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年度采購策略范文1
首先，美豆單產上調的利空效應仍需時間消化。
在經過了連續三次的下調后，美國農業部又連續兩次上調2012/13年度美豆產量預估，累計上調幅度達到12.79%。盡管在產量預估上調的同時，2012/13年度美豆的國內消費和出口預估兩項消費指標數據也同步上調，但處于相對高位的價格和未來南美大豆的出口競爭均使得美豆消費面臨下調的可能。在此情況下，市場需要通過大豆期現貨價格調整來修正前期對美國干旱的過度炒作所帶來的影響，這將使得大豆價格上行的難度較大，進而不利于豆粕價格上行。
其次，南美新作大豆播種面積創紀錄的預期強烈。
目前南美大豆播種仍在進行，隨著近期降雨的不斷出現，前期干旱天氣引發的市場擔憂情緒逐漸弱化，南美大豆種植前景良好，作物播種面臨創紀錄的預期強烈。以阿根廷為例，該國農業部近日在周度作物報告中表示，阿根廷2012/13年度大豆種植面積料為創紀錄的1936萬公頃，高于上一年度的1867萬公頃。這為政府所作的首次預估，其與私人預測機構的預估近似。由于國內豆粕主要依靠壓榨進口大豆，南美新作大豆播種面積增長的預期將有利于改善市場對進口大豆供給緊張的擔憂，不利于豆粕價格觸底回彈。
第三，終端飼料企業對采購豆粕持謹慎態度。
飼料企業在豆粕終端消費中占據重要地位，而原材料采購成本是決定飼料企業生產經營效益的重要指標。受近期國際國內豆類價格下跌影響，飼料企業在采購豆粕過程中較為謹慎，大部分飼料廠傾向于維持豆粕低庫存以規避價格下跌風險，這種隨用隨采的采購策略使得豆粕生產企業銷售進度較慢，豆粕價格也就難以獲得足夠的買盤支撐力。以豆粕生產大省山東省為例，目前該省多數油廠豆粕成交較活躍時期清淡，日成交量較為有限。在目前豆粕基本面缺乏利多題材支撐刺激的情況下，終端飼料企業的采購積極性難以有明顯提高。
所以，盡管豆粕期價自9月以來已下跌近20%，但目前豆粕基本面仍呈現偏空局面，可供炒作的利多題材也十分匱乏，豆粕期價缺乏向上的推動力。技術上看，大連豆粕期貨主力1305合約價格已跌破起自2012年5月的長期上漲趨勢的2/3回調位，期價仍有下行空間，投資者采取逢高沽空的策略較為安全。
延伸閱讀
美國農業部：美國2012/13年度豆粕產量預估為3715萬噸，10月預估為3670萬噸。此外，美國2012/13年度豆粕出口預估為790萬短噸，10月預估為750萬短噸。
年度采購策略范文2
從生產物流的角度來說,生產計劃是企業生產活動的主要依據,生產作業計劃是企業的具體執行計劃,是生產物流滿足生產需求的關鍵依據。作為生產管理領域當今最流行的先進管理思想與方式,制造資源計劃(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、準時制生產(Just in Time,JIT)以及約束理論(Theory of Constraints,TOC)等理論為生產作業計劃制訂提供了較好的方法,但從系統假設、計劃控制以及實施效果等方面來說,其仍存在不足之處。
由于上述幾種方法各有優缺點,國內外很多學者研究了對幾種方法的改進模式,例如Johnny等[1]對JIT和MRPⅡ兩者相結合,提出改進的生產作業計劃與控制模式框架。在實際應用中,有學者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC與MRPⅡ的具體集成方案[4]。張凡[5]對三種生產管理系統進行了比較分析,陳建華等[6]將三者結合起來,形成集成化生產管理模式。
