抓機遇，加速國際化進程，全面提升行業經濟效益和國際競爭力，力爭2020年把中國機械裝備制造業建設成為全球領先、具有一定國際知名的現代化行業。
2.戰略定位：立足國內資源，把市場推向國外。中國機械裝備制造企業實施國際化經營戰略的定位有四種類型：一是海外市場開拓型，即立足國內資源，把市場推向國外；二是海外資源利用型，即利用海外資源，占領國內市場；三是全球市場經營型，即不僅利用全球資源，而且把市場也放在國外；四是本地市場競爭型。中國不同區域不同層次的機械裝備制造企業應當根據實際情況，選擇最適合自身的戰略類型。
三、中國機械裝備制造業實施國際化戰略的對策建議
中國機械裝備制造業要成功走向國際化，當務之急是抓緊構筑三個國際化平臺。
1.國際化銷售平臺：市場銷售國際化的程度，決定著行業國際化的程度。面對當今世界各種不確定因素日益增多的情況，為更好地規避市場風險，提高國際競爭力，要針對不同國家、地區的實際情況，建立符合中國機械裝備制造業情況和市場需求的營銷業務模式。
2.國際化采購平臺：采購國際化是指利用全球的資源，在全世界范圍內尋找質量最好、符合不同國家技術規范、價格合理的供應商。中國機械裝備制造業采購部門要加強對技術、法律、商務、外語的學習，提高與國外客戶直接交往的能力，及時了解全球資源，建立全球配套實時報價體系，規范采購流程。建立全球化采購體制，融入國際采購鏈和價值鏈，形成穩定的資源供應渠道，避免在緊缺資源上受制于人。
3.國際化信息平臺：隨著信息技術的廣泛應用，全球范圍內配置資源的速度大大加快。誰善于利用信息技術，誰就能在國際競爭中搶占先機。我們要加快企業信息化建設，運用現代信息技術推動國際化進程：一是建立國際化知識管理系統，實時搜索、查詢、集成國際最新的技術信息和產品信息、專利信息，為行業的計算機輔助創新（CAI）體系服務。二是建立國際化門戶網站，為搜集市場信息、開展銷售和采購活動提供快速反應的路徑。三是建立企業資源計劃（ERP）信息平臺，推動管理方式變革，提高經濟運行效率。
參考文獻：
[1] National Telecommunications and Information Administration.Study on the Internationalization Strategy of Management of Mechanical Equipment Manufacturing Industry[R].Washington D.C.，U.S.A.：NTIA，2006.
采購戰略的制定范文4
Abstract： The Chinese hotel industry is growing fast with exacerbated competition， especially in upscale hotel. Each hotel should implement effective strategic management to face complicated competitive environment and maintain stable development. Target setting is the first and critical phase of strategic management. The proper strategic management must have a set of balanced， measurable， executable and controllable targets. The Balance Score Card is an effective tool for strategic management. The BSC can define hotel strategic target form different dimension of finance， customer， internal process， learning and development. The paper will study the value of BSC for hotel strategic target setting. The strategic map is an important transforming method between hotel target and BSC. It's can ensure the target can be balanced， measurable， controllable， verified and foresight， and it's will be the basic step of hotel strategic management.
