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股權分紅激勵方法范文1
改革開放以來，我國的經濟建設取得了巨大的發展，作為國民經濟重要組成部分的國有企業，更是處在經濟改革的中心位置。國有企業負責人的激勵機制經過近些年的改革已經形成了一個相對完整、合理的體系，對于國有企業經營業績的提高，取到了非常重要的指揮棒的作用。本文對我國現有的國有企業負責人的激勵機制進行詳細、系統的梳理。
[關鍵詞]
由于我國國有企業的特殊地位和性質，國有企業的考核、激勵制度都是由國資委、財政部等國務院部門制定的。目前，對我國國有企業激勵機制進行規范的法律法規、部門規章有《企業國有資產監督管理暫行條例》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《關于在部分中央企業開展分紅權激勵試點工作的通知》、《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》等。在分析上面這些文件的基礎上，結合國有企業的實際運行情況，可將我國國有企業的激勵機制分為以下幾個部分。
一、我國國有企業負責人的短期激勵機制
我國國有企業負責人薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元三個部分構成?；绞瞧髽I負責人年度的基本收入，主要根據企業經營規模、經營管理難度、所承擔的戰略責任和所在地區企業平均工資、所在行業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定?？冃浇鹋c經營業績考核結果掛鉤，以基薪為基數，根據企業負責人的年度經營業績考核級別及考核分數確定。
基薪和績效薪金，都是依據企業負責人在年度內的經營業績而確定的，因此屬于短期激勵的范疇。這種短期激勵方法，尤其是與經營業績掛鉤的績效薪金，在一定程度上調動了國企負責人的積極性，提高了企業的效益。但同時也容易導致國有企業的短視行為，只注重企業的年度或者企業負責人任期內的利益，無法引導企業實現健康、可持續發展。為此，國有企業還必須要建立起有效的中長期激勵機制。
二、我國國有企業負責人的中長期激勵機制
國資委在《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》中提到“中長期激勵辦法另行規定”。但到現在為止，并沒有一個文件明確而系統的規定中長期激勵辦法，相關的中長期激勵辦法散見于多處文件當中。在此，本文歸納、梳理為以下幾個類型。
（一）股權激勵
這里說的股權激勵，主要是指上市公司以本公司股票為標的，對公司高級管理等人員實施的中長期激勵。股權激勵是現代企業最為重要的激勵方法，尤其是在中長期激勵領域?，F代股份制企業由于所有權和經營權的分離，所有者和經營者之間的信息不對稱，產生了嚴重的“委托-”問題。股權激勵讓企業經營者同時成為企業所有者，將經營者的個人收益和企業的經營狀況聯系在一起。在資本市場中，股票的價格主要由企業的未來盈利能力決定，經營者為了能讓自己手中持有的公司股票能夠升值進而獲得收益，就必須提升企業現在以及未來的盈利能力，因此股權激勵是一種非常有效的中長期激勵方式，較好的解決了所有者和經營者之間的目標不一致問題。
隨著我國國有企業股份制改造的推進以及大量國有企業的上市，股權激勵也在逐步引入到國有企業的中長期激勵當中。2006年，國資委公布了《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵實行辦法》這兩個文件，標志著我國國有企業實行股權激勵邁出了實質性的一步，國有企業股權激勵有了明確的法律依據和政策指導。
（二）分紅權激勵
為了近一步提高國有企業的科技創新能力，提升國有企業的國際競爭力，國資委于2010年在部分中央企業開展分紅權激勵試點工作。分紅權激勵主要包括了崗位分紅權和項目收益分紅兩種方式。崗位分紅權激勵是指按照崗位在科技成果產業化過程中的重要性和貢獻，相應確定激勵總額和不同崗位的分紅標準的激勵方式。以科技成果產業化項目形成的凈收益為標的，采取項目收益分成方式對激勵對象實施激勵，即為項目收益分紅激勵。
分紅權激勵將科技人才和管理骨干的收益與靠他們自身的能力和辛勤勞動所創造的企業效益聯系在一起，對于激勵他們改善企業管理，推進科技創新成果產業化，提升企業效益和競爭力，推動國家技術進步，都具有重要意義。
（三）任期激勵
《中央企業負責人業績考核暫行辦法》規定，我國實行的是年度考核與任期考核相結合、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。因此，我國的激勵機制里就包括了與任期考核相應的的任期激勵。企業根據企業負責人在任期內的綜合表現，決定其是否繼續留任以及在該任期應給予的獎金等。除此之外，國資委還在任期考核中設立任期特別獎，包括“業績優秀企業獎”、“科技創新企業獎”、充分發揮激勵的導向作用，引導企業重視科技創新、管理進步、節能減排，這些對于企業的中長期發展都是具有重要戰略意義的。以上這些任期激勵措施，都能很好的在中長期內激勵國企負責人努力提升企業的可持續發展能力。
（四）聲譽激勵
企業經營者接受企業所有者委托管理公司，實質上是把自己的人力資本租給了公司。而其人力資本的價值取決于以前工作的業績。因此，經營者為了能在經理人市場上擁有一個好聲譽，進而提高自己未來的工作報酬，會努力工作，提高現在任職公司的經營業績。除此之外，擁有一個好的聲譽也可以滿足經營者馬斯洛需求理論中的尊重和自我實現的需求。由此可見，在一個成熟的經理人市場中，聲譽可以對經營者取到較好的激勵作用。