上述三種生產計劃管理模型主要應用在生產物流中,而電力物資管理既有電力行業的特殊性,又具備物流管理的一般性,本文通過借鑒生產物流的計劃管理模式,通過對比三者的優缺點及各自的適應性,同時對三者基本思想加以整合,構建TOC、 MRP以及JIT相結合的集成化物資采購計劃與控制模型,與電力物資采購模式相結合,對現有的電力物資采購管理模式進行優化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
電力物資需求管理的主要模式分年度物資需求計劃、批次物資需求計劃兩種實施模式。省公司計劃發展部制訂電網規劃,按照時序將項目的前期工作計劃、建設周期細化到各年度,已完成前期工作的項目可進入項目儲備,具備列入年度投資計劃的條件,形成里程碑計劃,作為計劃編制基礎。公司項目主管部門根據年度里程碑計劃中的項目投資、建設安排,將相應的項目物資采購需求形成下一年度物資需求計劃,批次物資需求計劃的提出需嚴格基于年度物資需求計劃。
年度物資需求計劃制訂后由物資部結合公司采購戰略、經濟發展趨勢、產能情況、歷史數據、價格走勢等,對年度物資需求計劃進行分析預測,提出公司年度物資采購方案建議。物資需求單位根據年度物資需求計劃和年度物資采購批次安排,在每批次內提報的物資需求計劃形成月度物資需求計劃,其為正式實施招標采購的物資需求計劃。月度物資采購計劃管理,由地、市公司編制,省公司匯總并審核,審核通過后報總部物資供應公司審核物資采購計劃,審核通過后提交到總部物資部審核。經總部計劃、招標審查會專家審核通過后實施采購。
22集成思路及集成化的計劃與控制模型
對MRPⅡ、TOC與JIT各自優缺點的分析我們不難發現,三者的側重點和適用環境不同,并在追求目標、計劃展開方式、物料需求以及能力控制存在諸多不同點,但并非完全對立,在某些方面是相通的,通過取其長處,實現三者優勢互補,與電力物資采購管理模式相結合,定能更好地實行物資計劃與控制的職能。
基于電網物資的采購流程和特點,建立如下集成電力物資管理模型,如圖2所示。
首先,物資需求計劃的制訂采用的是MRP思想,通過物資需求預測,經分類匯總、綜合平衡審批后形成公司年度物資需求計劃,并作為電力物資管理的主要依據,用于制訂公司年度采購策略,并進一步確定采購模式及采購方式等具體信息,為月度物資需求計劃的制訂做好準備工作。
其次,月度物資需求計劃制訂后,除將物資采購方案進行分配,還要考慮到采購方案的可執行性,作為采購計劃的執行方,制訂瓶頸平衡計劃,對瓶頸資源進行調整,并考慮庫存情況,對物資需求計劃進行修正。
瓶頸資源平衡結束后,進行電力物資需求計劃的制訂。由于電力物資供應具有不確定性,除要考慮采購計劃的執行外,為避免因物資采購延遲而對項目生產計劃執行造成的影響,還要考慮項目部門的物資需求,根據項目實施進度、物資變動情況做出基本調整。物資供應公司應實時對項目物資需求信息進行了解,對已到貨物資實施優先生產,對計劃期內無法到貨的物資向上層的月度物資采購計劃及時反饋,對月度物資采購計劃進行調整。
最后,將JIT采購管理模式應用到電力物資現場管理中,結合對關鍵資源的調度,實現對電力物資管理的實時供應,滿足電力物資實時供應的要求。
3結論
電力物資采購管理是保證電網建設的基礎和重要環節,通過三者集成思想,將MRPⅡ計劃的優勢應用到電力物資計劃管理的制訂這一層次,TOC及時調整瓶頸資源,并運用JIT保證項目類物資的及時供貨,將三者有效融合,對電力物資采購模式的短板進行改造,才能從整體上優化整個采購管理模型。
參考文獻:
[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.
[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.
[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.
