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運營方案總結范文1
關鍵詞：試運營演練，西安地鐵，城市軌道交通
中圖分類號：C913.32 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
近年來，城市軌道交通發展速度突飛猛進，全國許多大中城市都在逐步建設或開始規劃城市軌道交通線網，城市軌道交通屬于公共交通范疇，其運營組織具有特殊性，一方面城市軌道交通系統復雜、涉及專業多、技術先進，各設備安裝調試完畢后，各個設備之間的聯動運轉性能是否良好，人員設備操作技能是否掌握，各工種之間是否配合默契、工作流程是否順暢，這些都需要檢驗才能確定是否達到運營開通的條件；另一方面，城市軌道交通是面向廣大市民服務的公共交通工具，社會關注度高，對安全性、應急事件的響應及處理能力有較高要求，所以為了順利開通城市軌道交通線路，在新線開通之前開展試運營演練具有重要意義。
2試運營演練意義
城市軌道交通試運營演練（本文探討范圍為新線開通之前運營籌備期的試運營演練，下同）是在新線開通之前模擬運營過程中正常及各種可能發生的緊急情況下的城市軌道交通運營組織活動。新線開通之前組織城市軌道交通運營演練具有重要意義，運營演練是對城市軌道交通系統綜合聯調的功能驗證，是城市軌道交通工程建設與運營銜接的關鍵環節，是檢驗設備及人員隊伍是否能夠確保新線順利開通。城市軌道交通是個復雜的大系統，共包括30多個子系統，各個子系統由不同廠家生產，一些系統由國內外技術、產品組合而成，為提高城市軌道交通設備國產化率，一些關鍵技術采用了國產化產品，相對于城市軌道交通系統來說是首次應用，存在著系統集成、系統結合后是否能夠成功運行的風險，因此，運營演練將顯得尤為重要。
（1）試運營演練對開通試運營的組織方案及相關應急預案的有效性和完備性進行檢驗，并針對性的確定新線開通時相對最優且可行的運營組織、運作模式，提高城市軌道交通保障運營安全和處置突發事件的能力。
（2）試運營演練可以檢驗各部門、人員之間相互協作、配合及快速反應能力。城市軌道交通發生火災等應急事件后，涉及到的相關站務、乘務、調度、設備搶修部門均要參加到事件的應急處理中，通過試運營應急演練，可以檢驗和鍛煉各部門、工種之間的協作配合能力[1]。
（3）通過試運營演練，加強運營管理人員及設備操作人員對新線設備的熟悉和了解，提高員工應急事件的協同處理能力和安全生產意識，達到鍛煉運營員工隊伍的目的。
3試運營演練前提條件
運營演練一般在綜合聯調完畢，新線開通前進行。根據運營籌備期的演練目的及性質，演練的開始時間應安排在“三權”接管后，并且大部分項目，尤其是運營組織方案演練類及應急預案演練類中可能對乘客服務產生較大影響的項目，應在開通試運營前完成。設備故障搶修類演練項目可根據設備系統完善情況、檢修機具到位情況、檢修人員技術技能成熟情況及綜合聯調和演練策劃時間等情況，安排在開通試運營前或開通后試運營期進行。
4 試運營演練主要內容
根據目前國內外城市軌道設備配置情況，運營演練按照目的及性質主要分為以下三類[2]：運營組織方案演練類、應急預案演練類、重要設備設施故障搶修演練類。
4.1 運營組織方案演練類
運營組織方案類演練項目主要包括：運營時刻表演練、票務運作演練、信號降級運營演練。運營時刻表演練一般在試運營前1-2個月每天開展演練，其它各類演練穿插在運營時刻表演練中進行，票務運作演練的目的是為了鍛煉票務設備操作人員的業務技能，并檢驗票務設備的運轉情況，信號降級運營演練是為了鍛煉信號降級后調度、車站、司機人員及相關搶修部門的行車安全保障能力。
4.2 應急預案演練類
應急預案演練類項目主要包括：突發性大客流演練、應急公交接駁演練、車站火災演練、列車發生火災演練、區間發生火災演練、車站大面積停電演練、屏蔽門故障演練、列車在區間故障救援演練等。以上演練項目是為了應對城市軌道交通正常運營過程中發生緊急情況的處理，通過應急預案項目的演練，使員工熟悉各類事件的應急處理程序，并鍛煉各崗位之間應急銜接配合能力。
4.3 重要設備設施故障搶修演練類
本類主要對重要設備設施故障搶修預案進行演練，驗證重要設備設施故障搶修預案的合理性、科學性及實效性，包括接觸網事故演練、供電系統故障演練、線路擠岔事故演練、車輛故障處理演練、鋼軌傷損及折斷處理演練。設備設施故障搶修類項目演練需要占用資源較多，對正線時刻表演練或其它演練項目影響較大，所以這些演練項目可安排在車輛段等試車線進行演練。
5 西安地鐵二號線試運營演練經驗總結
西安地鐵二號線是西安城市軌道交通首條開通線，綜合聯調及試運營演練均為第一次，地鐵公司、運營分公司領導對聯調演練高度重視，超前謀劃，聘請專家、咨詢公司作為技術指導，在各部門全力協作下，順利完成了綜合聯調及試運營演練，具體經驗總結如下：
5.1高度重視，超前謀劃
