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采購策略研究范文1
基金項目：本文受國家自然科學基金資助（No.70472087， No.71172105，No.71102073）。
摘要：本文在供應鏈快速響應背景下，假設在銷售周期中有兩次采購機會和兩次銷售機會，分析信息更新下的最優采購策略。通過建立無信息更新，完全信息更新和部分不完全信息更新的三種模型，分別對三種模型結構特征進行分析并求解。進一步，給出數值算例，探索了信息更新對運營收益的影響， 并比較了信息更新中不同類型信息所產生的價值。研究結果可見：（1）充分利用信息可以獲得增值；（2）完全信息有更大的利用價值；（3）只有充分考慮信息的特性（完全的還是不完全的）才能獲得最大程度的收益。
關鍵詞：信息更新；需求預測；信息價值；完全信息；不完全信息；采購策略
中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1008-2646（2013）05-0047-06
一、引言
在當今信息社會時代，對信息的把握與利用成為構建企業競爭優勢的一個方面。供應鏈管理的杰出代表者Dell公司的做法就是：“用信息代替庫存”，創造了IT行業快速低成本的神話。在企業運營中，通常按照需求預測做采購計劃、生產計劃。因此，預測越準確，計劃越合理[1]。提高預測的準確性成為需求管理中的一個重要話題，而信息的發掘與利用是提高預測精度的一個策略[2]。
科技發展帶來產品更新速度的加快，越來越多的產品呈現出生命周期短、需求預測難度大、銷售期末殘值小的特點[3，4]，這對產品供應者提出新的挑戰。一次生產或采購過多，易造成季末產品積壓；生產或采購太少又滿足不了需求，造成潛在客戶流失。在運營管理的實踐中，為了提高需求預測的精度，降低采購風險，人們常常從一次性采購策略轉向多次采購策略[5，6]。
本文在有兩次采購機會的情況下，研究信息更新下的最優采購策略，在運營管理中分析不存在信息更新、完全信息更新和不完全信息更新三種模式下的價值。
二、問題描述
考慮一個由零售商、供應商組成的簡單二級快速響應供應鏈系統。零售商在銷售期的第一階段和第二階段，各有一次采購機會。零售商在每個采購機會初始時刻采購，供應商立刻將商品送至零售商。第一次采購完全依據對需求的預測；第二次采購通過對前期銷售的需求信息收集，更新對市場需求的預測，對市場需求有新的認識后參照目前的庫存水平決定是否進行第二次采購和對應的采購量。假設在銷售期中任何時刻產生缺貨都會產生缺貨損失費用，整個銷售期結束后，若有過剩產品，產品會以一定的殘值賣出，零售商的決策順序見圖1：
基本假設如下：
假設1：零售商每次采購訂貨后都可以立刻收到所定的商品，用于未來的銷售，忽略運輸提前期。
假設2：不考慮庫存持有費用。若第一次采購機會的銷售商品有剩余，則允許在第二階段繼續銷售；若第一階段銷售發生缺貨情況，將未滿足的需求視為缺貨損失，從而產生缺貨成本。在兩階段銷售期結束對剩余產品做殘值處理。
假設3：兩個銷售階段的需求符合獨立同分布，屬于同分布族，信息更新只改變分布的參數。
假設4：零售商的初始庫存為零，且供貨商有足夠的生產能力滿足零售商的采購需求。
假設5：需求具有兩個層次的不確定性。第一個層次的不確定性來自產品本身所固有的需求隨機性，第二個層次的不確定性是需求期望也具有隨機性。
三、符號說明
四、模型構建和分析
為了比較信息更新帶來的需求預測更新對整個銷售階段的利益影響，即信息的價值，我們建立無信息更新，完全信息更新和部分不完全信息更新的三種模型，以比較不同的信息類型的價值。其中，如果所有的需求信息能夠被獲?。òㄈ必浶畔ⅲ?，此時的信息稱為完全信息；或者不能知道所有的需求信息（例如，缺貨的信息未知），此時的信息稱為部分的不完全信息。
1. 模型一：無信息更新下的二階段采購模型
首先暫不考慮第一階段采購量以及第一階段的銷售情況對第二階段采購策略的影響，獨立決策第二階段的采購量，稱之為第二階段的最優持有量。那么，該問題就簡化成報童模型，可求出對應的最優采購量和最大利潤如下：
六、算例與數值分析
1.算例分析
設產品的市場銷售價格p=20元/單位，零售商單位產品的購買成本c=10元/單位，零售商無法滿足市場需求時單位產品的缺貨損失費用s=8元/單位，賣季結束后，零售商未售出產品的處理殘值為v=3元/單位。作為生命周期較短的一個產品，假設銷售期分為兩個階段（或者兩個周期），每周期的市場隨機需求獨立同分布，假設零售商在第一周期初和第二周期初分別有一次采購機會。第一周期和第二周期的市場隨機需求x1，x2在信息不更新的情況下服從的分布符合如下概率密度函數：f（x1）=f（x2）=aSa1（S+x）a+1。
通過上文建立的模型和算法，可獲得無信息更新下，完全需求信息更新下和缺失需求信息更新下三種模型的第一階段的最優采購量，在此基礎上計算第二階段的期望采購量，和整個階段的期望利潤，所得的結果如表1所列。
表1信息更新對零售商采購的影響