如今，國有企業通過公開招聘的方式選取經理人的比例越來越大，大部分企業也都是根據管理者的業績決定他的去留。國有企業經理人市場已經相對成熟。為此，聲譽激勵在國有企業的激勵中發揮著越來越重要的作用。
（五）行政升遷激勵
和民營企業相比，國有企業有一些它獨有的激勵機制，行政升遷激勵就是其中之一。由于政府的社會公共管理職能和資本所有者職能在現今并沒有完全獨立開來，導致現在的企業負責人都具有一定的行政官員的色彩。也就是說，國有企業負責人在一定條件下能調任到政府部門任職。調任到政府部門任職，在很多人看來意味著社會地位的提升，權力的增大，工作環境的改善，因此，行政升遷就成為了一種有效的激勵方式。
參考文獻：
股權分紅激勵方法范文2
[關鍵詞]經理人；收入分配；動態股權；產權；人力資本 ；激勵
一、企業人才激勵—— 一個由來已久的激勵難題
杰出的人才，包括杰出的經理人、技術人才和營銷人員，他們無疑是企業最重要的人力資本。他們不應當是企業的雇員，確切的說，應該是合作者。邁克爾波特曾說，如果大家在同一變量下競爭，那么水準都會提高，但不會有公司走到前頭。走到前頭并保持領先優勢——創建競爭的優勢——是戰略的基礎。戰略是要使你自己從競爭中脫穎而出。這并非只是把正在做的事做得更好，而是要把正在做的事做得與眾不同。這件最應當值得做的事是什么呢？就是發掘企業獨特的人力資源，創建企業獨特的竟爭優勢。以經理人為例，界對經理人的激勵的已經比較多了。有人認為，這可以通過高工資、低分享來實現。但學認為人是“理性”的人，人的行為是為了追求個人效價的最大化，這也是人之所以被激勵的原因。委托-理論告訴我們，企業往往被“內部人”所控制，是由于所有者和經營者雙方對市場、經營、財務等信息掌握的不對稱?！案吖べY、低分享”是有弊病的，在這種體制下，企業家沒有創造高業績的動機，而且帶來了資本和勞動的非合作性博弈，將會出現一系列問題，比如靈活的經理人可能會利用職權調控信息以獲得更高利潤分享，或攜商業秘密而另覓高枝，這都將對所有者極為不利。查爾斯漢迪認為，新的財富源泉是才智，而不是土地、金錢、原材料或技術。它是人的頭腦和技能。所謂公司屬于向其投資的資本家，公司的職員僅僅是這些所有者的工具的模式在當今已經不適用了，在將來也決不會適用。它根本不是正確的概念。如果我們不修改公司法，我們將看到股票交易變成大的賭場，而不是任何經濟的合理基礎。我們必須修改，從而使資本家真正成為資本家，而不是所有者。即，他們就像抵押權人，他們對公司的資產擁有某種最終擔保，但是他們無權告訴人們該做什么。他們有權要求自己的投資獲得合理的回報，這是他們僅有的權利。過于強調資本雇用勞動顯然不可取，如同方竹蘭所預測的，人力資本的所有者擁有企業的所有權是一個必然的趨勢，相同的觀點還見北大教授王躍生的文章《論當代企業所有權與經營權融合的趨勢》。國內固定年薪制使業績對經營者的激勵接近為零，除非道德因素和個人特性使然，純粹理性的經理人是得不到激勵的。從西方企業實踐來看，似乎期股制是解決的好方法，還有黃金降落傘退休計劃，但它們都過于著眼于長期，短期激勵力度不足，甚至連寶潔公司的總裁埃德阿爾茲特都曾對此表示失望。筆者認為，應當基于對經理人經營業績的考核，實行浮動年薪制和股份期權相結合，以解決短期激勵和長期激勵方式各自的弊端。但進一步，除非是企業的所有者，真正的經營者能擁有多大股份呢？企業的所有者和經營者應當形成一種合作性博弈，而在傳統按股分配方式下，經營者不擁有股權或擁有很少股權，一種激勵方式的真正奏效恐怕應依賴于主觀的認定（情感、態度、價值觀以及對經濟刺激的敏感程度），這取決于當事雙方——經理人和所有者所進行的友好博弈，這里夾雜著更多的和不確定性。對傳統按股分配而言，棘手的是經理人的股權份額何以增長，特別是在經理人擁有股權份額較小的前提下，他對企業獨創性的貢獻仍不能得到體現而受到較少激勵。此外，經營者年薪雖然浮動，但業績（指群體業績比方說公司的利潤）和分紅不直接掛鉤（分紅所得與業績之間沒有一個直接的乘數）也是一個問題，這也將促使經營者采取其他不利于企業的手段以彌補其損失。本模型也即基于此而提出，其目的不是為替代現有激勵組合方案，而只是試圖能夠對特定情境下的激勵作出一種補充和修正。
二、動態股權激勵模型的提出
2.1 兄弟公司案例 兄弟公司股權設置如下：哥哥97%，弟弟3%。近兩年，哥哥經營男裝一直不景氣，弟弟的女裝卻盈利了200多萬。以前不管經營好壞，哥哥和弟弟都恪守彼此股權比例按股分紅，誰也不多拿，誰也不少拿。但又過了一年，眼看哥哥的盈利還是沒有好轉，弟弟說要么根據他的貢獻提高分紅比例，要么就分開，二人為此鬧僵。在公司股份設置的實際操作中，有這么兩種傾向：一是公司高管通過職權便利，與普通員工包括前面所提的優秀技術人員和營銷人員的持股差距過大，根據公平理論，后者的積極性不易調動起來，也容易產生一股獨大，使公司成為家天下，侵犯其他內部和外部股東利益；二是高管和普通員工的股權比例都很小，甚至沒有股份，公司股份完全由外部股東持有。在股利的分配上，按股分紅，紅利不與實際業績掛鉤，大家同股同權?？梢哉J為，這種按預先出資額的分配實際上是一種新的平均主義，在此意義上，紅利已經不是激勵，而是與不同個人地位相稱的待遇，是一種按級分配，而非按績，其不合理性顯而易見，如同上面兄弟公司的案例一樣。
2.2 動態股權激勵模型 動態股權激勵模型即是在預先劃定每位員工所享有的靜態股權比例（初始股權比例）的基礎上，按照其所負責業務（項目）給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權的部分進行的直接計算，是一種按資分配與按績分配相結合的方法。這種動態股權分配比例每年都根據所有員工當年的貢獻計算一次，是一種直接對當年業績的回饋，而不能延續到下一年使用。該模型分配的計算公式如下：①動態股權比例=[（負責項目的凈利潤\公司所有項目的凈利潤-該員工的靜態股權比例）×所做貢獻的分配率+靜態股權比例]\全體員工動態股權比例之和。②某員工應享有的凈利潤=公司凈利潤×該員工當年的動態股權比例。③公司凈利潤=公司當年各項目的總凈利潤-當年發生的期間費用。如果用R/
