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績效自評與改進計劃范文1
(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協調機構設在公司辦公室，也有的企業建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業管理、發展與規劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。
(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。
(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業發展的歷程，提煉出企業文化提綱，進一步確定企業的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。
(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。
(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業目前和將來優勢和挑戰，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。
(6)制定并實施改進和創新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發現公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創新。持續的改進，驅動了公司經營成熟度的穩步提高。
(7)“學習循環”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環過程(評價、改進、創新、分享)，經過多次循環，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。
2組織自我評價與追求卓越方式
由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯合使用的方法，企業的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。
(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。
(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統進行整體、系統的評價。
3導入卓越績效管理模式的收獲
卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。
(1)多途徑創優質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創牌、技術創牌、知識產權創牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優先地位(如人才、設備、場地等資源的優先配備)，加強技術創新，加快產品開發，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業旺盛的創造力和持續發展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業中具有規模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業最具影響力品牌企業”稱號。
(2)企業文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創新發展的同時不斷加強企業文化的建設，通過幾十年的發展，企業文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業文化。在導入卓越績效管理過程中，企業的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創造價值，建立了系統的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業戰略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監督等活動。這些都體現了承擔良好社會責任的意識。
(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統地對企業的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業、競爭對手的優勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業氛圍。
(4)積極開發新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發揮國際最成熟的先進制造設備優勢，與日本日立公司合作，開發了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現出價格低、性能優、質量穩定可靠的高性價比的優勢。公司現有技術處于國內行業領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發中心。
4我們的體會與感悟
近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業經營管理水平，在‘領導戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業進行全面診斷。我們認為：“企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：
(1)明確企業戰略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰略管理。經過不斷循環，現已形成了一套比較完善的戰略管理體系。
(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環節是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。
(3)建立以卓越績效為導向的企業文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業文化的建設。通過回顧企業的發展歷程，挖掘和提煉了一批“企業愿景、使命、核心價值、企業精神”等以卓越績效為導向的企業文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現出良好的效果。
績效自評與改進計劃范文2
關鍵詞：采油廠；崗位績效；考核管理
崗位績效考核是月度工作日內所作出的工作業績作為單位的評價的基礎，考核者根據員工個人及所在部門設定的“任務卡”，通過測評完成工作任務的效率、質量標準等分析員工的責任感、紀律性，工作技能、團結協作等綜合素質，做出考核。
績效考核的結果也利于考核者了解被考核者真實的想法，并詳細了解被考核者的工作環境，珍惜被考核者的詼成果。根據被考核者的缺點和問題制定新的培訓計劃，或對原有發展計劃進行調整，對員工的晉升和培訓發展提供依據。
層層分解績效目標
工作任務的針對性和有效性決定著考核的實效。因此，企業圍繞整體工作目標和經營績效，將工作任務層層分解，為各部門及所屬員工提供制定月度工作任務的依據，使大家的工作有明確目標。
例如：廠年初將原油生產任務確定后，會根據各單位部門所屬業務按總年度和月度為指標量化分解下去，根據完成與否制定相應的獎懲制度，而各單位部門又會根據所屬崗位的不同分解制定目標和考核指標，采取月度統計、季度分析、年度獎懲，從而激勵和帶動員工全身心的投入工作，提高工作效率和業績指標。
建立工作任務卡，任務卡中有明確的任務內容，擬完成的時間，需協助的部門和個人等，個人將任務卡建好后，負責人要根據是否與部門的任務以及企業的最終目標相一致來對個人工作任務進行審核。
明確崗位考核標準
各部門負責人科學地進行工作分析，充分了解本部門員工工作所需的專業知識、工作技能、工作態度等，根據個人制定的工作任務有針對性地對員工進行考核，使考核內容和員工的崗位緊密結合。最終以工作任務的完成情況測評員工的整體表現。