關鍵詞： 酒店戰略管理；目標制定；平衡計分卡
Key words： hotel strategic management；target setting；Balanced Score Card
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）31-0146-04
0 引言
伴隨著中國改革開放三十年的進程，中國酒店業也獲得了快速的發展。2008年末，全國共有星級飯店14099家，比上年末增加516家，增長3.8%；擁有客房159.14萬間，比上年末增加1.76萬間，增長1.1%；擁有床位293.48萬張，比上年末減少3.47萬張，下降1.2%。全國共有五星級飯店432家，比上年末增加63家，共有15.69萬間客房（社會科學文獻出版社《旅游綠皮書-2010年中國旅游發展分析與預測》，2010年4月出版）。
酒店數量的快速增長，更加劇了酒店行業的競爭。其中五星級這樣的高星級酒店的競爭尤為激烈。各五星級酒店如何找準自己的市場定位，如何設定正確的企業發展戰略，如何在日常經營活動中有效地執行既定的經營戰略，將直接關系各酒店未來的發展前景乃至在市場生存的可能。
平衡計分卡是目前許多行業所廣泛使用的一種有效管理手段，它既是業績評價的工具，也是轉化戰略管理目標的工具。隨著酒店規模的不斷擴大，尤其是連鎖酒店的快速擴張，酒店管理的難度和幅度都在不斷增加，酒店或酒店集團僅有戰略是不夠的，如何將戰略轉化為行動，平衡計分卡無疑提供了一個有效的工具。平衡計分卡通過戰略地圖分解酒店的戰略，并在此基礎上為酒店制定可衡量和可執行的戰略目標。
1 平衡計分卡戰略管理的相關概念定義
1.1 平衡計分卡戰略管理的基本定義 根據Irv Beiman和Yong-Ling Sun在《Balanced Scorecard & Strategy Execution Applications in China》（2008）中的定義。平衡計分卡戰略管理是基于對企業現狀的分析基礎上，確定公司戰略，根據公司戰略設定四個維度的戰略績效目標，即財務、客戶、流程、學習與成長，在企業內部傳達戰略并將績效目標逐級落實到企業各部門，將平衡計分卡與績效管理、能力發展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以調整公司戰略以實現公司目標，定期匯報公司績效成果，根據評估分析，對戰略做相應調整，并重復上述流程。
1.2 平衡計分卡進行戰略目標制定的主要優勢 平衡計分卡進行戰略制定的優勢主要體現在：
①均衡性，由于平衡計分卡在制定戰略時，考慮了財務、客戶、流程、學習與成長四個維度，可以顧及更多利益相關者的利益，因此，更為全面、均衡。
②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡計分卡所涉及的絕大部分指標都是可以衡量的定量指標。
③可控性，正是由于大部分指標都是可以衡量的，所以對于各項指標的監控成為可能。
④可驗證性，由于指標是定量指標，因此，可以通過定量分析來驗證戰略的成功與否。
⑤前瞻性，由于平衡計分卡指標不僅包含對歷史業績進行評判的財務指標，還包括影響企業未來發展的非財務指標，因此更具有前瞻性。
1.3 平衡計分卡戰略目標的描述形式-戰略地圖
1.3.1 戰略地圖的定義。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在《戰略地圖—化無形資產為有形結果》一書中認為：平衡計分卡作為一個描述和實施組織戰略的強有力工具，描述組織價值創造戰略的四個層面模型，為管理團隊提供了一種討論事業發展方向和優先任務的語言。他們不是將戰略指標看成四個孤立層面的業績指標，而是看成平衡計分卡四個層面目標之間的一系列因果關系。為了使管理層之間的討論更為便利，我們為這些因果關系創建了一個通用的表達方法，叫做戰略地圖。
1.3.2 戰略地圖的作用：