1Q*11Q*21EΠR模型一（無更新）15.861010.037315.7191模型二（完全信息更新）14.781210.986618.6512模型三（缺失信息更新）14.830810.990118.5538由表1數據顯示：是否利用市場觀測信號對第二階段市場需求分布進行更新，會改變零售商第一階段的采購量，由此引發第二階段采購量的改變和總體期望收益的改變。在仿真例子中，零售商通過信息更新獲取了額外的利潤2.8721（8.6512-5.7191=2.8721），這個是更新的價值，信息的質量又影響了零售商利潤變化0.0974（8.6512-8.5538=0.0974），這是信息的價值。由第一階段的解可知，以模型三的解為基準，無信息更新下的解產生的偏差為（5.8610-4.8308）/4.8308=21.3%，完全信息更新下的解產生的偏差為（4.7812-4.8308）/4.8308=-1.027%。
顯然，在模型三中，如果把不完全信息當作完全信息來處理，收益將會減少。
數值分析結果可見：（1）充分利用信息可以獲得增值；（2）完全信息有更大的利用價值；（3）只有充分考慮信息的特性（完整的還是不完整的）才能獲得最大程度的收益。
七、結論
本文對不含信息更新、完全信息更新、不完全信息更新的模型進行了分析和求解，研究結果表明：當零售商擁有兩次采購機會時，結合市場觀測信號和需求的先驗信息，更新了第二階段需求的分布，有效的減小了市場需求的波動，得到了更貼近市場真實需求的二次采購策略，在該策略下零售商明顯獲得了更好的收益。而信息的質量又確定了收益的程度，由于缺貨所造成的信息缺失的更新情況，使得一部分市場需求不能獲取，這樣的情況下的最優解要稍微高于完全信息更新條件下獲得的最優解，且低于無信息更新下的最優解，而且比較靠近完全信息更新的情況。從期望收益來看，無信息更新收益最低，完全信息更新收益最高，缺失信息更新的收益居中。同時，只有充分考慮信息的特性（完整的還是不完整的）才能獲得最大程度的收益。
參考文獻
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采購策略研究范文2
關鍵詞：供應鏈管理 采購策略 庫存策略 作業流程
采購的重要性與目標
（一）采購的重要性
采購對于組織的重要性源于兩個方面：費用效益和作業效力。具有采購談判技巧和良好供應商關系的經理會為他們的組織節省大量的資金。良好的采購實踐也避免了作業中出現的問題。
（二）采購的目標
1.采購中應考慮組織的戰略目標。高級管理人員在采購中應考慮長遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰略目標息息相關，否則客戶服務水平就可能下降。
2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個不中斷的原料流、供給流和服務流；使庫存投資和損失達到最?。痪S持適當的質量標準；發現或培養合格的供應商；無論何時何地，只要可能，對購買的東西要求標準化；以最低的價格購買必要的物品和服務；改進組織的競爭地位；采購工作應該與組織的其他部門相協調；以盡可能低的管理費用實現采購的目標。
采購過程
（一）識別需求
識別需求可能是物料需求計劃系統提出的設備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數據交換）系統簽定的，并經過了供需系統的評價。一旦啟動了采購需求，其他步驟則緊隨其后。
（二）鑒別供應商
鑒別供應商的復雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產品和服務。
（三）鑒定和簽署訂單
該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿意等。
（四）監視和管理交貨過程
采購活動要保證以正確的價格和正確的數量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。
（五）評價采購活動和供應商
當一次交易完成后采購者應該與供應商協商以避免以后出現同樣的問題。當多次交易不能滿足要求時，采購者應該尋求新的供應商。
選擇供應商的步驟
（一）分析市場競爭環境
分析市場競爭環境的目的在于找到合適的產品開發供應商，并尋找產品的需求，以確認客戶的需求；確認是否建立供應商合作關系，根據需求的變化確認供應商合作關系變化；同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業存在的問題。
（二）建立供應商選擇目標
企業必須確定供應商評價流程，明確實施的環節、信息流程，以及各個環節的負責人。供應商評價、選擇過程，也是一次業務流程重組過程，可以為企業帶來一系列利益。
（三）建立供應商評價標準
評價標準涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關系的內容。
（四）成立評價小組
評價小組的成員主要來自采購、質量、生產、工程等與供應商密切合作的部門；每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的專業技能；組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。