n 表示某員工動態股權比例，Rn表示某員工靜態股權比例，Pn表示該員工當年負責項目的凈利潤，∑Pn表示公司當年所有項目的凈利潤，∑R/
n 表示全體員工當年動態股權比例的總和，r表示股東大會通過的當年貢獻分配率，則為：R/
n =[（Pn\∑Pn — Rn ）×r+ Rn ]\ ∑R/
n ，∑R/
n 和 ∑Rn 均為常數1，則動態股權比例 R/
n 的計算公式為：R/
n =（Pn\∑Pn — Rn ）×r + Rn 。還按上例計算如下：在弟弟的當年業績分別是0萬、10萬、50萬、100萬四種情況下，弟弟的股權為3%，假設所有項目的凈利潤∑Pn為100萬元，r經兄弟協商為30%，則弟弟、哥哥二人的動態分配比例為如下集合：（2.1%，97.9%），（5.1%，94.9%），(17.1%，82.9%)，(32.1%，67.9%)。而此前不論何種情況，即無論弟弟和哥哥是否努力，他們的分配比例始終為（3%，97%）。由此可知，如果股東之間只是簡單按股分配，明顯是股份份額大者獲益，對于作出杰出業績但股份份額小的經營人員則不能實現有效激勵。由此產生的結果可能是大股東樂于“搭便車”，沒有激勵，而作為經營者的小股東因其業績不能充分與其分配掛鉤，也沒有激勵，這便形成“三個和尚沒水喝”的局面。但實行動態激勵以后，作為經營者的一方盡管出資額小，但其利益仍可以得到較大保障，并且直接與其業績掛鉤，從而可以實現較大短期激勵，這一強化效應還會對公司第二年的業績產生積極。下面我們再將兄弟二人的靜態股權比例調整為（40%，60%），其他條件不變，則在以上假定的四種情況下，弟弟和哥哥的動態分配率又變為（28%，72%），（31%，69%），（43%，57%），（58%，42%）。與調整前相比，調整后的激勵力度更有較大改善，“效率優先、兼顧公平”以及按資本分配的原則得以較好地體現。但關鍵是，在客觀現實中經營者的股權份額并不可能實現“掠奪式”地劇烈增長，人力資本所有者和物質資本所有者能“溫和的”雙贏嗎?本文以下的論述將回答這一疑問。
2.3 應付股利轉增股本 為了縮小經營者和所有者對合理股權配置認識的差距，在企業利潤分配方面，可以構建經營者更高股權比例激勵的自動轉化機制，來縮小二者在此方面的分歧并使經營者對未來的期望發生改變而更能感受到公平。原則上，公司當年實現的凈利潤皆應分配給員工，確因流動資金不足等原因只能分配部分利潤的，未分配的部分也應留待以后年度再分配，以維護員工應享有的權益。值得一提的是，公司營運資金的來源應當是員工投入的資本金，而非應歸屬員工的利潤，因而在會計上可以作為負債處理，但應在規定時間里予以償還，還可以將應分而未分的利潤按面值轉作員工股本，使其靜態股權比例發生改變。通過計算不難得出：若經營者業績率上升（即Pn\∑Pn大于Rn）時，靜態股權比例上升；若業績率下降（Pn\∑Pn小于Rn）時，靜態股權比例下降；若業績率保持應有水平（Rn）不變，則靜態股權比例維持不變。這便仿佛一道“軟約束”，巧妙解決了經營者“溫和奪權”的問題，有利于構建經營者長期激勵機制，大股東還可通過調節利潤轉增比例來解決現通和防止股權過分震蕩。三、動態股權激勵模型的適用范圍、優點及尚待
3.1 適用范圍 動態股權激勵模型不是作為一個單獨的模型而被提出的，它是建立在傳統按股分紅基礎上的分配模型，是一種對傳統分配模式的改良。正基于此，動態股權激勵模型的存在有其廣泛的意義。它不光適用于股份制等意義上的大公司，而且適用于合伙企業、個體企業等傳統意義上的小公司；不僅對企業經理人的考核和分配激勵可以使用，而且對于企業的其他人員的激勵，例如技術人員、營銷人員也同樣適用。一個實際的例子如海爾對其技術開發人員的激勵。為了鼓勵技術創新，海爾給予其技術人員的工資并不高，但尤為有意義的是，當海爾的技術人員研制的新產品上市后，從其銷售利潤中，技術人員可以獲得約10％ 的提成。如果某產品的銷售利潤有幾千萬，那從事該項產品研制的技術人員或攻關小組的收入就可以達到幾百萬。這種利潤共享且分配額與工作業績直接掛鉤的做法極大地促進了海爾技術水平的革新。據有關媒體報道，海爾每年推出的新產品、新技術高達數百項，而其集團內的百萬富翁也已達到數百人，并且還有不斷增長的趨勢，其中的相當部分是其一線的技術人員和營銷經理?，F在海爾的這種做法也已被越來越多的企業所采用。盡管這種利潤的提成方式與動態股權激勵的原型并不完全相符，但它從另一個側面——即讓員工通過工作業績參與企業利潤分享的角度，驗證了動態股權激勵模型的正確性。動態股權激勵的本質特征就是企業經營者和所有者的雙贏，通過不斷的動態合作性博弈實現企業業績和個體效價的持續良性。另外，動態股權激勵模型還可適用于行政、事業等單位的附屬企業，甚至虛擬股份制，在現代企業制度的進一步深化改革中也有廣闊的空間。