[4]沈昭基于TOC與MRPⅡ的計劃與控制方法研究[D]. 西安:西安理工大學,2007
年度采購策略范文3
企業的生產過程，也就是物料的消耗過程。一般情況下，制造業原材料、零部件的采購成本要占到產品成本的70％－80％；物料儲備所占用的費用，要占企業流動資產總額的50％－60％。采購成本的高低直接影響企業最終產品的定價和最終獲利情況。本文從分析物資采購的對象及特點人手，針對物資采購中的供應商類型的不同、物資價值的大小不同、采購周期的長短不同、采購物資的適應性、屬性不同等影響因素，探討采用的不同的采購、供應策略，達到利用最小的采購成本，采購到保質保量的物資，做到供應好、周轉快、消耗低、費用省、效率高。
關鍵詞：物流管理物資采購策略降低采購成本
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一． 物資采購的對象及特點
我們把企業物資采購的對象分為兩種：㈠ 生產用料：即生產所必需的直接原材料和元器件，其特點是：供應商相對固定，價格穩定，采購時相對定期定量，數量大，占企業總需求物料的60％－70％。㈡ 間接物料：包括①維持生產活動持續進行的輔助間接物料（包括備件、計量器具、檢測設備等）；②維持企業運作所需的行政性日常用品；其特點是：供應商不確定，價格波動大，采購時不定期不定量，數量相對要小。
二． 物資采購的策略
在企業物資采購活動中，根據供應商類型、采購物資的價值大小、采購周期長短、所采購物資的適應性、屬性等不同的特點，所采用的采購策略是不同的，運用不同的物資采購策略可以達到用最小的采購成本，采購到保質保量的物資，滿足生產的需要，降低產品成本。
以下我們針對不同的影響因素對采購策略進行探討：
1． 根據供應商類型的不同
物資采購過程中的供應商大致分為兩種，固定供應商的和臨時供應商。
企業采購物資的絕大部分是固定供應商提供的，它的特點是質量有保證、供應穩定、價格相對穩定。根據供應物資的使用性質和生產組織形式，可以通過兩種方式進行采購。一是以協議的方式簽訂年度的總訂貨量和單價，隨時發出供貨指令進行供貨；二是以明確的訂單進行階段性的供貨。
臨時供應商的物資采購主要是涉及新產品設計生產、生產臨時急需、設備維護等。特點是數量小、重復性小。一般采用臨時合同、協議或者現金方式、直接批量進行一次性采購。
2． 根據價值量的大小
企業所購物資按價值量可以分為高、中、低三種。這三種物資對庫存資金占用的影響是不同的，因此采用的采購策略是不同的。
高價值的物資：一旦出現積壓，庫存資金占用就會增大，直接影響流動資金的使用，一般采用按需訂貨的策略，采取與供應商建立戰略聯合，控制到貨進度、嚴格控制庫存，努力降低庫存水平（以零庫存為目標）。
中價值的物資：在考慮均衡生產時的常規消耗量下，采用最小批量的策略，分批采購，確定合理的采購間隔期，降低每次的采購成本、庫存成本。
低價值的物資：由于該物資的存儲對庫存占用資金的影響不大，可以用庫存儲備水平作為采購依據，采用固定批量或者經濟批量策略（批量的大小要平衡物資消耗的速度和采購成本），加大訂貨量，減少訂貨次數。以合同的方式一次性采購。
3． 根據采購周期的長短
由于采購物資在市場上的供應量不同或者是進口器件，造成了采購周期相差較大，有的一年只訂貨1~2次。對于采購周期長的物料，可通過年度生產計劃核算預測物料的總體需求，采用預測方式進行采購；采購周期短的物料，可以根據MRP的采購需求計劃進行需求的核算，以合同方式進行分批采購，并制定相關的采購周期（周、旬、月、季、半年、年）、間隔時間。
4． 根據物資屬性不同
在采購物資中，根據其屬性的不同制定不同的采購策略。㈠具有實效性的物資，根據消耗的速度和失效期限確定采購數量；㈡具有危險性的易燃易爆物資，一般采用最大儲備量進行分批采購限制；㈢體積大或者是存儲實體受限制的物資，因庫存的存放限制，一般采用在最大儲備量下進行分批采購限制。