員工月度考核表中，“自評分”欄由員工填寫，“部門評分欄”由部門負責人填寫，“評定分數”欄由主管領導填寫（均填寫具體分數）。每月5日前由部門負責人將本部門員工考核結果交主管領導審批。自評分為部門對當月工作的自我評價，僅作為分管領導的評分參考?？荚u分為分管領導對該部門當月考評的最終評分，本表每月5日前隨員工的績效考核表一起上交。
員工考評得分=月度工作考評得分*70%+月度綜合表現得分*30%，以主管領導最終評定為準。
建立溝通卡透明測評，在“兩測評”考核表中，都有自評分一欄，促使大家“回頭看”總結一月工作，并把自己的想法、感受，工作任務完成情況和上一層級管理人員進行溝通，以溝通卡的形式為大家提供相互學習的依據，更有效地總結工作經驗，改進工作方法，也使得上級的測評更客觀準確。當對公布的考核結果有異議時，也通過“溝通卡”的形式進行申訴，并將處理結果向大家公示。
形成體系穩固效果
為做到考核結果的有效利用，堅持“閉環管理”的原則，形成考核體系，依據每次的考核結果及時明確個人的發展目標及改進方向，時刻提醒員工增強自主意識。同時把獎金提出一部分作為基本獎，在基本獎的基礎上按崗位、職稱、出勤、獎罰，還有每個人的績效考核總分按比例進行計算，得出實發的獎金數，這樣既照顧了大家都在各自崗位上的付出，也充分體現了績效考核的意義。
年終匯總考核實效
到年末，將每月考核資料進行匯總，得出員工一年來的工作表現和評價各部門一年的工作優劣，形成一年績效考核的全貌。管理者更全面、更客觀、更準確地對所管理的人員、部門進行評價，對員工個人的發展方向、職位晉升、崗位調整、先進評選等做出準確分析，也對各部門的工作方法，長遠計劃做到有效指導。對長期存在的普遍性問題進行深入、全面的分析，真正解決頑疾。員工個人也對自己一年的表現有個全面的了解，用以指導對個人發展目標的確定和工作計劃的調整。
崗位績效考核管理，推動員工強素質、精技能、增干勁、促生產，使人力資源發揮更強效力，形成共同實現企業經營目標的強大合力，保障企業健康和諧可持續大發展。
參考文獻：
績效自評與改進計劃范文3
1.績效經理人概述
1.1績效經理人的定義
績效經理人由國家電網公司創建并廣泛應用，是指識別、衡量以及開發員工和團隊績效，并通過觀察、輔導、反饋以及提供資源，使員工能力素養持續提升的直線經理人。對A公司而言，績效經理人指公司所屬各級組織（公司本部、基層單位所屬部門和班組）負責人。
1.2績效經理人的行為特征
績效管理人是推動績效管理實施的中堅力量，既對公司的績效管理體系負責，又對下屬員工的績效提高負責，確保公司整體績效目標與員工個人績效目相一致，具有承上啟下的關鍵作用。提升績效經理人的能力素質及工作熱情，對企業戰略目標落實和員工隊伍建設至關重要。根據績效經理人的具體工作，可將其職責歸納提煉為以下六個方面，分別是目標制定、溝通輔導、過程管控、績效評估、結果反饋和員工培養。筆者認為優秀的績效經理人應具備以下行為特征：
在目標制定方面：具有全局觀念和以人為本理念，能夠兼顧公司業績目標和員工個人成長，科學制定部門和員工績效計劃。
在過程管控方面：能夠知人善任，向員工合理配置資源并適當授權，做到權責清晰、分工明確，對工作任務過程中關鍵節點有效把控，及時糾偏。
在績效評估方面：以公平公正為原則制定員工考評規則，依據個人業績和貢獻度對員工進行考評打分，有效激勵員工工作熱情與動力。
在結果反饋方面：及時向員工反饋績效考評結果，就存在的問題和工作表現與員工進行溝通并提出改進意見。
在員工培養方面：具有員工“成長導師”理念，將員工工作任務和個人成長目標都作為自己應思考的問題，樂于與員工溝通交流，幫助員工分析成長目標和路徑。
在溝通輔導方面：能夠關注員工工作任務推進情況，采用恰當的方式與員工進行溝通，主動答疑解惑，幫助員工解決遇到的難題，能夠在提出要求的時候耐心聽取員工建議。
2.建立評估體系
鑒于績效經理人的以上特征及績效管理面臨的新挑戰，筆者以促進公司發展、幫助員工成長為導向，以推進“績效評價向績效管理、績效溝通向績效輔導”轉變為目標，圍繞績效經理人履職“行為轉變”這一著力點，建立了全新的績效評估體系，共包含“一三六”績效評估模型、調研問卷兩大部分。通過實施測評，一方面深化公司各級績效經理人履職評估的認識，發揮核心主導作用，提升公司績效管理整體水平，另一方面進一步強化廣大員工對績效管理的思想認知，激發動力與自尊，培養意識和責任，打造一支努力擔當、能力勝任、高效協同且得到充分授權的員工隊伍。