3.2 優點 動態股權激勵模型的優點是克服了傳統按股分紅不能和員工股東業績掛鉤而帶來的激勵弱化的缺憾，其原因是傳統的按股分紅實際上是一種待遇而不是激勵。股份制能把所有的人凝合成一個群體，但是卻并不能保證群體中的每個人都能盡力地去工作。盡管人能成為企業的股東，如果其經營業績不能很好地與其收益掛鉤的話，即使只是部分地掛鉤（如實行效益工資），他也不能得到很好的激勵，相反，他更可以通過對企業經營情況全盤的掌控，從各種途徑而得到成本更低的更好的報償，即使是針對大股東而言采取的非法手段，但比較他所獲取的業績，他認為這也是一種相對的公平。基于杰出經理人對企業非凡的重要性，有時企業的外部股東也就只有寄希望于經理人的職業道德了。這樣就在內外股東之間形成了零和博弈，委托人仍然是委托人，人仍然是人，這種合作困局如果無法自動破除，企業真正的所有者——控股股東不得不花費大力氣來監控內部人，從而導致高昂的監督成本，甚至不得不親自過問企業的是是非非，這便給經理人正常的生產經營決策帶來了障礙，由此也給他們之間的信任關系蒙上了陰影。如何能夠促進職業經理人自動自發，為實現企業的最高目標奉獻自已的一切，特別是在已實行管理層參股的企業，引入動態股權激勵模型讓其能夠分享自己的貢獻也許是一種不錯的選擇。
3.3 待研究的問題 在知識的今天，動態股權激勵模型所改進的只是傳統的單純按股分配不盡的方式，它雖有助于形成對企業和各種類型組織的各類人才更為合理的激勵，但是沒有確切的研究表明它能夠根治管理層信息作假等敗德行為。對于任何實行產權多元化的企業而言，信息資源的共享和健全的內外監控制度始終是讓正確的激勵措施發揮作用的保障。此外，它的局限性在于，其關于業績的定義是指那些能夠被量化的以貨幣計量的經濟指標，是一種現金衡量上的凈流量，而非對績效所定義的一般標準。關于項目的定義則是指那些細分得不能再細分的項目，是不可以被重復的。其最適用的情境是對單個具體項目的分割研究和操作，而對于那些層級較多、項目嵌套而管理層和技術層又普遍參股的大公司其具體操作的可行性還需進一步加以研究。
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股權分紅激勵方法范文3
十年前，某中型企業通過全員持股的方式，完成了從政府部門下屬的國有企業向股份制企業的改造和轉變。十年間，企業在起起落落中成長，目前基本走上了快速發展的軌道。但是，圍繞股權激勵而產生的諸多問題也隨之而來。
最初企業改制時，由于經營狀況很差，員工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企業采取了全員持股的方式。企業成立十年間大量人員退休，截止到2013年，退休人員所持股份接近總股份的50%；在這個階段，一批骨干也成長起來，但由于當初股份制改造時，這些骨干還只是企業的一般人員，職位較低，所持股份極少；而近年來新進員工則根本沒有股份。這樣，似乎造成了一個局面——在職員工在給退休員工“打工”，打消了企業內部很多員工，尤其是骨干員工的積極性。
盡管企業通過各種手段從一些老員工手中回購了一小部分股權，并且準備對一批骨干員工實施股權激勵，這時卻又遭遇了一個新尷尬：很多骨干員工不愿意自掏腰包認購股權，而是希望獲得更多的業績獎金。很顯然，員工看到的僅僅是股權的分紅功能，只是將股權激勵看作工資的一個補充而已。
設計“以未來為導向”的股權激勵
很顯然，上文提到的問題根源在于企業在最初股份制改造時根本沒有進行系統的股權激勵設計。應當承認，企業在當初改制時需要通過“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”，并使改制方案合法化。在這種思維導向下，激勵對象就自然地被鎖定在當時的在職員工范圍內，也沒有考慮到企業未來發展中必然產生的新的激勵需求，而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離，也為今天出現的各種問題埋下了伏筆。
事實上，任何激勵都是以未來為導向，激勵的著眼點和目的在于激發員工的未來業績，是“向前看”的；即使是“向后看”的認可員工過去貢獻的獎勵、績效工資，其著眼點仍然是提升員工的未來績效，作為激勵高級形式的股權激勵更是如此。股權激勵的特殊之處在于用企業未來的錢來激發員工的積極性和創造力，可以說，員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是員
工自身努力的結果。如果能在這一點上達成共識，那么企業就可以明確股權激勵的對象，即那些在企業發展戰略中處于關鍵地位、發揮核心作用的員工。
正是由于股權激勵以戰略實現為根本目標，因此股權授予應當是有條件和業績目標要求的。比如，股票期權只有在企業股價超過行權價時才有意義，這實際上是為期權授予對象設定了一個終極的企業發展目標。對于大量非上市公司來說，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。
股份是否有價值，用更通俗的話說，即是否“值錢”，其核心仍然是企業戰略能否實現其價值。股權的價值絕對不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業發展而來的股權溢價。因此，合理的目標設定不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺到企業股權是有極高價值的，并能代表企業對自己的高度認可。這就要求企業在股權激勵之前，進行明確的戰略和發展步驟規劃，即讓員工在當前就能看到所持有股份的未來價值，并與企業達成高度共識。只有這樣，股權才真的“值錢”，才會得到激勵對象的認可和珍惜。正是因為缺少這樣的戰略眼光，在很多企業多年前進行股份制改造的時候，大部分員工對股票內部認購權毫無感覺，甚至將股份低價賤賣，導致多年后在企業快速發展和上市時捶胸頓足、唏噓不已。
改進股權激勵的策略
通過戰略梳理達到“上下同欲”
戰略梳理往往容易被企業忽略。股權固然是將激勵對象與企業聯結為共同體的方法，但是能否達到企業和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業的發展程度。如果企業在股權激勵之前沒有規劃出一個明晰的戰略目標和發展路徑，股權是不會具備價值含量的。