（五）供應商參與評價
企業應盡早讓關鍵的供應商參與到評價程序的設計過程中來，保持緊密的合作關系。
（六）評價供應商
評價供應商主要是調查、收集有關供應商的生產運營等方面的信息，然后進行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關系。
（七）實施供應商合作關系
在實施供應商合作關系過程中，根據實際需要及時修改或重新開始供應商評價標準。
采購模式
企業中的采購部門的角色已轉變為參與企業整體戰略的發展。在實際的購買過程中，采購參與了產品的設計、生產決策以及企業運營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務于企業，取決于公司性質、行業特點和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業可以從經濟規模和其他方面受益。
（一）集中采購的優點
1.集中數量。集中采購的一個顯而易見的好處就是得到數量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價能力，供應商則因為大批的購買量而更愿意協商、提供更好的產品。
2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買家可以在調研之后提交一個匯總所有業務單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買家的數量，降低勞動力成本。
3.專業化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務，這樣買家可以投入更多的時間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專業化的買家。
4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車運輸的優惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。
5.業務單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當不同部門采購相同物料且這種物料很少時，會出現內部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。
6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協商都變得更加容易。
（二）分散采購的優點
1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。
2.當地采購。如果公司支持當地業務，那么顯然當地的買家會更了解當地的供應商。使用當地供應商還會帶來更快和更加頻繁的運輸并由此產生更密切的供應商關系。
3.較少的。分散采購帶來更快的響應、較少的以及購買者和使用者之間緊密的聯系。與運營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。
綜上，雖然集中采購會帶來更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業務互不相干的大企業而言，可能過于嚴格而無法實行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業務單元層面是集中采購，可能會更有保障。這種混合的采購模式使得企業能夠發揮集中采購和分散采購各自的優勢。
采購決策
企業是自己生產還是采購物料、部件或服務，是一項影響企業競爭地位的戰略決策。傳統上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業則從戰略的角度來考慮采購決策對企業競爭優勢的影響。
（一）購買或外包的原因
1.成本優勢。對許多企業而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業的運營和競爭優勢并不重要時。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規?；母偁巸瀯荩鼈儗⑾嗤奈锲焚u給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業需求的產品數量非常少，不足以支持它們去投資設備自己生產。一些外國的供應商還因為勞動力成本和物料成本低而享有價格優勢。
2.產能不足。由于企業的生產能力有限，它不可能再自己生產零部件。這種情況發生在需求增長超過預期，或者擴張戰略無法滿足需求。企業短期內從外部采購零部件，留出產能繼續關注主要運營。企業甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當，外包是短期內擴張生產能力的有效方法。
3.缺乏專門技術。有些企業缺乏必要的技術和專家進行生產。在一些非核心業務上保持長期的技術和經濟的能力會影響企業在核心競爭力上的投入。供應商擁有產品或加工的專利，而買家不能達到環境和安全標準的要求，所以排除了自己生產的選擇。