2.1“一三六”績效評估模型
所謂“一三六”績效經理人履職成效評估模型（見圖1）是指“一個目標、三級行為、六項職責”，即以評選優秀績效經理人并提出反饋為目標，設立三級績效行?櫧攔撈逑擔?考察績效經理人在六大項核心職責的履職成效差異。
三級績效行為評估體系（見圖2）是基于績效經理人的職責，對其行為特征進行歸類分級，形成一套行為特征評估體系。以總體履職行為作為一級行為特征，以六大核心職責作為二級行為特征，以六大核心職責的細分職責作為三級行為特征，全面、系統地考察績效經理人的履職成效。
2.2設置調研問卷
在確定三級績效行為評估體系后，需要依據第三級行為特征，進行具體題庫的設計。在此過程中，一是要做到評估點的全覆蓋，確保各行為特征與測評題目對應關系。二是明確每道題中的各選項的分值。
目前，依據已有的16項三級行為特征，共設計了50道題目。考核者可根據階段考核的不同側重點，對題庫內的題目進行差異化組合，形成具有針對性內容和不同測評路徑（如自評與他評）的調研問卷。
3.實證研究
3.1調研實施概況
A公司針對本階段重點考察的九項三級績效行為，從題庫中有選擇地抽取了12個題目，形成本輪測評的問卷（滿分100分），以公司本部為試點，開展了2017年度第一次績效經理人履職成效測評。本次測評覆蓋22個部門，目標對象共62人，其中部門正職22人，部門副職40人。測評采用自評與他評相結合的方式，部門正副職分別填報自評問卷，進行自我評價；副職以下員工填報他評問卷，對部門正副職履職成效進行評價。據統計，本次測評共發放1040份問卷，收回1040份，其中自評64份，他評986份，問卷100%收回，經過效度、信度檢驗，數據有效可用。
3.2績效經理人履職成效數據分析
本文從整體履職成效差異、三級績效行為履職成效差異、正副職履職成效差異、認知差異四個維度，對績效經理人的履職成效進行分析。
3.2.1 整體履職成效差異
據統計，本次測評最高分為92.70；最低分為70.33；平均分為85.50。其中，履職優秀（90-100分（含））的績效經理人共9人，占比15%；履職良好（80-90分（含））的績效經理人共58人，占比77%；履職不甚理想（70-80分（含））的績效經理人共5人，占比8%；履職不合格（60-70分（含））的0人。
3.2.2 三級績效行為履職成效差異
據統計，九項三級績效行為的整體平均得分為6.83。其中，溝通效果、適當授權、公平公正、知人善任等各項職責的平均得分高于整體職責平均得分，表明績效經理人在這些職責方面履職優異，需進一步保持。科學決策、輔導幫助、績效反饋、答疑解惑、培養提升等各項職責的平均得分低于整體職責平均得分，表明績效經理人在這些職責方面履職仍有較大的提升空間，需進一步改進。
3.2.3 部門正副職履職成效差異
在整體履職成效方面，部門正職的平均得分為86.27，副職的平均得分為85.07，表明部門正職的履職成效整體優于部門副職。其中，部門正職在科學決策、適當授權、公平公正、科學決策、績效反饋、輔導幫助、答疑解惑、培養提升等職責上，履職優于部門副職；在知人善任方面履職略遜于副職。
3.2.4 認知差異
所謂的認知差異是指部門正副職自評得分與員工他評得分之間的差值。認知差異可用來分析績效經理人與員工之間的認知是否一致。
據統計，部門正職認知差異較大的職責為培養提升、輔導幫助，反映出正職仍普遍僅僅關注部門業績，未牢固樹立員工“成長導師”意識，對員工個人能力和成長需求認知不足，仍需在這兩項職責上力求認知提升，以更好地履行職責。
部門副職認知差異較大的職責為績效反饋、輔導幫助。反映出副職與員工的溝通更多停留于簡單告知考核結果和工作方法，而缺少對于開拓思路和提升工作技能的輔導。部門副職仍需在這兩項職責上力求進步，更好地履行職責。
3.3績效評估結果應用
經過數據分析，本次測評共篩選出9位優秀績效經理人，他們能較出色地履行各項職責。同時，也發現績效經理人在科學決策、輔導幫助、績效反饋、答疑解惑、培養提升等職責方面普遍存在履職不足的現象。
由此，我??制定了績效經理人履職成效測評個人報告，對其總分排名、履職有待提升的職責進行分析，并提出針對性改進措施，以明確下一階段工作中的注意事項。具體的改進措施包括：
在制定員工個人成長目標與安排工作時，您應科學考察員工能力，兼顧部門業績目標和員工個人成長需求，在充分聽取員工意見的基礎上合理安排工作。