①戰略地圖提供了一個描述戰略的統一方法，以致目標和指標可以被建立和管理；
②戰略地圖為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁；
③戰略地圖模版為戰略的構成要素及其相互關系提供了標準化的檢查清單。
平衡計分卡戰略地圖提供了一個框架，用以說明戰略如何將無形資產和價值創造流程聯系起來。
財務層面以傳統財務指標描述了戰略的有形成果。營業收入指標、盈利指標、成本控制指標等衡量指標屬于滯后指標，他們顯示了企業的戰略成功與否。
客戶層面界定了目標客戶的價值主張，價值主張為無形資產創造價值提供了必要的環境。
內部流程層面確定了企業運營的幾個關鍵流程，他們被認為將會對戰略產生非常重大的影響。
學習和成長層面確定了對戰略最重要的無形資產。這個層面確定了企業需要人力資本、信息資本和組織資本來支持創造價值的內部流程。
四個層面的目標通過因果關系聯系在一起，學習和成長層面作為企業的無形資產為內部流程的改進提供了基礎；內部流程則為目標客戶創造并傳送價值；客戶價值得以實現，則可以提高目標客戶的滿意度、忠誠度；目標客戶滿意，則可以實現財務成果。
2 酒店平衡計分卡戰略目標制定的基本流程
平衡計分卡在酒店戰略制定階段的運用既是戰略管理流程的開始，更是戰略管理流程的關鍵。主要步驟包括：
a）規劃酒店的使命，包括對宗旨、理念和目標的明確描述。
b）對酒店內部狀況、能力進行SWOT分析。
c）評估酒店的外部環境，包括競爭環境和廣泛的相關因素。
d）通過把酒店自身資源和外部環境進行匹配來分析可供公司選擇的方案。
e）圍繞酒店的使命對每種選擇進行評價，通過這種方式確定最理想的方案。
f）制定總體目標和總體戰略。
2.1 規劃酒店的使命 酒店使命的規劃可以通過使命陳述書為酒店制定總目標和方向，它們幫助業主、客人、員工及當地社區理解酒店的性質以及酒店期望實現什么，但使命陳述書的內容畢竟非常概要，它只是設定了酒店的使命和愿景，但卻無法直接指導日常行動和配置資源。而如何實現使命陳述書中的使命和愿景，則需要制定具體的實施戰略，才能讓使命和愿景更具有可操作性。
2.2 SWOT分析 酒店內部狀況和能力的分析主要可以采用SWOT模型來進行分析。SWOT是優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）四個英文單詞首字母的縮寫。其中優勢和劣勢屬于內部資源分析，而機會和威脅屬于外部環境分析。
優勢是指相對于競爭對手和酒店的目標市場或準備服務的目標市場而言的資源優勢。當這種資源為酒店在市場中提供了相對優勢時，便成為酒店的特殊能力。劣勢則是酒店相對于競爭對手而存在的資源或能力上的限制或缺陷。
機會是指外部競爭環境對酒店有利的局面或趨勢。相反威脅則是指對酒店不利的外部因素或未來趨勢，它是阻礙酒店目前或未來的市場地位的主要因素。
2.3 酒店外部環境分析與評價 酒店外部環境評價包括宏觀環境、競爭對手的評價等。宏觀環境的分析包括GDP指標、CPI指標、旅游市場信息、工資水平等。競爭對手評價則包括競爭對手的構成變化，競爭對手產品的變化，新競爭對手的加入情況及基本信息，如地理位置、品牌、房間數、餐廳座位數等。
2.4 制定可供選擇的戰略方案 在完成了內部、外部環境分析之后，酒店應當在此基礎上，制定出可供選擇的戰略方案。而制定戰略方案時，必須考慮到各類利益相關者的不同利益，因為忽視某些利益相關者的利益，將會給酒店的有形或無形利益帶來損害，如員工利益被忽視如薪酬待遇過低，則可能導致勞動生產率下降；供應商的利益受到損害如長期拖欠貨款，則可能導致酒店無法獲得優質商品或供應鏈缺失；競爭對手的利益受到損害，如不公平的競爭，可能會招致對手報復等。另一方面，酒店的資源也是有限的，所以必須對利益相關者進行排序，以保證有限的資源得以合理的分配。而排序的原則就是優先保證那些能為酒店帶來收入的利益相關者的利益，因為收入是進行資源分配的主要來源。