4.質量更優。采購的部件可能在質量上更優，因為供應商有更好的技術、方法、熟練的工人和規模經濟的優勢。供應商可以在研發投入更多的資金。供應商的高質量可以幫助采購企業居于產品和加工技術的領先位置，特別是在革新迅速的高科技領域。
（二）自己生產的原因
1.保護私有技術。為了保持競爭優勢，企業開發的某種設備、產品和方法需要保護。即使是一項專利，企業可以讓供應商生產某項產品但不公開技術。不公開技術的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產品，可以使企業獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產它們的中央處理器。
2.沒有合格的供應商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應商沒有生產此類產品的技術和能力，則買家在短期只能自己生產。作為一項長期戰略，企業可以采用供應商開發戰略，與新的或已經存在的供應商一起生產部件。
3.更好的質量控制。如果條件允許，企業自己生產可以直接控制設計、生產流程、人力和其他投入以確保高質量的部件生產。企業自己生產部件會更有經驗和有效率，而供應商可能難以滿足精確的規格要求。如果供應商能應用更好的技術和方法生產更高質量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個更高的質量水平。
4.使用空閑的生產能力。對于企業剩余的生產能力，最好的短期解決方案就是生產部分零部件。 這種戰略對于生產季節性產品的企業是有價值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時候可以很快滿足生產需求。
5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個階段的設計、生產和運送都在管理控制之內。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產，這樣可以減少倉儲維護成本。
6.降低成本。如果技術、產能、管理和勞動技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產更為經濟。雖然由于資金的投入，自己生產會面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。
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采購策略研究范文3
[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供應鏈的采購模式
1.1集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
1.2全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。
1.3 準時采購模式
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。
在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：
（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。
（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。
（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。
（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。
2電廠供應鏈模式分析
假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。
T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；
P1是煤炭供應商的生產速率；
P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；
Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；
Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；
Cb2為電廠一次訂貨費用；
T1為煤炭供應商平均總費用；
T2為電廠平均總費用；
為供需雙方平均總費用之和；
表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。
根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：
圖1供需雙方庫存模型圖