在日常工作中，您應主動關注員工工作任務進展情況，對重點環節主動耐心輔導和幫助指導，不僅進行思路性講解和啟發，還應對當前問題告知具體的解決措施，幫助員工提升解決疑難問題的能力。
在管控任務進程時，您應適當、合理授權，但兼顧關注重點環節和關鍵節點，參與重大問題決策，以突出重點的過程管控確保目標任務完成。
在開展績效評估時，您應根據事先公開的考評規則，按照員工的業績情況、對部門貢獻度以及個人綜合素質能力提升情況，公正確定考核結果并主動向員工進行反饋，對存在問題進行輔導，并在雙方充分溝通的基礎上確定明確的改進計劃。
在幫助員工成長方面，您應牢固樹立員工“成長導師”意識，將幫助員工確定成長目標和路徑作為自己的履職義務。在日常工作中注重修正溝通輔導方式，采用適于員工接受的方式推進雙向溝通。
在修正認知差異方面，您應進一步加強與部門員工溝通，了解員工的期望，實現雙方對履職標準及要求上的認識一致，提升行動協同性，將績效管理執行更加到位。
4.結束語
績效自評與改進計劃范文4
【關鍵詞】 企業 科技創新 標準化管理 科技管理
世界在前進，我國在改革。社會要發展，中國要創新?！皠撔隆痹谥袊蟮厣峡隙ㄊ且粋€高頻詞，也是一個時事熱詞，足見創新在中國社會發展中的作用巨大。黨的十七大，中央作出增強自主創新能力、建設創新型國家的重大戰略決策。黨的十又指出，科技創新作為提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。無論是中央明確提出的到2020年，基本建成中國特色國家創新體系，經濟發展更多依靠創新驅動，把科技創新作為經濟發展的內生動力。還是國務院辦公廳提出的到2015年基本形成以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，均表明科技創新在國家創新戰略中的重要支撐作用。
著名科學家錢學森曾提出，科技創新體系包括三個方面：知識創新、技術創新和現代科技引領的管理創新[1]。知識創新是基礎，技術創新是核心，管理創新是保障，而知識和技術的創新又對管理的創新提出了新的要求。目前，我國針對企業科技創新績效的評價主要關注于研究產出指標，而忽略了對科技創新過程效率的評價。所以，為提高企業科技創新管理水平，本文提出一套針對企業科技創新活動的標準化的管理規則，并進行政策設計，對科技創新運行全過程進行評價，以引導企業積極開展科技創新活動。
1 企業科技創新標準化管理概念界定
標準化是推進企業管理創新的重要措施之一，標準化管理模式已經越來越多地受到國際領先企業的重視。為清楚闡述本文觀點，現把涉及的幾個基本概念加以界定。
科技創新。指創造和應用新知識、新技術、新工藝，采用新的生產方式和經營管理模式，開發生產新產品，提高產品質量，提供新的服務的過程。
企業科技創新活動。指企業在生產、經營和管理中與技術研發和科技創新有關的活動。
企業標準化管理。是一種以人為本的管理模式，以標準化的原理實現管理的標準化。主要指制定管理標準、組織實施標準和對標準的實施進行監督檢查，持續提高管理績效。
企業科技創新標準化管理。本文指的是對企業科技創新活動的管理，通過制定規范，形成標準，引導企業對自身開展的科技創新活動進行標準化的管理，科技管理部門通過第三方機構對企業科技創新標準化運行績效的評審進行監督。是一種新的科技管理方法。
2 企業科技創新標準化管理政策設計
以人為本，科技興企，積極發揮經濟和科技政策的導向作用，向管理要效益，管理標準化必將在企業管理中發揮著越來越重要的作用。雖然我國企業已經建立起了比較完善的管理制度和體系，但均未有針對企業的科技創新活動進行標準化管理的政策性指導方案推出。
本文提出的企業科技創新標準化管理系列政策，采用ISO9001全面質量管理體系[2]的標準模式，從組織建設、制度建立、投入管理、技術難題及解決方案、研發成果、技術改造效果、創新培訓活動、運行績效考核、企業自評、專家評審、標準化級別認定等方面進行標準化管理。它以國家法律法規、行政規章、地方有關政策和要求為指導，采用P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（改進）動態循環的管理模式，在科技創新管理過程中實現企業自主管理、第三方評審評價和科技管理部門監督檢查，并可持續改進和提高管理績效。