2.5 戰略方向和戰略方案的選擇 戰略方案的選擇應當圍繞酒店的使命來進行。根據前文所描述的酒店使命陳述書，可以從以下幾個方面確定酒店的戰略戰略方向：①引領非凡業績；②卓越執行；③建立偉大的品牌；④人才制勝。上述四個戰略方向，使得酒店使命陳述書中的內容都得到體現。引領非凡業績主要關注于為業主和管理公司謀取最佳效益。卓越執行則關注于為客人提供超越期望的設施和服務和成為環境保護和社區發展的倡導者。建立偉大的品牌則是保證酒店成為中國最有聲望的酒店。人才制勝則將重點放在為員工提供終身受益的工作經歷方面。
2.6 酒店總體目標和總體戰略的選擇 酒店總體目標和總體戰略的確定應該為完成使命而服務。目標應當包括獲得最高水平的賓客滿意度、使業主和管理公司收益最大化并保證回報的持久性、內部流程的最優化。而上述創造價值的目標的實現則需要以無形資產及人力資本、信息資本和組織資本作為必要的保證。所以酒店總體目標的設置事實上是基于四個層面的組織績效目標，即財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習和成長層面，而每一個層面的績效都有其自身的反饋—控制體系，并且同特定的利益相關者利益相關聯。利益相關者的觀點為組織提供了一個較為全面的視角，以保證酒店可以取得長期的成功。
在酒店總體目標和總體戰略的選擇過程中，平衡計分卡的戰略地圖是一個十分有效的工具。酒店四個層面的邏輯關系應該是這樣的：良好的企業文化和出色的領導力，可以吸引優秀人才的加盟，激發員工的工作熱情和創造性，建設一支有競爭力的優秀員工隊伍；而優秀的員工隊伍是酒店不斷優化內部流程，以及創新產品和服務的人力資源保證；而優化的流程則是提高服務質量的保證；而服務質量的提高和產品、服務的創新則可以不斷提高賓客滿意率，吸引更多的客人；客人回頭率及數量的不斷提高則是財務收益的基礎。
在人力資本層面涉及的戰略目標主要有員工流動率，員工滿意度和員工培訓比率等。提高薪酬待遇和加大員工培訓力度是提升人力資本的兩個基本前提，而人力資本是客戶價值創造的基礎。通過以上分析，NJS酒店在人力資本對戰略目標達成的保障方面已經作了許多準備。在因行業盈利水平普遍較低，使得對雇員吸引力下降的背景下，酒店提供較多的培訓項目和發展機會、拓展員工的上升空間是吸引人才的重要戰略。
在信息資本方面，酒店為戰略實現所作的準備包括兩個部分。
其中：
外部信息系統包括：
①供客戶使用的網絡預定平臺；
②供應商使用的網絡采購交易平臺。
內部信息系統包括技術基礎設施和應用程序。
技術基礎設施：
①應用程序基礎設施，如操作系統、電子郵件、互聯網。
②通信管理，例如寬帶網、內部局域網；
③數據庫管理；
④安全性管理，例如安全政策、災難計劃、防火墻；
⑤網址管理；
⑥設備管理，大型主機、服務器。
應用程序：
①酒店管理系統；
②會計核算系統；
③人事薪資系統；
④采購審批系統；
⑤收銀系統。
在信息資本方面涉及的戰略目標主要是信息系統的覆蓋度和更新速度。
在具備了人力資本和信息資本的基礎之后，酒店的戰略地圖將指向內部流程層面。酒店的內部流程包含四個主要方面：
①運營管理流程；
②客戶管理流程；
③創新流程；
④社區流程。
酒店運營管理流程包括：
①采購流程的管理，盡可能通過公開的平臺和方式為酒店購買性價比高的商品以滿足對客服務的需要，可采用的指標網絡采購平臺的采購額占采購總額的比例；
②客房服務流程的管理；
③餐飲服務流程的管理；
④內部控制流程的管理，主要是指財務收入和支出控制流程、信息系統控制流程、人事控制流程等方面的管理。
酒店每年應委托第三方公司對酒店各項服務標準的執行情況進行審計，因此，服務審計的合格率是一個重要的戰略衡量指標；而由酒店管理公司組織的財務、IT內部審計的合格率也是衡量指標。
酒店的客戶管理流程包括：
①客戶選擇；
②客戶獲?。?/p>
③客戶保持；
④客戶增長。
客戶管理流程可以通過新客戶收入比率、現有客戶收入比率來衡量，而酒店現有的酒店管理系統（PMS）完全可以對每個合同客戶的產量進行統計。