5． 根據物資的適應性
根據企業生產產品的系列和種類的差異程度，所涉及到的原材料和零部件從適應性上講，可以分成通用物資和專用物資。
通用物資可以在多個產品上得到使用，造成積壓的可能性小，可根據庫存儲備水平作為采購依據，采用批量采購政策（批量的大小要平衡該物料消耗的速度、采購成本、價值、采購周期等）；批量政策可以根據物料性質細分：最小批量、最大批量、周期批量、固定批量等）。
專用物資是在個別產品上專用，計劃不好將造成庫存積壓，一般采用按需訂貨的策略，按訂單需求量進行采購、嚴格控制采購數量。如果該專用物資與生產批次相關，并對安全性能做破壞性實驗時，訂單的需求量要考慮實驗破壞量，也就是質量保證的批次獨立需求。
6、 根據生產組織方式不同
㈠．大批量重復生產，其特點是供應商固定、物資周轉快、采購數量大，以協議方式通過明確的訂單指令直接送到生產現場，實現零庫存生產，減少中間周轉環節。㈡．多品種小批量生產，依據生產計劃的要求，用MRP法進行需求的核算，以庫存儲備水平作為采購依據，一般采用訂貨點，以合同方式進行采購；㈢．臨時性生產，根據具體的產品或者是預計需消耗需求，一般采用臨時和現金采購的方式進行采購。
綜上所述，只有了解不同企業對物資供應的不同需求，根據所采購物資的不同特點，制定不同的物資采購策略，才能達到用最小的采購成本，采購到保質保量的物資，使生產順利進行。從而達到降低產品成本，提高企業經濟效益的目的。
參考文獻：
《新編企業管理》主編 陳文安 穆慶貴 胡煥績立信會記出版
年度采購策略范文4
預算編制完成后，就正式進入預算執行控制階段。公司實施預算控制應以公司戰略為核心，預算一經批準就應嚴格執行控制，預算執行監控涵蓋了企業經營活動的全過程，它包括經營活動、投資活動、現金流量等過程控制。只有當客觀情況發生重大變化，并經適當的審核批準時，才能對預算進行必要的調整。
第一，為了確保年度預算目標的達成，將年度預算細分，分解到各月份，實施月度預算。
第二，預算控制要貫穿并滲透于企業各項日常業務活動中，預算管理部門要嚴格從計劃到業務發生的過程預算控制，通過內控預警等方法進一步加強業務活動的過程管理，通過對業務活動進行事前、事中、事后的全過程控制促使企業管理精細化。
第三，對于預算外事項的發生應嚴格控制。企業應建立超預算及預算外事項的監控管理流程并有效執行。
第四，公司應建立預算反饋報告制度及例會制度。由預算組織部門（一般為財務部）財務部利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時向預算管理部門、預算管理委員會乃至董事會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。
二、預算控制的方法
預算原則上運用項目管理與數量管理相結合的方法，按照預算金額進行控制。具體控制方法包括總額控制、專項控制及進度控制。
（一）總額控制
總額控制執行是指按“月度預算、年度總控、超支懲罰、節約獎勵”原則進行預算控制，促使業務部門做到通盤考慮、統籌安排、合理使用。
（二）專項支出控制
專項支出控制是指在年初既定工作計劃或事項的基礎上進行項目進度執行的預算控制。
（三）進度控制
進度控制就是根據銷售或生產的實際完成情況進行與之相匹配的預算控制，即彈性預算。
三、預算控制關鍵環節的具體應用
預算控制的重點是如何提高盈利性，預算執行控制的關鍵是在業務執行的過程中，根據公司預算精細化管控的要求，通過對業務活動進行事前、事中、事后的全過程控制促使企業管理精細化。
（一）經營預算控制
1、銷售預算控制
（1）銷售交付控制