該系列政策，通過制定《企業科技創新標準化管理通用規范》（簡稱《規范》），對企業的科技創新活動進行標準化管理；制定《企業科技創新標準化考核評分細則》（簡稱《考評細則》），對企業的科技創新活動及其運行績效進行量化考核和考評定級；制定《企業科技創新標準化評審工作管理辦法》（簡稱《評審辦法》），指導評審工作和評審專家管理。評審時，評審人員據此對企業創新活動進行標準化、規范化的管理進行指導和量化考評，逐步提高企業科技創新標準化運行績效。
2.1 《企業科技創新標準化管理通用規范》
科技部與國家標準化管理委員會應聯合國家層面的推廣標準《企業科技創新標準化管理通用規范》對企業的科技創新活動進行全員、全過程、全方位、全要素的規范化標準化管理的政策，促使企業進行科技創新體系的規范化建設，引導企業建立起自身知識產權體系，逐步提高企業科技創新績效，進一步提升企業核心競爭力。
標準《規范》應按照GB/T1.1-2009《標準化工作導則，第1部分：標準的結構和編寫》給出的規則制定，由科技部提出并歸口。建議由科技部和中國標準化研究院牽頭，組織標準化管理、科技管理、知識產權管理等方面的專家共同起草制定，并請盡快、試點示范、推廣?！兑幏丁窇ㄒ韵聨追矫娴墓芾硪兀?/p>
2.1.1 創新組織
企業應建立為科技創新服務的組織機構，包括負責人職責、組織機構建立、研發機構建設。
（1）負責人：企業中主管研發的負責人是本企業科技創新運行管理的第一責任人，全面負責企業科技創新活動的開展，落實研發的各項工作和基層科技創新責任制。
（2）組織機構：企業應設置科技創新管理機構，負責國家法律法規（如科技進步法、專利法、促進科技成果轉化法、企業所得稅法、合同法等）、科技政策（如技術創新、企業技能人才隊伍建設、企業研發費用管理等）、標準（國家標準、行業標準、地方標準和企業標準等）的收集、識別和執行情況監督檢查，產品設計開發、技術研發、工藝方案制定，創新方法培訓、創新技能培訓、操作規程培訓、生產技術培訓，科研項目、科技成果、知識產權（主要指專利、商標、版權）等的建檔，科技信息搜集，科技情報分析、科技報告備案、科技檔案建立等與企業科技創新有關的各種要素的管理?？萍紕撔鹿芾頇C構應定期召開以企業研發、科技創新為主題的工作會議，形成會議紀要，負責推動企業科技創新活動的有效開展。企業科技創新管理機構直接管轄企業的研發機構和技術中心。
企業應建立法律法規、地方要求和標準的清單臺賬，使企業依法經營，并及時識別、更新與企業研發和科技創新有關的政策，按照政策完善修改企業的各項規章制度，促進企業科技創新活動的健康開展，通過利用和執行有關政策為企業的科技創新服務。
（3）研發機構：企業應建立研發中心。企業研發中心是企業創新的動力源、應具備足夠的能力把握創新機會，選擇創新方向和技術路線，組織技術研發、產品創新、利用和轉化科技成果。企業還可以與高等院校、科研院所合作建立企業技術中心，研究和開發企業關鍵技術、核心專利和主導產品。
（4）人員：企業研發人員和研發管理人員的配備，應與國家創新工程師認證工作的有關政策結合起來，也就是說，企業應按一定的比例配備創新工程師，有條件的可以配備創新培訓師。還應對技術人員和研發人員進行卡爾通（Kirton）創新--適應性人格測評，組成科技創新和技術研發團隊。
2.1.2 創新職責
企業應實施科技創新標準化管理，推行全員、全過程、全方位、全要素的技術研發管理和創新活動監督，形成良好的創新文化氛圍。
（1）目標與方針：企業應制定以“倡導創新精神、培育創新文化、完善創新機制、造就創新人才、搭建創新平臺、激發創新活力、提升創新能力”為內容的科技創新方針，制定與科技創新各要素密切相關的科技創新綜合目標和年度目標，并保證目標的按時、有效完成，目標宜量化，通俗易懂，便于全員理解執行，并可考核評審。
（2）科技創新崗位責任制：企業應制定所有部門和人員以科技創新為職責的科技創新崗位責任制，將創新活動的開展目標化、量化、職責化，并可進行考核；創新責任制應文件化、可考核。
（3）科技創新規劃和計劃：各級組織應制定科技創新工作規劃或計劃，分解企業的總目標，保證科技創新方針和目標的落實及按時、有效完成。
2.1.3 創新活動
企業應樹立以我為主的自主創新戰略思想，以掌握核心技術、發展壯大知識產權儲備為宗旨，把原始創新、集成創新和引進技術基礎上的消化吸收創新有機結合起來，有效整合創新資源，積極開展科技創新活動，全面提高自主創新能力。