試運營演練是開通之前練兵的重要時機，西安地鐵二號線從2011年7月初開始試運營演練（2011年9月16日開通），在試運營演練之前，公司各級領導將試運營演練作為2011年重點工作去抓，成立由公司總經理任組長的領導小組、由廣州中咨公司專家及運營分公司總經理擔任組長的工作組和廣州中咨公司專家為項目指揮的執行組[3]。超前謀劃，由廣州中咨公司結合西安地鐵實際情況編制演練方案，組織公司管理、技術人員進行討論，確定演練方案，并由演練項目指揮組織各個部門演練參加人員進行方案培訓。
5.2 聘請專家團隊，為演練保駕護航
西安地鐵二號線開通前請經驗豐富的廣州中咨公司進行試運營演練組織、評估，對試運營演練進行全程指導，從第三方的角度對試運營演練進行客觀總結、評價。另外聘請廣州、上海、南京等國內知名城市軌道交通專家作為咨詢團隊，為試運營演練提供了強有力的技術支持，從演練實際開展情況來看，專家團隊及咨詢公司為試運營演練提供了許多有價值的意見和建議，對試運營順利開通起到了至關重要的作用。
5.3精心組織、認真總結經驗
按照開通節點目標，演練領導組織小組對試運營演練項目進行統籌考慮，按照演練項目的重要程度及發生概率選出17項必做項目，將必做項目安排在試運營演練的前期開展，確保了必做項目的按時完成。為了保證演練的順利開展，廣州中咨公司演練方案編制人員提前組織演練項目培訓，并于演練之前召開演練部署動員會，對演練重點事項進行強調。演練開展過程中，由項目指揮宣布演練開始和結束，演練過程中評估人員全程參與各崗位的評估。演練結束后，所有組織人員及評估人員召開總結會，總結演練開展情況，對存在問題進行重點分析，廣州中咨公司專業人員結合西安地鐵特點對相關問題提出一定的建議，經過演練參與人員討論、公司領導決策，演練總結會將相關問題進行了明確和規范，為試運營開通積累了寶貴的現場運作組織經驗。
運營方案總結范文2
1.1網絡路徑規劃
在規劃網絡建設路徑時，首先要考慮的是：如何在運營商同行之間展開競爭？在相當長的時期內，部分物聯網應用（包括大規模的應用如抄表）還將主要由傳統的行業來提供，運營商主要起管道作用。當前，運營商同行之間的競爭主要是管道之間的競爭。（1）M2M終端爆發性增長，故障率日益增加。（2）M2M行業SIM卡、終端和應用缺乏統一規整的管理手段。運營商為了競爭需要，應該解決這個問題，給行業用戶提供比其他運營商更好的管道服務。運營商提供工業級SIM卡，質量更高，環境適應性更好。運營商可以建立M2M管理平臺，從BSS和其他系統中取得相應的數據，通過API接口，實時提供給行業用戶的應用平臺，從而提供業務。行業用戶的應用平臺據此判斷故障點是在運營商側還是在自身設備側。從而能夠提升管道的競爭力，為管道增值。
1.2建設方案演進
物聯網發展有兩種網絡建設方式：“煙囪式/豎井式”解決方案和“水平式”解決方案。當前，運營商也提供了很多“煙囪式”的應用。為了快速爭奪市場，在今后的一段時期內，運營商在某些領域有必要繼續建設“煙囪式”應用。“水平式”解決方案是運營商部署M2M管理平臺，管理行業SIM卡，各種終端及應用。M2M管理平臺與終端以及應用之間基于標準接口。標準化進程還在進行之中，所以此類解決方案的大規模部署還需要一些時間。“煙囪式”與“水平式”解決方案未來會共存一段時間。運營商采用“水平式”解決方案，可以大幅降低M2M成本，擴大M2M市場規模。運營商通過統一標準，能大幅降低應用開發成本；提升行業集中度，提升優勢企業市場規模；通過套餐打包和靈活的資費，能吸引用戶使用，擴大終端規模，促使成本降低。
1.3建設路徑構想
運營商網絡建設路徑可以采用如下步驟：繼續發放行業SIM卡，為行業應用提供管道。對于規模市場的行業應用，可以酌情先用煙囪式方案搭建，以迅速占領市場。建立M2M管理平臺，并實現對SIM卡的管理，為行業應用提供SIM卡信息。建立水平式解決方案的示范應用。在水平式解決方案的基礎上，發展多種物聯網應用。開放M2M網絡能力，支持第三方提供各種各樣的長尾應用。甚至根據需要，可以把單獨建設行業專網，為行業用戶提供更好更全面的卡信息管理能力及控制能力。
2方案架構
物聯網卡信息管理框架：系統將能夠支持多個集團客戶的解決方案?？砷_放多個行業應用平臺的接口，并配合完成第三方應用系統的接入。具備良好的用戶自服務的管理界面，提供方面快捷的查詢及展示能力。M2M業務運營支撐管理框架：主要包含應用管理節點、BOSS數據同步節點、門戶（Portal）節點和系統基礎服務節點，位于行業卡信息管理系統和外部業務管理平臺之間，完成業務運營管理、卡信息管理管理、與BOSS等運營支撐接口、應用支撐管理、門戶管理等功能。實現卡信息的采集，業務數據的同步，設備告警和故障管理，應用性能和狀態監控，以及其他通用功能，并面向網絡管理員、業務管理員以及系統管理員提供統一的管理門戶。