同時，員工對企業戰略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業骨干不認同企業戰略，或者所謂的骨干員工無法在企業戰略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢？
總之，股權激勵的目的是將企業和骨干員工聯結為一個共同體，股權激勵只是一個黏合劑，而這個聯結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業戰略規劃。
從戰略角度確認激勵對象和激勵額度
理順戰略和股權激勵之間的關系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業戰略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業戰略分析來明確那些處于戰略節點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰略實現中發揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。
建立多層次的股權激勵體系
股權激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。
股權激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當期現金回報，還是以持續的股權溢價為角度進行分類，可以將多種股權激勵方式大體分為在職股權激勵和注冊股權激勵兩種。
在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續發展路徑，員工則會非常注重當期現金收益，那么公司采用偏重現金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關聯，意味著員工在職即享受股份分紅權而沒有投票權、繼承權等，離職則自動取消股權。
注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關制度實行規范的股票期權模式；對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司的期股模式。
首先，確定股權激勵的開始時點，激勵人員和激勵額度基數，并確定股權的注冊時點，在開始時點和注冊時點之間的時間段，如3年，即構成對各激勵對象的考核區間。
其次，按照企業戰略，針對不同激勵對象設定考核指標和績效標準，同時將考核結果與激勵額度掛鉤，并確定實際激勵額度。明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價，是否需要支付資金購買，采用怎樣的定價方式購買等。
再次，可以在完成注冊后規定股權的鎖定期，如3-5年，即在該期間內股份權利受限，企業應對該期間
內表決權利以及離職做出特殊規定，其目的在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。
最后，企業可以根據發展的節奏，按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案；而股權來源可以是與企業發展相匹配的股份增發，這樣也可以解決股份來源的問題。
規范股權激勵操作
由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務、公司章程以及治理結構等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現象的出現，企業在股權激勵中，要從股權獲得、業績考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業與員工之間的糾紛。同時，這些規范要與《公司法》以及《企業章程》保持一致，應通過合法的程序產生效力，并聘請法律專業人士或機構對此進行審核和鑒定。
解決骨干成長與新員工進入股權問題
企業可以通過完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長與新員工進入后的股權授予額度的來源問題。
股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進行工商注冊，且一般在授予時已明確規定員工離開現崗位即失效，因此較易處理；對于已經完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業以一定的價格進行回購，一般采取根據企業估值的一定比例定價的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現股東有權購買該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續股權激勵使用等。
增發也是解決股權激勵來源的主要方式。當然，增發不是在企業現有規模的基礎上濫發股票、稀釋老股東股份的數字游戲，而應當與企業發展切實地結合起來，每次增發都應當有企業規模、資產和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實際上的財富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業“舍得”的智慧。
逐步完善股權統籌布局