由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。
參考文獻：
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采購策略研究范文4
Abstract: With the deepened liberalization of global trade, the global economy is increasingly becoming integrated, more enterprises are inclined to identify the best suppliers in a global context, the materials procurement of good quality and reasonable price can achieve the efficient allocation of resources. China is favored in the international market because of its great capacity, plentiful labor, lower production costs and cheaper prices of products, Chinese products are "tempting" to all purchasers. This paper presents the causes and status quo that the eyes of the global procurement are focused on China, objectively analyses the impact of the global procurement on Chinese enterprises, and raise the specific strategies of the Chinese enterprises to meet the global procurement.
Key words: Chinese Enterprises Global Procurement Strategies
全球采購,就是指在供應鏈思想的指導下,利用先進的技術和手段,在全世界范圍內尋找供應商,采購質量最好、價格合理的物料,以保證產品的總成本最低。隨著科技的不斷進步和經濟的不斷發展,全球化信息網絡和全球化競爭市場逐漸形成,全球采購已經成為各國企業充分利用分布于世界各地的資源,降低成本,增強企業核心競爭力,爭取最大程度獲取利潤的重要手段。而近年來隨著我國制造業的不斷強大,加之較為豐富的物質資源和較為廉價的勞動力資源,越來越多的跨國公司到我國建立跨國采購中心、研發基地和生產基地。一時間,全球采購在我國迅速發展,規模也不斷擴大。
一、全球采購聚焦中國
經歷了近30年改革開放,中國憑借成功的市場經濟轉型以及充裕的勞動力資源和強大的制造能力,抓住了全球制造業產業結構調整和采購生產網絡重組的戰略機遇,開始在世界產業分工中處于比較有利的地位。2004年以前,跨國公司在華從事采購出口業務雖已有一些渠道,但其相關機構只能從事一些為采購出口提供服務的業務,不能開展實質性的經營業務,無法滿足跨國公司不斷增長的采購需求。隨著中國進一步放寬外商在華采購出口的政策,中國一些背靠生產和加工基地的港口城市,如上海、深圳、天津等,以強大的生產能力為依托,以其便利的交通、完備的設施和配套的服務,進一步成為跨國公司在華采購的切入點,吸引了一批跨國公司采購中心?！爸袊侨蛭ㄒ豢缮a所有門類商品的國家,沒有一家外國公司不看重中國市場的銷售和采購。”從跨國采購商眾口一詞的解釋中,不難發現,中國商品品種齊全、價格適中、品質優良、創新加快等優勢,對以跨國公司為代表的國際主流市場,已形成難以抗拒的“誘惑”。有統計數據顯示,目前,全球50%的傳統相機、超過1/3的手機、30%的電視、30%的空調、25%的洗衣機、20%的冰箱、17%的數碼相機、20%的DVD均由我國制造或者組裝。對跨國采購商和供應商而言,我國制造業的巨大生產能力不可估量。同時由于我國勞動力充裕,生產成本低,因此產品在市場價格便宜,在國際市場上具有很強的競爭力,從我國采購的商品正日益成為跨國公司重要的利潤來源。
二、全球采購對中國企業的影響
采購策略研究范文5
[關鍵詞] 專案管理；物資采購管理；最優化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 040
[中圖分類號] F252 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）08- 0066- 02
1 物資采購中的專案管理構成
1.1 內涵
每家企業的背景不一，作業流程也不盡相同，采購管理能達到的成效也有限。因此，可通過專案管理來對采購計劃予以修正。在專案之下，成員可利用腦力激蕩法，讓整個專案變得更有趣，提出不同構思來改善工作。為了有效率地掌握人員對于采購作業的執行，促進專業的采購經驗、傳承，并兼顧好工作的流暢感及應對未來環境的變化，在需要有嚴密的決策過程時，確實且有效地善用于專案，以提升采購管理作業層次。