管理員門戶：運營商M2M業務運營管理員通過管理員門戶完成運營管理工作，包括系統配置、密鑰管理、終端管理、映射關系管理、應用管理、訂購管理等。SIM卡管理：系統可以對注冊SIM卡的狀態進行監視，可以主動查詢目前的工作狀態，發送查詢請求信息、接收狀態信息等。系統還應該可以提供遠程控制任務、參數采集任務、軟件升級任務、參數配置任務、終端監控任務和終端統計任務的創建、管理、觸發。包括企業群組的管理，可以針對不同的終端群組發送監測命令。可以實現SIM卡在網狀態維護、SIM卡GPRS在線狀態維護，以及SIM卡正常通信記錄維護和故障信息維護等功能。備相應的業務策略機制，防止SIM卡被非法挪作他用?？蛻魳I務支撐管理門戶：為行業客戶提供行業客戶自助門戶門戶，用于管理客戶資料，查看行業卡狀態、卡業務數據信息。DBStorage：數據中心，負責平臺數據的存儲和訪問。
3結論
運營方案總結范文3
關鍵詞：西山特長隧道施工方案總結
中圖分類號：U45文獻標識碼： A 文章編號：
1、工程建設總體概況
1.1、工程概況
太古高速公路西山隧道全長13.65km，建成后是我國第二長公路隧道（僅次于秦嶺終南山隧道）。S3標工程全長7.25km，起止里程Y（Z）K7+550～Y（Z）K14＋800，主要為西山特長隧道古交端及洞口路基工程。其中S3標段的左洞全長7110m，右洞全長7030m，設計為解決運營通風和施工需要，設2號斜井和2號豎井，2號斜井全長424m，設計坡度為25°，屬于陡坡斜井，斜井中部設隔板分為進出風道，負責左洞的運營通風。2號豎井設計為圓形斷面，深度156.8m，襯砌后直徑為8.2m。豎井中部設計為0.3m厚的鋼筋砼隔板，將豎井分隔為進、出風道，在井底設送風道和排風道分別與右洞連通。
西山隧道出口段平面圖
1.2項目部和工區設置
太古高速公路項目于2008年底中標，2009年2月份人員開始陸續進場。在進行駐地建設的同時，開始進行新增斜井以及出口的進洞施工準備工作。根據項目所處地理位置以及施工的需要，將工程劃分為斜、豎井和出口兩個工區同時組織施工，考慮到后期主要的工作量在斜、豎井工區，將項目部建在斜、豎井工區，便于施工現場管理。
1.3項目主要節點
2009年4月20日新增斜井正式進洞施工，5月1日隧道出口右洞正式進洞施工，5月3日出口左洞的橫通道開始施工，5月13日進入正洞施工。
2010年5月中旬新增斜井進右洞正洞施工，7月下旬通過車行橫洞從右洞進入左洞施工，2011年11月2日晚斜井與出口左右洞開挖面先后貫通。
2011年11月19日右洞與S2標右洞貫通，12月9日左洞與S2標左洞貫通。
2012年4月正洞二襯全部完成，5月車通、人通及水溝電纜槽完工。
2、工程特點和難點
進場以后，通過對工程項目實地進行勘查，認真審核施工設計圖紙，充分調查了解隧道穿越地區的地質情況，對該項目的特點和難點進行了認真的研究分析，主要有以下幾個方面：
2.1、隧道單洞施工長度大，施工工期緊
西山隧道的左右線單洞開挖長度為14.14公里，工期要求34個月，十分緊張。
2.2、隧道工程地質條件復雜多變，施工難度大
根據設計資料，隧道穿過的地層十分復雜，施工中有可能遇到的不良地質情況有巖溶、涌突水、煤層及瓦斯、陷落柱及斷層破碎帶、膨脹性圍巖、巖爆和承壓水地段，施工難度大。
2.3、隧道獨頭掘進施工長度大，技術難點多
隧道單洞長度在7000米以上，同時設有斜井和豎井，隧道獨頭掘進施工的長度要達到3500米以上，隧道施工中的通風、供電、出碴運輸等對進度影響很大，項目需要解決的技術難點很多。
通過對該工程重難點進行認真分析，明確了施工中應當充分考慮的問題，對確定總體施工方案和施工組織設計的編制，起到了很好的指導作用，理清了現場施工組織安排的思路，為進一步采取相應的措施明確了目標和方向。
3、施工總體方案的優化
3.1 增設緩坡斜井方案
S3標段隧道原設計為解決運營通風和施工需要，設2號斜井和2號豎井。2號斜井全長424m，設計坡度為25°，屬于陡坡斜井，斜井中部設隔板分為進出風道，負責左洞的運營通風。2號豎井深度156.8m，襯砌后直徑8.1m，中部設隔板分為進出風道，負責右洞的運營通風。
根據設計情況，在出口作為施工作業面的同時，一般應采取利用2號斜井輔助正洞施工方案，由于該斜井設計屬于陡坡斜井，需要在斜井口配備大噸位的絞車和礦車，斜井部分采用有軌運輸進行施工。正洞內采用無軌運輸，并在斜井底設存碴場，洞碴通過斜井有軌運輸至洞口，再采用無軌運輸至棄碴場。
針對該隧道地質情況復雜，工期十分緊迫的實際情況，采取緩坡斜井輔助正洞施工方案是比較好的選擇，我們通過對施工現場的詳細勘查，提出了增設緩坡斜井輔助正洞施工的方案，新增斜井全長1130m，最大坡度12.5％，采用雙車道無軌運輸，該方案順利通過了集團公司組織的專家論證會。新增斜井方案經項目部提出上報業主后，得到了業主的認可，并組織專家論證會進行論證，建議將新增斜井作為永久工程應急救援通道，后期經過進一步爭取，將新增斜井作為正式工程納入到山西省交通136工程中。