銷售收入月度預算應在分析客戶訂單及實際市場的情況下，合理預計銷售金額。建立銷售預算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預算完成情況。建立有效的預算評估程序，對每一階段的預算執行情況進行評價。在銷售預算中還應涉及對產品期初、期末存貨的考慮。銷售量的波動由于各種環境的影響會比較頻繁，為了生產的穩定，對存貨也應該進行預算控制，使存貨數量處在最低安全存量和最高安全存量之間。
（2）銷售回款控制
應收賬款是形成資金風險的主要環節，同時也是影響資金營運效率的主要因素，因此，對于應收賬款管理應當加強：建立公司穩定的信用政策；確定客戶的資信等級，評估其償債能力；確定合理的應收賬款比例；建立銷售回款績效考核制度。
2、采購預算控制
原材料采購要與客戶交付計劃、供應商的產能信息緊密銜接互動，通過合理籌劃最大程度地降低運輸成本，通過信息化支持，實現對主材采購總量、交付進度以及庫存的管理。
輔材數量通過對年度庫存降低目標進行考核，通過對BOM定額修正、供應商備貨和生產部門的請購策略來控制庫存，價格則通過擴大集中采購范圍以及跟蹤采購數量變化來實現采購成本降低。
大力加強企業集中采購管理，規范采購業務流程，運用比價采購，建立報價制度、采購制度、驗收制度以及監督制度，從總做流程上建立相互制約的機制，使采購管理不僅合理、合法而且經濟有效。
3、費用預算控制
費用預算通過預算額度與頻次組合進行控制，其中預算額度控制包括總額與分項控制。人工成本、會議宣傳費、中介機構等固定費用按照在年度預算總額內進行月度、季度預算目標分解后，進行日常專項及總額控制；研發費用、運輸費等根據預算編制基礎，按訂單明細、立項、費用分類等進行分項額度內的進度預算控制；其余日常費用在總額控制的同時，增加費用預算在日常月度調整的過程控制。
（二）投資預算控制
企業應建立資本性支出預算管理部門。
資本性支出需求部門根據需求在工作流系統中提請資本性支出請購計劃或請示報告，預算管理部門根據預算總額進行資本性支出預算執行的審批。
（三）財務預算控制
年度采購策略范文5
【關鍵詞】采購業務 內部控制 建議
一、購業加強采務內部控制的重要性
隨著中國經濟的快速發展，企業的壯大，采購業務作為企業日常運作的重要事項也受到越來越多的關注。目前我國由于采購環節出問題導致企業陷入危機的案子屢見不鮮。如：2012年4月15日，央視報道了某些企業用重金屬鉻超標的工業明膠冒充食用明膠生產藥用膠囊事件。膠囊廠采購工業明膠，制成藥用膠囊，再流入制藥廠，制成了各種膠囊藥品，并流入市場。由此可見，分析企業采購流程中存在的問題并進行解決是十分必要的。它也是企業減少生產成本提高利潤、資源利用率、維系企業健康運作的有效辦法。
二、企業采購的現存問題
（一） 采購計劃控制不嚴格，出現資料緊缺或者過剩的情況。
采購計劃，是屬于生產計劃中的一部分，也是企業年度計劃與目標的一部分。通常，銷售部門的計劃是企業年度營業計劃的起點，然后生產計劃才隨之確定。而生產計劃則包括采購預算、直接人工預算及制造費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合年度的銷售預測或生產數量，對所需求的原料、物料、零件等的數量及成本做出的詳細計劃，以利整個企業目標的達成。
企業的經營始自購入物料后，經加工制成或經組合裝配成為產品，再通過銷售獲取利潤。其中如何獲取足夠數量的物料，即是采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。在企業實際運作中，往往會出現實際銷售量與銷售計劃不服的情況，這就導致計劃和實際脫離，企業不能及時調整采購計劃，就會出現物料儲存過多加壓資金或資料缺乏影響生產的現象。
（二）供應商選擇、評估、招標體制不完善。
大多數生產企業都設立了采購部門，主管采購業務并負責掌握供應商及供貨信息等資料。采購部門依據采購計劃進行詢價，從而確定采購計劃及候選供應商名單并提交給上級主管部門審批，申請付款。實質上，上級主管部門、財務部門、質量檢驗僅限于對已發生的采購業務進行質量、數量、規格及價格等方面的一致性復核，而對采購前期工作如物料供應的市場調研、供應商的選擇、供貨談判及訂立合同等工作缺乏監督。