1.2 構成內容
（1）整合管理。將專案管理過程中的相關要素加以整合，以確保專案的成功；在不同情況下，尋求替代策略，如何時下采購單？在“累積很多產品才統一采購”或“產品只要接近或低于安全存量就進行補貨”這兩種情形中，應系統考慮采用最優方案，以滿足專案人員的需求。因此，整合管理需掌握采購專案的重要性及采購屬性、變更采購作業的管理等，才能有效地做好整合管理?？煽慷却钆湓诖思词菍⒏鞣N可能會發生的狀況做充分考量，然后再依需求尋求替代策略以配置資源。專案管理系統需求確定后，則執行可靠度搭配，對于可能面對的問題，尋求解決的替代方案。專案進行過程中的文件需求部分，由于簡化程序的考量上，不另設計多余表單。而負責整合整個專案要點，便是專案經理將專案的目標及作業程序清楚地讓專案團隊了解其在專案中的工作與責任，借助界面管理，持續地修正與檢討，改善至最適狀況。
（2）范疇管理。利用WBS（Work Breakdown Structure）建立工作細節來加以管理，做為工作的指南，該方式適用于組織中大部分的專案，都有類似的專案生命周期，也適用于特定的專案。WBS 的意思是將任務組織起來，以便安排及追蹤時程或成本，以階層架構方式的識別碼區分，每個任務都在個別的位置標明識別碼。專案中任何時間都有可能發生變更，而本專案的范圍變更控制在：可促進改善、可使成員接受、可使成員易于管理。
（3）成本管理。運費的成本是采購人員可以控制的，其作業方式則是將一些不占空間的商品，湊成整箱，可節省件數；另外，在采購策略方面，可采用統一采購，避免浪費時間再進貨。因很多情況并非每樣商品均可裝箱，有的產品僅需采購一兩件，不符經濟效益，因此借助專案管理，統一采購，獲得實質改善，而采購件數也隨之減少。
（4）品質管理。專案管理可將5S 運用于品質管理構面之中。5S是被日本企業界認為是提升品質的有效工具，因而對5S 的定義非常明確，使得員工一聽就懂且易于執行。5S 的項目為：整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seikets）、身美（shitsuke）。
2 專案管理視角的最優化物資采購策略選擇
在個案改善前，都是采隨機采購，只要一接近安全庫存，則隨即采購，平均一周約有一次采購同一種商品，專案管理所采取的供貨原則為：商品多數由總倉出貨至臺南分公司、先進先出（first in first out， FIFO）。而總倉接單后隔天即可到達目的地，故可避免一樣商品接近安全存量就立即采購，專案盡可能至少兩種以上產品一起聯合采購，以節省采購及進貨時間。例外情況：更換瑕疵品、特殊規格且數量龐大的訂單、天候因素、宅配公司問題。為減少抽檢作業，提高安全存量，可增加采購的數量，以便于拉長采購時間的間隔，先評估4～8月存貨周轉率，觀察商品品質情況，一般平均應維持采購在2～3次/月。一些工廠及廠商生產的商品，由于總倉每次進貨的數量總會評估有效期而進貨。因此，各區域公司根據總倉的庫存來決定進貨數量，若總倉存量剩余不多時，采購數量便不宜太多，按照各區域公司銷售比例分攤剩余存貨，再進行新貨采購入庫。
企業物資的采購流程可看出分倉與總倉的合作，由分倉上傳欲采購的商品，隨之總倉再行出貨，最后，分倉進行進貨作業。而原抽檢作業為總倉和分倉需個別抽檢，分倉則在10箱以上必須抽檢，經本專案小組討論后，認為可將分倉抽檢省略，以省去重復性作業，提報管理部門通過后，目前抽檢部分一概由總倉進行抽檢，也省去抽檢樣品過多，商品耗置的問題。很多企業會因為原先不規則、講求采購進貨速度的即時采購，造成人員手忙腳亂及可觀的運費。因此，借助聯合、統購、批購、間接、預備采購等策略，將欲采購的促銷商品，在接近安全存量時，與其他商品低于安全存量的商品統一采購，不需一接近安全存量就采購（因為沒低于安全存量的促銷因素，主管需簽核）。采購次數減少、總成本也隨之減少，作業流程簡化，在客戶端也可提高服務品質，減少進貨當下需請客戶等候進貨完成才能再為客戶服務的窘況。
采購策略研究范文6
一、財務公司構建投資產品池的意義
投資產品池指財務公司在對金融市場產品進行充分調查研究的基礎上，選出符合財務公司風險偏好的金融產品，建立產品備選庫，適時進行投資，目的是更好地把握市場機會，形成多元化投資策略，降低投資風險。當然，投資產品池是一個動態的資產配置過程，產品池里的產品的工作流程要隨著業務的發展而不斷優化和固化。具體而言，投資產品池對于財務公司有價證券投資業務有如下三個方面的重要意義：
（一）明確配置方案，有效降低投資風險
投資產品池有利于科學分析市場和產品，提前做好各種情勢下的最優投資預案，從而有助于減少投資的盲目性及隨之而來的金融市場風險。
（二）拓寬投資可選擇的空間，提升組合投資效益
通常來說，金融市場中的信息不對稱及投資者的有限理性等因素使得理論上的最優投資組合幾乎無法實現。隨機情況下的有價證券投資決策往往因為信息掌握的不充分而導致投資的可選擇產品空間有限，進而導致最終的投資組合陷入低效甚至無效的狀態，而投資產品池則通過有計劃的精心選擇拓寬了投資空間的廣度，使得財務公司能夠從中選出更有效的投資組合，從而實現財務公司投資收益的“帕累托改善”。