酒店創新流程包括：
①識別機會；
②預計客戶需求。
酒店的創新流程主要通過對顧客之聲（VOC）收集來發現和識別為客人創造價值的機會，例如，針對客人需求的同時，根據科技和社會的發展趨勢，預計客戶新的需求。
在社會流程的戰略目標上，目前酒店應當主要關注于節能環保方面。由于目前世界的主流價值觀都在倡導綠色經濟和低碳經濟，而五星級酒店是能耗大戶，如果能在節能減排方面有所進展，一方面可以減少能源費用，增加利潤；更重要的是可以提高酒店的社會形象。
目前，我們已經基本確定酒店內部流程的學習與成長流程的基本要點和目標，它們是所有戰略的基礎。而酒店所有戰略的目的在于為客戶創造價值，提高賓客滿意度和忠誠度，從而為自身獲得理想的財務回報。
而為客戶創造價值的戰略包括三類：
①總成本最低戰略，即向客戶提供的產品價格最為低廉；
②產品領先戰略，即為客戶不斷提品創新和產品領先；
③全面客戶解決方案，該價值主張強調與客戶的長期關系。
在確定了酒店的基本戰略和繪制戰略地圖以后，將以平衡計分卡的形式將酒店的戰略目標和戰略衡量指標表現出來。如表1，酒店平衡計分卡。
從表1中可以看出，酒店通過平衡計分卡描述的戰略目標從四個不同維度均衡地反映出一個酒店所必須關注戰略方向。而且所有目標都是可以衡量的，而只有可以衡量的目標才能實施有效的管理，酒店戰略才能通過這些可衡量的目標加以有效地執行乃至達成酒店的愿景。
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采購戰略的制定范文5
【關鍵詞】 高新技術企業 戰略成本管理 應用
高新技術企業是指從事高新技術產業，能夠持續進行相關科技產品研發與技術成果轉化，并形成自主知識產權的經營企業。在知識經濟時代，高新技術企業迅速成為國民經濟發展的重要動力，而面對日益復雜的國際市場環境，高新技術企業實施戰略成本管理更能適應企業經營發展及時展的需求。雖然，戰略成本管理已在我國大部分高新技術企業中得到了廣泛的應用，但仍然存在一些問題，引起了業界的廣泛關注。
一、戰略成本管理的內涵與特點
戰略成本管理是在傳統成本管理基礎上延伸出的戰略管理理論，該成本管理為企業提供了競爭對手的信息情況，能幫助企業更好的制定企業發展戰略，突出自身企業的經營優勢，進而實現企業的持續發展。從其定義來看，企業的戰略成本管理要求企業成本管理信息要為企業的戰略管理服務，那么企業就應該重點考慮如何利用成本管理信息制定發展戰略，并隨著情況的變化而變化。
戰略成本管理適用于高新技術企業，得益于其在發展過程中逐漸形成的優勢特點：第一，全局性。在時間上，戰略成本管理貫穿于產品全生命周期的各階段;在空間上，戰略成本管理突破了企業內部組織管理的局限，充分地將企業、供應商、顧客及競爭者等要素融為一體，擴大了工作范圍。第二，長期性。戰略成本管理著眼于企業的整體戰略，對企業的成本結果及行為進行全面的分析與控制，大大減少了成本管理工作的失誤現象，有利于企業的長期發展投資。第三，動態性。企業的整體戰略目標是在其內外部環境下確立的，然而企業的內外部環境又是時刻變化的，戰略成本管理服務企業整體戰略，會對其內外部環境變化做出相應的反應。
二、高新技術企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理應用于高新技術企業，與其本身所具有的優越性和知識時代的發展要求具有緊要聯系。但與高新技術企業中傳統成本管理的局限性也存在較大的關系，傳統成本管理在高新技術企業經營發展過程中的不適應，必然要求戰略成本管理的實施。
1、忽略研發與售后服務費用，扭曲成本信息
與一般行業企業不同，高新技術企業成本管理除了生產環節中的料、工、費的控制管理，更多的是對設計、銷售及售后服務等費用的控制管理。但高新技術企業中傳統成本管理卻大大縮減了這部分成本管理內容，僅重視產品生產環節中所耗費的人工、材料及制造費用管理。這樣單純的對產品生產成本的核算，較大程度的忽略了開發設計及售后服務費用核算，與高新技術企業實際情況存在較大的脫節，不能真實反映出產品的成本信息。