（三）企業采購業務信息不對稱，導致采購業務缺乏監督。
大多數生產企業負責采購計劃審批的上一級主管往往沒有掌握足夠的物料供求信息，只能在采購部門提供的資料上進行選擇。有的企業雖然要求對多家物料供應商的條件進行比較，但由于從市場上挑選供應商及提供相應采購信息的控制權由采購部門自身擁有，所以無法保證良好的自我監督。由此造成物料采購監督者與物料采購實施者之間的信息不對稱，很難保證物料采購人員公平、客觀地開展采購業務，從而致使材料成本失控。
三、采購業務內部控制的優化
針對以上制造企業采購業務內部控制存在的問題并進行分析后，我們可以采取以下具體措施來加強采購業務內部控制的力度。
（一）加強采購計劃控制。
滾動計劃法是根據一定時期計劃的執行情況，考慮企業內外環境條件的變化，調整和修訂出來的計劃，并相應地將計劃期順延一個時期，把近期計劃和長期計劃結合起來的一種編制計劃的方法。
這種方法可以把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。能夠較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。采用滾動計劃法，使企業的生產活動能夠靈活地適應市場需求，把銷密切結合起來，從而有利于實現企業預期的目標。
（二）建立完善的供應商管理體系。
供應商管理是企業供應鏈上的一個基本環節，它建立在對企業的供方以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎之上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務等進行全面的管理。
1.完善合格供貨方的評估
首次采購的供應商必須進行資質評審，提供所需要收集的資質證明，建立統一的評審標準，并由多個部門參與對供應商進行集體評審，形成統一的評審報告，經過授權人書面審批并加入合格供方清單后，方能開展采購業務活動。
定期對現有供應商的服務質量進行評估，多個部門參與對供應商集體評審，并形成統一的評審報告，經過授權人書面審批后，方能繼續開展采購業務活動。
2.供應商的選擇與招標中的控制點
明確規定招標與非招標采購的判斷標準，對于達到標準但未采用招標形式的情況，必須書面說明不能招標的原因，并經過授權人書面審批后，方能執行采購業務。
明確招標評審委員會的組成人員資質要求與組成人員的專業結構，招標評審小組人員由總經理確認。特殊情況下，需外聘評委時，外聘評委必須經過適當審批。
明確招投標采購的評標流程，評標結果經評標小組所有評委簽字確認，采控辦簽署中標通知書后，采購部門方可簽署采購合同。
（三）實現基礎信息高度共享，加強彼此監督。
企業可以要求所有的采購單據都要及時在計算機中進行維護，使得業務的可追溯性增強。并可隨時查詢任何時候與任何供應商發生的采購業務，并可以查出該筆業務進行的狀態，包括庫存接收的數量、采購退貨的數量、發票數量等；減少了業務操作中的人為因素。另外，由專人定期按照設定的指標對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優先級等，使各個部門的信息高度共享，加強了彼此之間的監督。
參考文獻：
年度采購策略范文6
【關鍵詞】物資采購；標準化
物資標準化采購是科學理性采購工作的深化，是提高物資供應效率、控制生產總體成本的重要實現手段。近年來，中國石化中原油田致力于推進標準化采購，做了一些積極探索和具體工作，取得了明顯效果。筆者梳理總結了中原油田實施標準化采購的措施和方法，并對持續推進標準化采購提出了幾點粗淺認識。
一、中原油田物資供應處推進物資標準化采購的實踐