（三）提前做好預案，降低產品搜尋成本
與產業項目的投資不同，有價證券投資所面臨的金融市場信息高度不對稱，因此投資者在產生投資需求后臨時到金融市場中尋找和遴選產品，其搜尋成本是很高的。投資產品池則事先根據財務公司的風險偏好和預定的投資標準有目的地在金融市場中尋找產品，或者直接由外部金融機構預先為財務公司定制好適合的金融產品，從而投資產品池模式能夠在客觀上產生規模效益，進而實現降低產品搜尋成本的良好效果。
二、財務公司投資產品池的具體構建
投資產品池的構建可以按照產品風險等級的劃分、產品種類的選擇、產品期限的搭配和投資額度的配比等四個先后步驟來構建。
（一）產品風險等級的劃分
通常來說，財務公司應將風險控制作為其有價證券投資業務的首要任務和核心工作，始終貫徹在投資經營戰略和具體投資過程之中。首先，財務公司在從事有價證券投資業務之前應制定標準嚴格的基本投資原則和相關禁止性投資準則，以最大限度地降低投資的不確定性風險。其次，財務公司應確定可投資產品的風險控制標準，從而設置可投資產品的準入門檻。再次，財務公司應以既定風險控制標準為底線，進一步明確可準入的投資產品的各項風險因素的量化評分標準和分值區間，賦予各項風險因素相應的權重值，并測算出產品的最終風險評價加權值。最后，財務公司可根據金融市場中的產品風險評級準則，結合財務公司作為風險厭惡者的風險偏好特征，并綜合考慮基本投資原則和相關禁止性投資準則的具體規定，制定出由極低風險、低風險、較低風險、中等風險、較高風險、高風險、極高風險等七個風險等級（每個等級都包含有分值區間、產品風險狀況及適合投資主體等描述性內容）所組成的投資產品的風險等級評定表。
（二）產品種類的選擇
有價證券的種類很多，但從“風控首要，兼顧效益”的原則出發，投資產品池應將基金、股票、金融衍生品等風險較高的產品，以及收益較低的國債、掛鉤同業存款的互聯網產品等排除在外，而主要將風險較低、收益中等的銀行理財、券商資管、保險資管、信托計劃等有價證券納入進來。上述任何一種類的產品因融資主體、發行主體及風控措施等的不同，都會相應地體現出不同的風險等級來。因此，這些種類的最終風險評價加權值在70分以上的產品都隨機地、分散地落到極低風險、低風險和較低風險等三個子產品池內，從而將投資產品池分割成更細致、更具體的子區域。
（三）產品期限的搭配
針對投資者對資金流動性的差異化需求，產品發行主體通常會設計出多種期限的同類產品。因此，即使是處于同一風險等級子產品池中的同一種有價證券產品，其期限也是多種多樣的?？紤]到投資風險與投資期限的正相關性，結合兼顧效益原則，投資產品池應以1年期左右（期限最長不得超過2年）的金融產品為主要備選對象，適當配置一定比例的短期（半年以內）金融產品，以盡可能實現有價證券投資的安全性、效益性和流動性的有機統一。
（四）投資額度及期限的配比
根據風控首要和分散配置原則，投資產品池應將資金分散投資于各個風險等級子產品池中的不同有價證券產品之上。投資額度在投資產品池內的配比操作體現在如下幾個層面上：第一，投資額度應首先在不同的風險等級子產品池之間進行初次分配。投資額度應主要分配給低風險類子產品池，剩余的額度大致均勻地分配給另外兩個子產品池，建議針對極低風險類、低風險類及較低風險類三個子產品池的投資額度分配比例為20%∶60%∶20%。第二，分配給各子產品池的投資額度繼續在不同種類的產品之間進行配置。通常來說，同一風險水平下，信托計劃、券商資管計劃的收益較高，保險資管計劃次之，銀行理財的收益最低，因此，建議對上述四種產品的投資額度再分配比例預設為35%∶35%∶20%∶10%。第三，對分配到每個品種上的投資額度，還要最后分配給不同期限的產品?？紤]到有價證券投資主要以1年期左右（期限最長不得超過2年）的金融產品為主，建議對短、中、長期限產品的投資配置比例預設為20%∶60%∶20%。
三、投資產品池的效益評價
投資產品池應將投資額度按照配置比例分配到不同風險等級、不同產品種類、不同期限的產品之上。因此，對投資產品池的效益預測的前提是從加權的角度測算出一個平均投資收益率。首先，通過對投資產品池中有價證券產品的短期、中期、長期等期限預期收益的考察和測算，結合投資產品池對各類產品的短期、中期、長期的配置比例（即20%?U60%?U20%），并結合投資產品池對各類風險等級子產品池的投資配置比例（即20%?U60%?U20%），可大致得出幾類產品的加權年化平均預期收益率（按照當前金融市場情況，信托計劃收益率大致為9%，券商資管計劃大致為8.3%，保險資管計劃大致為6.6%，銀行理財大致為6%）。然后，根據上述產品的平均預期收益率，結合投資產品池對各類產品的投資配置比例（即35%?U35%?U20%?U10%），可測算出投資產品池這個投資組合的加權年化平均預期收益率約為7.98%。
當然，投資產品池的上述預測值是基于概率論與統計學之上的期望值，現實投資過程中會出現很多擾動性因素，如某類產品的價格波動、投資產品池在產品種類和期限上的配置比例變化等，這些必將導致投資產品池的預期收益率對上述期望值的偏離。但是，如果沒有系統性風險或變化的產生，收益率的實際發生值必然是向著其期望值（7.98%）不斷收斂的。
四、投資產品池的風險測度