由于股權結構關系到企業的實際控制權，中小企業股權激勵中需要考慮到股權統籌布局問題。誰是企業的真正主人，誰真正關心企業的長期發展，都是關系到企業健康發展的關鍵問題。
股權分紅激勵方法范文4
論文關鍵詞：智力資本；年薪制；股權
智力資本是知識經濟時代的核心資本形態，它是企業價值創造的源泉。美國學者托馬斯·斯圖爾特將智力資本定義為“公司員工所掌握的、能為組織在市場上獲得競爭優勢的事物的總稱，組織可借以創造財富的智慧”，并認為其體現在組織的人力資本、結構資本和客戶資本中。確立智力資本擁有者的企業所有者地位，讓其享有企業剩余索取權，這不但是對原有企業理論的突破，也是正在形成的社會現實。在今天，給管理者發放獎金、分紅、配股，已成為許多企業的共同做法?？傊姓J智力資源要素參加分配，承認智力資本擁有者在企業中的所有者地位，也就承認了企業所有權應該由智力資本擁有者與資本所有者共同分享、合理安排，從而建立企業剩余在各類企業所有者之間的高效合理的分配結構…。
經過多年的實踐，我國已實行了多種針對企業高管的資本化方案，其中年薪制在1992年開始在全國范圍內推廣，目前已比較成熟。以業績股票計劃、股票期權計劃等為代表的股權激勵計劃在近幾年成為新的熱點，目前很多上市公司借鑒國外經驗并結合我國實際情況，對高管長期激勵方法做出了許多積極的探索，積累了很多的經驗。
一、上市公司高管人員智力資源資本化方法
1．年薪制方法
企業高管人員年薪制是以企業的一個生產經營周期以年度為單位，確定高管人員的報酬，并視其經營成果發放風險收人的薪資報酬制引。高管人員年薪一般由基薪和風險收人兩部分組成?；绞歉吖艿摹盎旧韮r”，是其勞動報酬，主要起保障性作用，一般根據企業經濟效益水平和生產經營規模，并考慮本地區和本企業職工平均工資收入水平來確定。風險收入則是高管人員的智力資本收益，要根據高管人員在經營期間企業上繳利稅、企業資產保值增值等經濟指標的完成情況、風險程度等因素來確定。風險收入在年薪收人中所占份額往往大于基薪收入，是年薪制激勵作用的主要體現。在實行年薪制的同時，為了實現責、權、利對等，企業一般都應建立風險抵押制度，風險抵押金是經營者用個人財產為自己的經營行為所作的擔保，風險抵押制度是企業風險轉化為經營者個人風險的一個重要舉措。但對年薪制不能簡單地理解為通過高薪來調動高管人員的積極性，因為它同時還是一種風險機制，通過把高管人員的責任和利益、成果和所得緊密地結合起來而促使企業資產的保值、增值，成為保護出資者利益的一種手段。高管人員年薪的高低，除了企業的資產規模、利稅水平、當地物價和平均收人水平等因素外，主要取決于經營業績的好壞。風險收入可能是正數甚至超過原定額，也可能是負數甚至要從基薪或風險抵押金中扣除?？梢哉f年薪制的風險特性超過了高薪特點。
2．業績股票或業績單位方法
業績股票是一種基于公司績效的股權激勵方法，基于公司績效的長期激勵方法是指允許企業高管與企業所有者共同分享企業利潤的一種激勵方法，企業根據盈利狀況決定是否進行利潤分享和利潤分享的比例。實施方法是：企業允諾根據計劃期內(又稱績效周期)預定的長期績效目標實現情況，在績效周期結束后從公司稅后凈利潤中提取一定比例的激勵基金給予被授予人作為獎勵報酬。
業績股票，是指公司根據被激勵者業績水平，以普通股作為長期激勵方法支付給經營者。通常是公司在計劃期初確定業績目標，如果激勵對象在計劃期末達到預定目標，則公司授予一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。另一種與業績股票在操作和作用上相類似的長期激勵方法是業績單位，它和業績股票的區別在于業績股票是授予股票，而業績單位是授予現金。目前，業績股票激勵計劃是我國上市公司采用得最多的一種股權激勵方式，這種方式通常顯著地增加了公司高管人員的薪酬水平，但是增加的激勵基金大部分通常被要求用于購買股票并在一定期內予以鎖定。這樣一方面增強了公司高管的薪酬激勵，更重要的是將高管能夠實現的報酬水平與公司業績水平聯系起來，從而對公司高管形成了長期的激勵引。
3．股票增值權方法(SARS)
股票增值權是一種基于公司價值的股權激勵方法。公司價值是指企業股票市場價值的總值，該方法將公司高管智力資源資本化與資本市場結合起來，以公司股票價值增值為基礎，企業高管在未實際擁有企業股權的前提下和企業所有者一起分享公司價值增加帶來的收人，同時也承擔了股票價格下降帶來的風險。
股票增值權是一種契約權。公司在計劃期初贈與被授予人一定數量的公司名義股票(被授予人無需實際購買公司股票)，允諾支付自授予日起到行權日期間的股票增值部分，即股票資本利得。一般情況下，不給予被授予人股票分紅權、配股權和表決權；根據合同的具體規定，通過現金、股票或現金與股票混合方式來支付股票增值權；被授予人擁有選擇行使日及行使數額的權力。股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得由公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。
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當企業越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發揮人重要作用的方法。當人性被尊重時，人才會愿意完全釋放自己的能力和責任心，所以尊重人性是基礎，股權激勵就是尊重人性的一種表現形式。股權激勵應是股權戰略中的一個重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。
股權激勵不是工具