3.2 2號斜井及2號豎井施工方案
采用新增斜井輔助正洞施工后，原設計的2號斜井承擔運營通風功能，在集團公司專家論證會上，專家提出對運營通風設計進行優化，建議將2號豎井直徑擴大，左右洞共用2號豎井通風，將原設計2號陡坡斜井取消。該方案向業主提出后，由于運營通風變更屬于重大設計變更，需交通廳審批，過程較長，業主急于完成年度投資計劃，項目部不得已只能按2號豎井原設計進行施工。
在后期新增斜井納入136工程后，最終仍然是對運營通風設計進行了優化，利用2號豎井承擔左右洞運營通風，原設計的2號斜井取消。
2號豎井的設計直徑8.1m，深度156.8m。由于我公司沒有類似豎井的施工經驗，通過反復比較,選擇了傳統的利用提升井架和絞車進行施工的方案，自上而下地進行開挖支護，開挖支護到底后，自下而上進行二襯施工的方案，同時考慮后期有可能利用豎井輔助正洞施工，設備配置上留有一定的富余量，最終確定配備大型井架和直徑2.5m的礦用提升絞車進行施工。
3.3第二斜井輔助正洞施工的設想
在2009年隧道各工區施工正常后，項目部對隧道穿越的地形地貌進行了詳細的勘查，隧道在距離出口約2.5km處穿越一溝谷，洞頂埋深約40m。鑒于隧道施工受地質情況等不確定因素的影響較大，為保證按期完工，綜合各方面的條件，提出了在該處設斜井輔助正洞施工的設想，經過詳細的實地勘查，該溝谷位置的水、電等均具備條件，具備設斜井輔助正洞施工的條件，僅需要新修便道約3km。通過初步設計，斜井長度約400m，坡度10％左右，與正洞交匯處距離出口約2800m，距離新增斜井與正洞交匯處約2300m。如果增加該斜井（采用單車道并設錯車道，預計增加投入約800萬元），可以大大緩解正洞施工的工期壓力，減小斜井和出口獨頭掘進的距離，減少斜井和出口正洞施工的成本。但由于種種原因，該方案未能實施。
4專項施工技術方案的編制和實施
根據工程進展情況，及時針對施工中的關鍵部位和特殊工序，先后組織技術人員編制和優化了多個專項施工方案，解決遇到的技術難題，實施以后均取得較好的效果，不但充分體現出了我單位的施工技術水平，還保證了工程快速順利實施，施工中優化并采用的主要有以下幾項技術方案。
運營方案總結范文4
部門職責：
1、公司電商運營與銷售計劃執行，對銷售額與ROI負責;圍繞銷售目標制定可執行的運營方案
2、維持公司在天貓等電商平臺的正常運營;按照運營計劃實施各個崗位的工作;推廣、活動策劃、營銷等
3、以客戶為中心，通過運營帶進銷售驅動，同時提升產品與品牌影響力、用戶與服務體驗等
4、數據分析與挖掘，市場行情與用戶、競品分析;為公司新品開發和戰略布局提供有效參考
5、建立運營部門內工作流程與制度管理體系、與其它部門協作流程，實現標準化流程管理，以及KPI考核
6、負責網絡分銷渠道體系的拓展與管理;以及后期其它電商平臺開店計劃實施與管理
部門目標：
1、銷售額：300W/20zz下半年;2000W/20zz年。(20zz年9/10/11/12月銷售目標：20W/40W/90W/150W)
2、健康合理的運營結構：投入產出比ROI控制在1:3--1:5;營銷10-15%、人員10%、運營25%、毛利50%;轉化1%;目標完成率在50—80%;復購率30%;
3、運營體系流程清晰，團隊磨合與維穩;打造營銷型運營團隊;KPI考核合理。
運營鏈思路：天貓+整合流量渠道—全網分銷—自建商城或平臺+ O2O + 品牌營銷;
培育成長期：20zz下半年;主抓天貓網店運營以活動策劃為主、直通車和鉆展、推廣開始運作，搭建梳理運營團隊，制定并優化工作流程標準化SOP規范+KPI考核制度、梳理崗位協作，銷售驅動支撐運營;官網建設與初期網站運營與品牌推廣;微博微信微淘構建改造、創造用戶需求炒作概念，側重活動策劃與事件營銷、公益營銷等;網店運營初期以美工和客服優先;詳情頁視覺與文案策劃和標題關鍵字優化為關鍵;當然前期可能產品和上線進度，天貓審核、以及申報活動都可能會延緩計劃進度;主要以實際情況進行預案與應變。
網店運營計劃核心(20zz)：
1、運營規劃和計劃、目標與成本控制預算;組建運營團隊、管崗管人、任務落實到人;崗位工作流程標準化SOP規范制定、KPI考核定制;準備工作：倉儲物流體系設計、包裝等;客服體系;營銷推廣資源共享與分工;
2、產品定位、風格定位、拍攝圖片、天貓上線上新、詳情頁制作、店鋪管理與內功、裝修與視覺營銷、策劃文案;
3、網店推廣引流(主抓站內直通車、鉆展、淘寶客等持續性)、養詞;基礎排名優化;關聯搭配與套餐優化
4、活動策劃、大促策劃(開業大促、中秋活動、重陽活動、雙11限時購、雙12秒殺大促);其它活動：滿減/優惠券/+1元換購/新品0元購等
5、站內 幫派淘江湖微淘等傳播推廣體系構建;引流與提升轉化率，內容營銷為主，主推生態排毒和腸道營養健康