2、忽略產品生命周期成本，無法為成本決策提供科學依據
由于電子產品的更新速度較快，使得高新技術企業產品升級的速度也隨之加快，這就要求高新技術企業要正確計算和評價其產品的成本，尤其需要加強對產品生命周期成本的計算。然而，高新技術企業產品的生命周期較短，且生命周期成本的計算可操作性較強，由傳統成本會計計算方法計算出的產品成本，難以作為企業正確評價產品生命周期內所獲得的經濟效益的標準，因而難以為企業決策提供可靠的信息依據，對企業決策產生誤導。
3、忽略企業與供應商、顧客的關系，不利于企業前后向整合
一直以來，在傳統成本管理的過程中，企業僅對材料采購的成本進行規劃和計算，沒有對材料采購的供應商進行很好的商洽，較大程度的忽略了企業與供應商的關系，使得企業容易喪失向前整合的機會。另外，企業經濟效益的獲得與產品銷售和顧客是密不可分的，銷售是企業產品的重要環節，傳統成本管理則將成本管理結束于銷售環節，忽略了顧客在成本管理中的意義。由于傳統成本管理工作不夠透徹與深入，使得企業難以從顧客中獲取準確的產品使用信息與反饋，無形中增加了企業分銷與售后的成本，進而不利于企業向后整合。
4、忽略與企業戰略的聯系，給企業戰略調整帶來麻煩
高新技術企業區別于一般產品經營企業的最大不同點在于其對科學技術要求高，高新技術企業要想獲得明顯的競爭優勢，就應該對科學技術的更新與市場環境的變化產生及時的反應，并通過制定和調整戰略而適應環境的變化，增強企業的適應性。成本管理僅發揮出計劃執行的作用是遠遠不夠的，其需要在決策上為企業戰略的調整而服務。然而，高新技術企業中傳統的成本管理卻僅重視產品生產成本的降低，不足以為企業的戰略的調整充分發揮作用，特定條件下還會造成為降低生產成本而偏離企業戰略的現象，不利于企業的發展。此外，傳統成本管理模式主要將管理對象局限于本企業產品成本，未涉及競爭對手的產品成本情況，不利于企業戰略的調整。
三、高新技術企業實施戰略成本管理的過程
從以上內容可知，高新技術企業戰略成本管理是圍繞企業發展戰略而對產品生命周期的各個環節加強的成本管理，以大道控制和降低企業生產經營成本的目的。
1、研發階段成本管理
該階段主要是對產品的研發投入進行的成本管理，企業應該以發展科研及技術優勢作為目標，在成本管理中重視對人力資源成本、資產設備支出成本、耗用材料費用成本及研發費用成本等的管理與控制，并在科學的成本預算控制制度下對研發成本的預算控制從年度預算總額控制、月計劃控制等層面上進行，旨在控制和降低研發成本。
2、設計階段成本管理
該階段的成本管理更注重在產品設計環節中決定和預算出產品后續環節的成本，并最大限度的降低成本。一般情況下，產品設計階段可能決定產品成本的75%，這樣，高新技術企業便能從產品設計中尋找出成本降低的途徑。
3、采購階段成本管理
采購階段成本管理主要是對外部獲得物資和服務的各種價格費用成本、采購支持成本及采購后續成本的控制與管理。同樣，高新技術企業在采購階段的成本管理中，也重在采用較多的采購成本降低方法來減少采購成本，例如：利用直供減少采購支持成本;通過招標方式促進材料訂購價格下降;實施零部件簡單化實現采購成本降低等。
4、售后服務階段成本管理
該階段的成本管理目標是為了開發利用內外聯系而達到降低售后服務成本、提高客戶滿意度的目的。對此，高新技術企業一般推行標準化的售后服務質量管理，對售后服務成本進行分類管理，并建立客戶服務管理系統，促進售后服務成本的降低。
5、業績評價階段成本管理
通常情況下，高新技術企業都是在成本領先戰略的指導下，對企業的關鍵成功因素進行分析并確定，進而依據平衡積分卡的原理建立業績評價指標體系，從財務、內部經營過程、顧客及學習等方面評價企業的業績，進而對企業的總體成本支出進行核實與評估。
四、高新技術企業實施戰略成本管理中存在的問題
1、宏觀環境不利，影響企業的戰略成本管理