股權激勵的概念已經被越來越多的老板接受，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權激勵的本質、怎么做股權激勵，而是簡單地把它看作是一種工具，認為找別人給寫個方案照做就行了。實踐中，這樣做的效果往往不好。
方案好寫，難的是寫出切合自己企業的方案。讓企業外部的人寫方案，的確會很省心，卻很容易出現兩張皮的現象。不管他是不是負責任，不管他是不是會盡可能多地向你了解企業的具體狀況，他都有可能不會如你一樣、如你的員工一樣了解你的企業，特別是企業里很多核心的問題。比如人事、財務、股份的來龍去脈、企業文化等，這些核心的東西外人在短時間內是不可能熟悉、掌握到如企業內部人員的程度的，所以他們很難寫出十分切合的方案，要落地肯定有困難，這也是情理之中的事，倘若遇上不負責任的人，可能會更糟糕。
方案寫出來，也只是開始，更重要的是落地實施。實施的過程中，一定會有需要改進修正的地方，因為企業的經營、人員的狀態是處在動態變化之中的。如果方案是別人寫的，你只是拿來實施，并不知曉方案的邏輯關系，不懂股權激勵的本質，那么你也不知道這個方案好壞，而且在使用過程中遇到問題也不會修改。企業根本的核心問題依靠外人來做是不行的。
股權激勵是組織變革
股權激勵表面上看是工具，其實質卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉變為股東，不論大小，都已經是企業的主人，雖然在企業內部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關系卻發生了變化，更像合伙人了，上下級關系開始弱化。管理對象的身份變了，管理方式也要有相應的變化，比如給予一定的經營權、賬務有所開放等。
那么組織要如何變革？
第一，治理結構要健全，企業一定要有“三會一層”，即股東會、董事會、監事會和管理層，大事股東會說了算， 決策的事董事會說了算，日常經營管理層說了算，這是最基礎的。
第二，管理體系要完善，責權利要清晰。如果責權利不清晰、不到位，會產生內耗，企業最怕的就是內耗，內耗勢必導致喪失外部競爭力。
第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時候，他們不會關注這事，反正干一天給一天的錢?，F在成為股東關注的就多了，比如企業有沒有內耗、企業年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業的總核算是不是清楚、一些費用分攤得是不是合理，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚。
第四，決策、財務要透明。通過實施股權激勵而增加的股東，通常都是小股東，又因為一直以來的上下級關系，很容易出現典型的大股東欺負小股東現象，大股東還延續著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財務不透明。如果是這樣，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業里的股東身份，是不是光掛個名？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權都沒有？如果財務也不透明，不管分紅分得多還是少，他們都會懷疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他們一定會往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質無關，無可指責。最后就導致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠比你想象的要快，危害要大。
股權激勵更是一種文化變革
通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和優越感，習慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個人的智慧和能力總有局限，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧。
股權激勵能夠在企業內部匯聚眾人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算，有什么事情要和弟兄們商量，這就是一種文化變革，這種變革包括：1.老板思維方式的轉變，以前是領導和員工的關系，現在變成了弟兄關系，老板如何面對、適應這種改變，這是對老板的很大挑戰。2.從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉變。這是一個很痛苦的過程，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。3.從上下級管理到平等管理的轉變，這是一種軟性的東西，是需要去營造的。4.從命令、服從的文化到協商、參與的文化的轉變。
文化的變革對企業的影響可能不會立竿見影，但一定是深遠的。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性，也是他們樂此不疲的最大享受。完全陷身于私人事務會讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此，它雖不能給予人民最精明能干的政府，卻能激發整個社會的活力和積極性，不斷創造奇跡?！睂σ粋€企業來說也是如此，讓員工作為主人參與企業的經營管理一定會激發他們的智慧和潛能，這是非常寶貴的資源。