6、站外 SNS與微博品牌推廣引流體系;與品牌營銷部合作完成品牌傳播進度
7、會員等級與積分制方案;會員關懷;用戶體驗提升;老客戶優惠活動
8、分銷體系建立與拓展;計劃在20zz年12月開始構建拓展分銷渠道體系
9、網店上線計劃：yjb|ys.com/news9月初天貓上線;11月底鋪設淘寶C店1家;12月底分銷渠道計劃初期10家C店。
10、日常維護管理、網店優化、數據監控分析來調整運營方向(店鋪、行業、用戶、活動數據等);
11、團隊統籌協作與部門協調溝通、供應鏈的管理梳理(產品、市場、倉儲、物流等)
12、電商核心要素：柔性供應鏈與價格、用戶體驗、運營推廣
第一階段：準備孕育期(20zz年8月)
1、運營團隊準備(運營、美工、客服、倉管、推廣、策劃);初期美工和客服優先;計劃在8月10日前完成;預算人員成本2W/月/6人。崗位工作流程標準化SOP規范制定、KPI考核定制
2、倉儲物流準備(制定公司內部的倉儲發貨流程規范，選擇價格服務合適的快遞公司，制定全國物流價格表)
3、經營商品準備(根據淘寶指數與巴巴哈賣家工具數據分析;考察市場針對同行競品分析，做出熱銷爆品的價格戰略方案，初步制定有競爭力的引流款、主推款、活動促銷款、利潤款等產品方案);選品計劃在8月15日前完成
4、根據每個季度的SKU數進行全年的銷售目標分解;主推款、促銷款與當季的SKU數配比;PV、UV、轉化率、客單價目標分解;廣告投入與其他活動資源的配比。計劃在8月18日前完成。
5、運營與營銷計劃細化(制定店鋪開業促銷計劃，進行站內和站外相結合的推廣);計劃在8月20日前完成。
6、基礎人員的產品知識學習及服務話術培訓(目前主要針對客服及倉儲物流)
7、天貓上線準備：準備拍攝產品、美工圖片處理、產品上傳、寶貝標題關鍵詞優化、描述頁策劃、廣告文案、店鋪裝修等;店鋪風格定位與選品;計劃在8月28日前完成
8、天貓上線開業準備、預熱(制造行業熱點話題，通過軟文或者其它植入點形式進行品牌宣傳以及開業促銷宣傳，平臺如微博、網易、新浪、搜狐等)
第二階段：開張期、試運營(20zz年9月)
1、店鋪裝修、描述頁優化，塑造品牌形象(從店鋪裝修、品牌介紹及殊榮、設計理念、顧客需求上著手，給消費者留下深刻的印象;統一設計包裝盒、包裝袋、品牌形象小禮品等);正式上線;計劃9月3日前上線。
2、開業大促活動策劃優化與實施，聚劃算，0元購(滿100送100優惠券);活動總結。
3、中秋大促：提前10天準備。9月9日前完成。
4、網店推廣引流開始運作(主抓站內直通車、鉆展、淘寶客等持續性)、養詞;基礎排名優化;關聯搭配優化
5、站內 幫派淘江湖微淘等傳播推廣體系構建;引流與提升轉化率，內容營銷為主，主推生態排毒和腸道營養健康;計劃在9月20日前完成人員分工安排和推廣計劃。
6、數據記錄每天商城的各項數據并進行分析(此項工作須長期持久;如UV、PV、轉化率、跳失率等);月度運營計劃和總結報表流程;運營表格計劃在9月20日前完成。
7、活動小結，總結試運營階段銷售與產品、用戶等數據，分析得失，分析不足并優化后期推廣和活動計劃。
第三階段：運營成長期(20zz年第四季度)
1、制定成長期內周期性網店推廣計劃，分階段的完成目標并分解指標;直通車和鉆展為主;開拓淘客渠道。(開始站內站外SNS的推廣);計劃在10月初完成
2、活動策劃、大促策劃(開業大促、中秋活動?、重陽活動、雙11大促、雙12大促);其它活動：滿減/優惠券/+1元換購/新品0元購等;各個活動準備期7—10天。
3、鉆展10月開始測試，活動海報，并計劃在雙11前10天完成計劃，優化并預案測試;雙11主投鉆展預算15—20W。
4、根據銷售情況，以及淘寶同類目銷售情況進行分析，適當的調整主推貨品，開始打造爆款計劃，選品測試。策劃有針對性的活動與關聯搭配、特惠套餐，商討后優化方案并執行，引進流量打造爆款。計劃在10月20日前完成。
5、直通車養詞計劃50個;調整優化質量得分、點擊與轉化率;定向與大詞培養，計劃在10月中旬完成。
6、站內推廣與優化;站外SNS推廣計劃實施達到引流和品牌提升。計劃在10月中旬完成。
7、根據店鋪PV、UV、轉化率、客單價等數據分析店鋪可能存在的問題并及時改善，周期性做店鋪診斷
8、制定會員等級與積分管理機制，遵循80:20定理，提升VIP會員復購率。計劃11月10日前完成。
9、開設或購買一家淘寶C店(待議);店鋪定位、人員安排準備、上線、運營計劃等;計劃在11月22日前完成。
運營方案總結范文5
關鍵詞：方案優化；成本管理；作用