在高新技術企業實施戰略成本管理的過程中，受不利宏觀環境的影響，企業戰略成本管理理論及方法得不到高效的應用與實施。當前，我國高新技術企業的競爭環境較為惡劣，尤其是國有大型壟斷性企業的存在，給較多的高新技術企業帶來了不公平競爭因素，導致有些企業會企圖走捷徑通過政治投資加入壟斷性國有企業，導致企業戰略成本管理的動機錯誤。除此之外，當前我國的知識產權的保護力度不夠。誠然，高新技術企業的競爭優勢的獲得關鍵還在于核心技術能力的提升，然而由于當前知識產權的保護力度不夠，有些高新技術企業在投入巨大的研究費用后研究開發出的科技成本卻很快被分享，未形成企業的競爭優勢，嚴重影響其創造的積極性，使得企業忽略戰略成本管理理論的實施。
2、企業內部基礎條件不完善，降低了戰略成本管理的效率
除了宏觀環境給高新技術企業戰略成本管理帶來不利影響外，企業自身內部的基礎條件也給其戰略成本管理的實施帶來了不利影響。當前，我國較多高新技術企業的組織結構設置還不夠完善，較多企業都未組建動態性的項目團隊，也未進行組織結構的調整，造成戰略成本管理應用中存在組織結構障礙，影響到企業的信息傳達與反饋，降低了組織運行的效率。同時，有些高新技術企業的信息系統建設還不夠完善，目前高新技術企業卻普遍缺乏對信息系統重要性的認識，對信息系統的更新不及時。另外，對信息系統的運用缺乏整體性，也使得成本信息系統提供的信息缺乏準確性與可靠性，降低了戰略成本管理的效率。
五、戰略成本管理在高新技術企業中的應用對策
1、政府政策方面
針對當前不利的宏觀環境對戰略成本管理實施于高新技術企業中帶來的消極影響，政府應該發揮出充分的政策調控作用。首先，政府要優化企業競爭環境，倡導高興技術企業開展良性的競爭。為了促進戰略成本管理在高新技術企業大力推廣與應用，政府要逐漸放開國有大型企業的壟斷權，使各中小企業能通過自身努力獲取競爭優勢，進而提高其對實施戰略成本管理的積極性;其次，政府要加強知識產權保護，以促進高新技術企業創造性的提升，為企業實施戰略成本管理提供動力;再次，政府要關注文化因素。戰略成本管理理論來自于西方，其提倡的“管理嚴明，賞罰分明”與我國提倡的儒家文化存在沖突。因此，我國高新技術企業在引用西方戰略成本管理時要依據實際情況合理調整，在以人為本的理念下倡導家庭企業文化，借此代替戰略成本管理中的獎懲與激勵;最后，政府要制定激勵性的財政政策與稅收政策，通過制定激勵企業實施戰略成本管理的政策推動企業成本管理實踐的發展。
2、企業管理方面
戰略成本管理說到底還是企業自身成本管理工作，企業自身要加強措施的改進與優化，促進戰略成本管理的應用與管理水平的提高。為此，高新技術企業要有針對性的依據企業的組織結構及要實施的戰略成本管理而調整組織結構，并在調整組織結構的過程中始終遵循成本效益原則。高新技術企業要始終重視通過提高核心技術能力而提升企業的競爭優勢，企業要不斷完善企業的信息系統，促進企業戰略成本管理的實施。企業可以通過自制和外包的方式構建企業的信息系統，科學合理地選擇信息系統的模式，在全面考慮企業內外部環境的基礎上提升企業內部各子系統的協調性與安全性。另外，還要保持系統的實時動態性能，以方便企業根據實際情況變動而對成本信息系統進行調整。最后，高新技術企業還要大膽嘗試新的成本管理方法，根據外部環境的變化以及企業自身經營發展的實際情況，對有利于提升企業自身競爭優勢的成本管理方式加以利用。
六、結語
總之，知識經濟時代下的高新技術企業不僅要重視科技研發，還應該在企業成本管理工作中實施戰略成本管理，這樣才能在整體上提升高新技術企業的核心競爭力，才能在復雜的國際市場中占據優勢地位。
【參考文獻】
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采購戰略的制定范文6
關鍵詞：財務管理 戰略研究 現金
財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
參考文獻：