1.加強宣貫引導，為標準化采購工作營造良好環境
為了深入推進標準化工作，將標準化采購工作納入物資系統年度重點工作內容進行了專項部署，制定了《物資標準化采購實施方案》，先后3次組織職能管理部門和主要生產單位負責人召開專題會議，就標準化采購工作進行了深入交流研討，要求統一思想，提高認識，落實責任，全力推進標準化采購。
2.細化工作安排，確保標準化采購工作穩步推進
（1）需求標準化。按照《購實施方案》運行計劃，對油田內外部現有物資需求進行了全面梳理，通過現場核察、調查問卷、座談交流等方式，深入生產單位開展需求標準化調研，制定了134個品種的《物資需求標準化品種目錄》，并對目錄中物資品種的規格系列、技術參數、備品備件進行標準化評審，將評審結果納入年度物資采購策略管理，審定、嚴格執行。
（2）采購標準化。對標準化文件進行梳理修訂，作為提高采購物資標準化程度，促進物資標準化采購的基礎工作來抓。對油田自采物資品種的商務文件格式進行全面梳理，制定了采購策略模板、價格管理模板、招標談判過程模板等標準格式；對篩選出的非標產品和具有特殊要求的裝備，與油田相關技術部門溝通、協商，制訂了標準化設計、改造和采購方案。
（3）管理標準化。按照中國石化全面開展物資供應管理規章制度和業務流程標準化改造的工作要求，全面完成了各項物資管理制度和業務流程的標準化改造，形成了包括17項規章制度的油田統一、標準的物資采購供應管理規章制度體系。
3.強化精細管理，夯實標準化采購工作基礎
（1）規范物料編碼應用管理。組織專業部門，利用半年的時間對ERP系統內油田使用的7.6萬條物料編碼進行了全面梳理，重點對非標產品、物料描述錯誤、使用頻次低的編碼進行了清理，對專利、獨家使用物料編碼實行了專項評審，進一步規范了物料編碼應用。
（2）精細供應商產品目錄管理。對供應商目錄管理、準入管理、使用管理等工作進行了持續優化和改進。將供應商申請準入產品范圍和許可供應產品目錄細化到16位碼，近幾年，通過開展內外部供應商現場考察和生產資質認定，共清理產品目錄1000余條。
二、如何持續深入推進物資標準化采購
1.明確部門職責，提高標準化采購的協作性
推進物資標準化采購是一項涉及面廣、專業性強的系統工程，與標準化設計、模塊化建設息息相關，各企業必須建立一套分工明確、責任落實、上下協調、高效運行的工作機制，堅持突出重點、把握關鍵、先易后難、務實求效的原則。
2.梳理現有設備，提高標準化采購的針對性
企業物資部門要會同裝備、基建、生產等職能處室對油田現有設備、關鍵裝置、系統單元進行全面梳理和綜合分析，從加快統一設計基礎體系建設入手，以降低工程建設投資、減少設備物資積壓、實現安穩長滿優運行的目標；針對以往設備材料選型強調“量身定做”導致的“萬國牌”等現象，要提高設備物資需求標準化，為實現標準化采購奠定基礎。
3.關注新建項目，抓住標準化采購的源頭
企業物資部門應全面加強與生產、設計、裝備、技術等部門的溝通協調，堅持工程設計、物資標準化采購“一盤棋”思想，對新建項目要提前介入工程項目設計、設備材料技術選型、質量技術要求確定等物資需求形成過程，提高標準化采購工作的主動性和前瞻性，從源頭促進標準化采購。
4.強化隊伍建設，強化標準化采購的執行力
加大物資系統管理干部、業務骨干、專業技術人員培訓力度，定期圍繞石油化工新技術、新工藝、新裝備等內容加強學習培訓，了解掌握標準化采購各項要求，正確把握標準化采購的實施步驟和工作方向；組織開展全員崗位練兵，提高供應隊伍的綜合素質和標準化采購業務技能，確保標準化采購工作執行有力、落實到位。
中原油田按照中國石化推行標準化采購工作要求，采取了一些措施，付諸了一些實踐，但是由于標準化設計、標準化需求、標準化采購互為條件，缺一不可，需要同時加大力度，進而才能形成工作合力，下步將進一步完善管理措施、加大推進力度，做更精更細的工作，全面提高企業物資標準化采購工作水平。
參考文獻：