Abstract: This paper through the Zhejiang-Jiangxi Geshui River optimization of the line bridge construction program and selection, described the construction program in the project cost management, summed up to choice a reasonable construction program in the project cost management is play a decisive role in the project cost controlKey words: optimization; cost management; role
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
項目管理是施工的全過程管理，其目的是通過對施工全過程的管理，以降低項目成本，追求項目效益最大化。項目成本管理是項目管理的核心，是企業永恒的主題，長期以來，在施工項目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實際成本的核算和分析，輕全過程的成本管理和對起影響因素的控制；重施工成本的的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重視項目的管理成本支出及經營，而忽略了在施工生產過程中產生的效益，即優化施工方案所產生的經濟效益。
為此，以浙贛鐵路電氣化提速改造工程中葛水河便線中橋施工方案的優化為例進行施工方案優化在成本管理中作用的探討。
2 工程概況
浙贛線是滬昆通道的核心路段，擔負著華東、華南和西南以及華東地區內部的大部分物資和人員的交流。是我國鐵路網“八縱八橫”主骨架及“四縱四橫”快速客運網的重要組成部分。它與多條鐵路干支線相連，是我國長江以南東西向最重要的繁忙干線，在溝通華東與華南、中南、西南及華東地區內部之間起著積極作用。
浙贛鐵路電氣化提速改造工程K440.5便線，是為克服水害地段對鐵路提速的影響，而對既有線進行抬道改造設計的臨時過渡線路。設計等級三級，雙線，設計時速45km/h，橋上限速40km/h。其中的葛水河中橋設計為4―22m，全長103.3m。采用混凝土基礎，橋墩采用六五式軍用墩，立柱采用3×4式；橋臺采用六五式軍用橋墩器材拼裝之深埋式橋臺，基本臺身為4×3式；梁部采用式鐵路軍用梁，每跨7片單層式梁。設計橋梁布置見下圖。
根據原設計施工方案對圖紙進行審核，發現存在以下幾點問題：
2.1設計標準過低，安全無法保證。
浙贛線每天通過客、貨列車140多對，平均幾分鐘一趟，密度非常大；且貨車載重量大，每列3300t，六五式軍用墩，式軍用梁設計荷載采用“中―18”，橫向振幅較大，已不能適應運營要求。
2.2材料匱乏。
六五式軍用墩，式軍用梁為六十年代戰備物資，隨著鐵路的高速發展，此中材料現已淘汰，尋找難度大。
2.3 材料成本高
由于材料匱乏，即使能找到此種材料，材料的租用價格相當高，材料不在本地，運輸成本也較大。
2.4 運營期間維護成本大
六五式軍用墩，式軍用梁，主梁采用桁架，銷接組裝，，尤其在浙贛線行車密度大，載重大的主要通道上使用，在運營過程中需要加強養護維修及監控，成本較大。
3 優化方案
經過多方尋找，發現鷹潭存有大量拆裝式桁梁，租用價格合理，運輸方便，費用較低。因此，在滿足業主提出的不增加投資、保證運營安全兩點要求下，決定對設計方案進行優化，采用拆裝式桁梁。
經檢算，拆裝式桁梁本身的強度、剛度及穩定性均優于式軍用梁，完全能夠滿足便線運營條件。優化后的葛水河中橋為3―30m，全長102.3m。采用混凝土基礎，鋼筋混凝土圓端形橋墩，耳墻式橋臺，上部采用拆裝式桁梁架設。設計優化后橋梁布置見下圖。
4方案對比
4.1經濟成本對比
業主鐵路便橋的預算單價（扣除投標降造）為：14308元/m。按原設計方案葛水河鐵路便線中橋的造價為：14308×103.3=1478016.4元
設計優化后，根據實際發生的各項費用分攤核算，本橋的單價為：6125元/m。優化設計后葛水河鐵路便線中橋實際費用為：6125×102.3=626587.5元
原設計方案造價－優化設計方案成本費用=1478016.4-626587.5=851428.9元。兩者相比，設計優化方案成本費用比原設計方案造價，大大降低，經過施工方案的優化設計，節約了大量資金。
4.2施工技術對比
5結束語
運營方案總結范文6
新年的夜晚，張江并沒有和朋友同事歡度元旦，卻是和KPN(荷蘭皇家電信)的維護部門領導和工程師一起整晚守在機房。最終的結果是，在荷蘭每年的元旦話務量是平時的十倍，剛剛完成割接的KPN核心網搬遷項目，華為的方案、設備成功經受住了大話務量的考驗，一切順利。
“華為在歐洲的真正突破始于KPN，這五、六年里，華為上了三個臺階”在華為CMO余承東的回憶中，華為在歐洲的征程被他用幾句話、幾個關鍵節點概括了，但真實的征戰卻是驚心動魄。
突破荷蘭