民主是趨勢，無論是企業還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的，沒有缺陷的；相反，民主就是為了彌補缺陷而制定制度，那么眾人的參與就尤為重要。美國聯邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本，之所以能夠成為范本，是因為這部憲法是經過一群人就民主和制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的。我們可以設想一下，在1787年的費城，那個悶熱的夏季，40多人――最初是55人，每天關在一個屋子里，穿戴整齊、揮汗如雨地爭吵的情形。正是因為這樣的爭吵，才保證了憲法足夠全面、細致和嚴謹。
所以爭吵、討論未必是壞事，往往會促使某件事的完善和改進，對企業也是如此。華耐家居第一次股東大會就是因為60多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時，一直開到第三天的凌晨。這樣的較真兒，股東們雖身心疲憊，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程。
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關鍵詞：資本結構；股權融資偏好；短視行為
企業資本結構安排影響融資決策，一個公司選擇的融資方法直接影響到公司價值。尤其對于上市公司來說，擁有著股權融資的便利渠道，但是只有合理地加以利用，才能在有利于公司的可持續成長的同時有利于我國資本證券市場的健康發展。通過對我國上市公司資本結構的現狀調查研究發現，我國上市公司存在著嚴重的股權融資偏好。從資本結構啄食順序理論來看，如果企業需要外部融資，應當首選債務融資。但在外部環境和內部管理者的共同約束下，使得我國上市公司普遍熱衷于公開發行股票（IPO）、增發股票等股權融資方式。雖然在一定程度上擴大了企業的規模，但是在資金使用效率、管理層道德、公司治理結構等方面都存在很大的問題。
一、我國上市公司的股權融資偏好現狀
從股權融資方式本身來看，發行費用高、易分散股權，理論上成本應當比債權融資成本高。但是在我國政府給予上市公司大量的政策照顧，大大降低了股權資本成本，加之股權融資的無償性，無法對公司管理者形成有效的約束，使得上市公司更傾向于股權融資。在成熟的金融市場上，從理性的角度來看，公司的管理層應當本著企業價值最大化的目的去市場上融資，而不是為了融資而去融資。但是在我國證券市場上，由于融資門檻較低，制度不健全等原因，經?？吹皆S多上市公司的惡意融資行為，甚至到了非理性的程度。本著“不融白不融”的觀念，在投資項目不明確的情況下進行巨額的再融資。惡意融資無異于“殺雞取卵”，大量的資金需求對市場造成沖擊，可以說是對資本市場資金供給能力的一種透支，不利于我國資本市場的健康發展。
二、市場相關主體短視行為對股權融資偏好的影響
第一，從外部市場環境來看，主要是投資者的短視行為上市公司股權融資提供了良好的土壤。我國資本市場不成熟很重要的一點體現在投機行為更甚于投資，存在著嚴重的關聯交易、機構投資者操縱市場、惡意炒作等現象，市場的投機性過強，價格波動過大，大部分投資者僅僅是為了獲得短期股價波動收益。在這種充滿投機氛圍的市場中，公司股價時常偏離其內在價值，不再以公司的經營業績為基準，出現虛高的現象。與此同時，投資者甚少關注公司的長期發展及股利分紅，因此上市公司就能給予中小股東偏低的分紅，甚至不分配。投資者的短視行為導致對自身資本權益的忽視大大降低了上市公司股權融資的成本，這些寬松的環境構成上市公司股權融資的有利外部條件，以不符合公司價值的價格圈得大量資金。
第二，從公司內部機制來看，公司所有權與治理權相分離，一般企業都有著嚴格的管理層考核制度，股東考核管理層的主要指標即有公司資產的多少和規模的大小。公司管理層沒有或只持有很少量的股票，分紅對管理層的激勵作用不明顯，從而使得管理層做出很多短視行為決策，如經常選擇股權融資，避免債券融資。我們知道經理人的個人價值必須通過它的經理職位才能得以發揮，而這一切都必須建立在公司的可持續發展上，而公司一旦破產，經理人就會失去擔任經理所享有的各種好處，所以公司管理層一般都不愿意承擔債務違約和企業破產的風險。由于公司破產風險與舉債的關系是呈正相關的，特別是巨額的長期負債，如果采用舉債融資，將導致公司破產概率增加；另一方面，債務融資還需要還本付息，對企業的現金流造成巨大的壓力。公司內部激勵制度不完善及管理層對債務風險的規避等原因導致企業資本結構決策短視行為的出現，使得公司更傾向于股權融資，短期內迅速擴大企業規模的同時，規避了債權融資所帶來的巨大財務風險。
第三，從公司所有者來看，按照相關理論，過多地采用股權融資會稀釋原有股東的控制權，從而減少由控制權所帶來的各種收益。但是在我國，仍然是由于市場的投機性，成就了一批又一批上市公司股東富豪，一夜暴富成為可能，成為很多企業力爭上市的原因，又是并不是出于融資需要。甚至有些擁有絕對控股權的股東，不惜以持股比例稀釋為代價換取上市流通的高額回報，進行資本運作。這種現象在我國剛剛成立的創業板體現尤為明顯，大量高管離職套現。這已經不僅僅是公司所有者短視行為的體現，整個企業的經營理念已經歪曲，嚴重的短期利益化。
三、從行為角度關于改善股權融資偏好的幾點建議
上市公司過度依賴股權融資產生許多負面影響，包括上市公司的資金使用效率低下、投資者投資積極性下降以及公司的治理水平降低等等。通過上述分析我們從行為角度提出有利于改善我國上市公司股權融資偏好的針對性措施有：
第一，盡快與國際資本市場接軌，形成自由競爭成熟的市場文化，利用市場機制促使投資者投資意識的真正覺醒，以公司內在價值作為投資出發點，著重于公司的長遠發展。