歐羅巴，是電信業的核心腹地，是諸多電信標準的發源地，是愛立信、諾基亞、阿爾卡特等電信巨鱷的故鄉。也正因為如此，開拓歐洲市場是華為走向國際化必經的一堂課，盡管這堂課一定是難上加難。
2001年，華為通過商拿下了法國運營商NEUF在整個法國的光網絡傳輸合同，初步有所斬獲，但光網絡也好，運營商NEUF也好，仍是歐洲市場的“邊緣市場”。而任正非的野心更大，那就是“虎口奪食”，目標則是BT(英國電信)這樣的犬T(運營商)。
自華為2001年進入英國后，任正非多次親自飛赴歐洲督戰，并根據新的市場形勢對歐洲總部進行了重組。漸漸地，華為的設備開始得到一些運營商的認可。但是，要成為一流的設備商，要拿下BT這樣的大T決非易事。
當與BT打了無數交道之后，2003年11月，BT的采購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的考察。這一次考察在華為出征海外的歷史上是重要一筆，因為BT專家的嚴格“體檢”讓華為找出了不足，任正非也意識到華為的國際化僅僅行至半路。
由此，華為開始進行組織結構的調整，專門組建了服務每位“大T”的大客戶服務部，并從整體能力上提升實力，符合國際運營商的需要。
五年的開拓與努力，數以億元計的資金的投入之后，華為終于在2004年12月8日迎來了轉機。這一天的荷蘭海牙，任正非和荷蘭Telfort公司CEO Stegge共同簽署了超過2億歐元的WCDMA#同。任正非笑了笑了之后的任正非更像一個憨厚的農民。
第二天，在請華為員工吃飯時，平時滴酒不沾的任正非卻罕見地舉起了酒杯。這是華為在歐洲市場的重大突破，也是華為撞開歐洲3G大門的開始。
余承東回憶道：“華為能拿下Telfort合同的根本原因是華為的技術創新――分布式基站的解決方案。”
事實上，Telfort是荷蘭一個較小的運營商，因為規模較小，資金有限，Telfort雖然2000年拿到3G牌照卻沒有開展3G服務。華為了解之后，僅用了四個月時間，便正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。在華為的方案設計中，Telfort現有90％以上的站點都可以繼續利用，總體擁有成本(TCO)比常規的方案節省了1／3。
與Telfort的合作，華為第一次證明了自己不僅擁有價格上的優勢，更擁有技術優勢。因為在Telfort的方案競標中，華為的價格并不是最低的。
與Telfort合作為華為帶來了更大的機會，半年后，作為荷蘭電信運營商老大的KPN收購了Telfort，華為也因此進入了KPN供應商的名單。2005年6月7日，華為與KPN簽訂合同，成為KPN荷蘭全國骨干傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨干網和接入網，范圍覆蓋荷蘭全國各大城市。
厚積也厚發，2005年開始，華為在歐洲市場開始收獲。2005年明，華為成為B1的“21世紀網絡”的八家優先供應商之一。隨后，沃達豐、德國電信等歐洲的大T們都對華為敞開了懷抱。
終端聯手沃達豐
“3G核心網是華為在歐洲發展的第一個臺階，在終湍市場的開拓則是第二個臺階。”余承東認為，華為的發展其實緊扣著電信技術、電信市場的變革，正是變革的出現，讓華為有了更多的機會。但更重要的是，華為人能夠看到機會并抓住機會?！叭A為最早做終端，是為了與系統設備配套，”在采訪華為終端CMO徐昕泉時，他表示，隨著3G的日益普及與發展，終端在運營商的業務發展中扮演越來越重要的角色，華為終端開始在終端發力，加強與運營商合作，以滿足最終用戶的需求。
在歐洲市場，2006年是華為終端大突破的一年。這一年，3G定制成為當年業界談論最多的話題。此前，隨著3G網絡的成熟，競爭也開始激烈，運營商都在致力于向用戶提供差異化的特色業務，定制成為各大運營商不約而同的選擇。華為果斷出手，研究運營商的需求，專門為大T們開發手機。V710就是華為專門為沃達豐定制的第一款3G手機，集成了沃達豐的需求理念，包括VodafoneLive，Postercard等特色業務。
2006年2月，沃達豐與華為簽署3G終端定制協議，至少五年之內由華為獨家為其提供自有品牌的3G手機，開創了終端定制合作的新模式。V710作為第一款沃達豐自有品牌的產品，當年便在歐洲的新年市場上廣泛熱銷。
與其他手機企業不同，華為有手機產品，但一直專注于運營商市場，不做面向大眾的直銷。華為終端的做法正是任正非的“滿足客戶需求”思路的集中體現。華為的優勢、華為的客戶是運營商，急運營商之所急，想運營商之所想，華為終端的策略是華為優勢的自然延伸。
“我們是在自來水管里賣牛奶，”華為副總裁、首席策略官郭平的總結很有趣，卻也說到了實情。華為終端正是借助沃達豐等運營商龐大的銷售網絡以及華為遍布全球的物流、銷售和服務平臺，華為終端在海外形成規模商用。
隨后，華為還在2007年開始的3G數據卡時代抓住了機遇，目前已經是全球市場份額最大的廠商。2007-2008年是定制手機大發展的階段，華為這時已經是一馬當先之態。目前，歐洲定制手機市場有2000萬臺手機，華為就供應了其中的1600萬臺手機。
余稱東在總結華為終端的經驗時，認為，華為堅持以客戶需求為導向，深刻理解運營商的業務，從客戶主導的理念出發，專注運營市場，通過靈活的品牌合作，提供快速、靈活的端到端定制服務，切實幫助運營商提升競爭力。這是華為在終端市場取得成功的關鍵。
華為在與運營商合作時，一直采取的是“品牌隱身”戰術，但時至2010年底，華為終端的戰略開始有所變化。在與運營商合作的同時，以自有品牌開始涉足大眾消費市場，塑造華為終端在大眾市場的品牌形象。對此，徐昕泉表示，華為之所以轉型，一個很重要的原因是目前運營商轉售市場商業模式正在發生改變，“運營商采集的商業模式也在逐漸向社會采購模式轉移”。
在歐洲，華為也準備擴大自有品牌的市場宣傳，雖然余承東沒有談及具體的策略，但他表示，在大眾市場，華為需要全新的思路，“挑戰很大”。
順勢而動，華為終端成為華為在歐洲發展的第二個
臺階。當下，智能手機市場正成為電信市場的發展新動力，華為看準時機，已經開始打出了自己的“千元低價智能手機”理念，華為再一次瞄準了變革的商機。
2G／3G／4G一張網全面開花
華為無線營銷工程部副總裁譚竹在歐洲呆了三年半，這期間，他親歷了華為在LTE領域的突破進程。
與以前的追趕、孜孜以求獲得認可不同，在被稱作準4G的LTE市場，從兩前年開始，華為已經站在頂級供應商之列。2009年1月，華為與愛立信同時宣布，共同承擔瑞典運營商TeleSonera的全球首張LTE商用網絡建設。
為什么TeleSonera會選擇華為?譚竹認為，華為憑借第四代基站、SingleRAN形成的LTE商用經驗是重要原因?！叭A為的無線解決方案基于SingleRAN平臺，即便是GSM／UMTS設備也可以支持LTE，這是我們最獨特的優勢。這使得我們一開始拿給客戶的就不是LTE原型機，而是可用、好用而且經過商用驗證的設備?！?/p>
據譚竹介紹，由華為承建的TeleSonera挪威地區LTE網絡速率和切換成功率都高于對手一倍。華為于2007年底提出第四代基站概念，以降低運營商從2G到3G網絡升級的成本。2008年，在第四代基站的基礎上，華為形成了以SingleRAN命名的整體解決方案。SingleRAN和華為無線賴以起家的分布式基站的理念一脈相承，都針對降低運營商的總體擁有成本(TCO)，只是分布式基站針對前期建設選址，SingleRAN則針對后期運維成本。
在3G時代，“老革命遇到了新問題”，一位華為高管這樣評價運營商對3G的態度。對運營商而言，3G，讓他們又愛又恨。3G用戶帶來了移動通信的流量，但這流量又太大了點。尤其是3G視頻下載，“20％的用戶占據了80％的流量，帶來的收入的確是增加了，但不成比例”。
有人悲觀地認為，運營商正在淪為網絡管道提供者，長此以往，“未來只有死路一條”。
運營商要吸引用戶、提升收益，別無他法，還得啟動擴容這個“燒錢”的戰車，繼續前行?！斑\營商也要生存，要讓整個產業有持續發展的后勁，這是行業內人士需要思考的?！边@位華為高管認為，要在“用戶使用感覺好、運營商也能掙到錢這兩者中找到一個平衡點”。據華為對運營商網絡的研究與估算，在目前移動寬帶的現狀下，下載流量在200M左右，才是運營商贏利的平衡點。
譚竹認為，歐洲的3G網絡建設較早?！霸跀祿I務沒有特別需求下建設3G網絡，但數據業務興起后，網絡卻又不足以支撐?！?/p>
真正徹底研究過運營商的所思所想，并能夠為運營商解決問題的正是華為的SingleRAN方案。也正是憑借SingleRAN的網絡替換給運營商帶來的巨大收益，華為打動了歐洲的大運營商們，實現了華為在歐洲的第三步飛躍。
由于在TeleSonera LTE網絡建設中的表現，總部位于挪威的Telenor選擇華為作為其無線側的獨家供貨商，升級其位于挪威境內的現有2G／3G網絡，并實現向LTE的平滑演進。瑞典運營商Net4 mobility也選擇華為作為LTE供貨商。
在今年2月的MWC2011大會上，華為再次升級SingleRAN，推出了五頻三模一柜解決方案，可以幫助全球移動運營商實現GSM／UMTs／LTE“一張網”部署、“一張網”運維。
從GSM到3G網絡到單一網絡，新一輪的網絡革新正在到來。2G／3G／4G在一張網上實現，這個能真正滿足運營商需求的方案，將讓華為在歐洲市場再上層樓。
歐洲市場的重要性，讓華為在歐洲傾注了大量心血，建立聯合研發中心是華為加深和歐洲運營商合作的平臺。歐洲不僅是華為最早嘗試和運營商共建聯合研發中心的地區之一，也是聯合研發中心最密集的區域。如與沃達豐，華為建立了移動、網絡、軟件和核心網四個聯合研發中心。在歐洲，華為同時設立了其全球唯一一個產品管理部，以更緊密滿足歐洲運營商對產品和解決方案的獨特需求。