（1）創新戰略：企業應制定科技創新戰略、規劃，按其指導方向制定各級（集團公司―企業―車間―班組）年度創新活動計劃，全員參與科技創新活動，如科技知識普及、創新因素識別、研發討論會、技術攻關方案研討、科研項目研究進展報告會、項目驗收會、專利申請、創新培訓活動等。
（2）科技創新制度建設：按照國家法律法規、地方要求、企業標準和企業生產特點，制定科技創新管理系列制度，對企業的科技創新活動進行有效管理。如研發經費計提和使用管理制度，確定研發費用提取標準，自行提取，專項用于技術研發和科技創新，保證研發投入按制度的規定支出，促進研發費用加計扣除政策的落實。制定科研項目經費使用和管理制度，經費支出納入單位整體財務控制體系，杜絕各類違法違規使用經費行為，保證研發和創新資源（人員、資金、設備、場所、技術、方法等）對科技創新的有效保障。制定產學研用管理制度，保證企業技術需求與高校和科研機構的技術優勢相結合，為企業的研發和創新助力。制定知識產權管理制度，建立知識產權體系和技術標準體系，建立知識產權、技術需求、技術轉讓、科技成果、科研項目、技改項目等各類清單。
（3）科技創新活動臺賬和費用臺賬：企業應建立科技創新活動（包括創新因素識別、知識產權、科技成果、科技項目、研發項目）等各類臺賬及費用明細賬（如研發費用、科研項目費用、人員培訓等與科技創新活動有關費用等明細賬）。企業的決策機構、科技創新機構負責人應按科技創新管理制度規定的支出類目建立臺賬，便于考核評審，并保證研發所必需的資金投入和經費專項用于企業技術研發和科技創新活動。
2.1.4 創新培訓
企業應針對自身生產特點和發展方向，結合技術進步和產業升級對員工技能水平的要求，健全企業員工培訓制度，完善企業技能人才培養、評價和激勵等管理措施，為提高企業員工的職業素養、技能水平和創新能力，開展全員創新能力培訓（創新培訓）。創新培訓應有制度，有計劃，有目的，有記錄，有總結，有提高，全面提高全員的科技創新素質，并將創新培訓納入企業的培訓計劃。創新培訓包括以下三個層面的工作：
（1）管理層：培訓領導層和管理層對科技創新的認識，創新管理制度的建立和宣貫，創新戰略的制定和執行監督，創新文化的建設等。
（2）技術人員：工程技術人員和研發人員“創新方法”（如TRIZ理論）等的培訓，提高技術人員熟練運用創新方法和創新工具開展科技創新和技術研發的能力及自覺性，提高企業科技創新績效。
（3）員工：員工崗位技術培訓，包括操作規程、工藝技術原理、創新思維等培訓，通過在崗培訓、脫產培訓、業務研修、崗位練兵等多種方式，提高員工的創新意識和創新知識積累，使員工能針對生產中出現的問題，進行可創新性的識別（創新因素識別），找出存在的技術問題和難題，進行有針對性的技術創新、技術改造和小改小革；或將識別出的創新因素進行登記上報，便于研發部門隨時組織開展技術攻關解決難題，提高創新實效。建立員工創新示范崗、創新能手和優秀創新成果評選表彰等激勵機制。企業應制定員工培訓計劃和目標，建立員工培訓檔案，一人一檔記錄員工參加職業培訓和創新培訓情況。
2.2 《企業科技創新標準化考核評分細則》
為對企業科技創新標準化管理的運行和實施效果進行評價，應按照《規范》，制定《企業科技創新標準化考核評分細則》?！犊荚u細則》是根據《規范》制定的量化的用于打分、評審的細化的規則。
《考評細則》應由科技部，提出科技創新管理標準化評審工作要求和企業申請評審達標的條件，科技管理部門可據此對申請達標企業進行標準化等級認證。企業科技創新管理標準化等級可由高到低劃分三個級別，首要條件是取得《生產許可證》，依等級的不同還可以規定標準化運行時間的長短，自評得分的多少，以及取得知識產權的數量或運行期間推向市場新產品的數量等，對企業提出申請認證的等級加以限定。《考評細則》核心內容是“企業科技創新標準化考核評分表”，該表應按照《規范》要求的各類要素、企業達標內容、評審方法、評審得分（扣分）等列表，必要的話還可列出否決項，便于評審人員據此評審。
《考評細則》按照《規范》的要求，主要針對創新組織建設、創新制度建設、全員研發職責、研發投入和科技活動經費、研發經費投入強度（研發經費投入占主營業務收入比例）、創新工程師比例、研發成果數量、知識產權數量、技術改造或新技術應用帶來的經濟效益、企業盈利情況、產學研合作情況、科技型企業類別（高新技術企業、科技型中小企業、民營科技企業等）、參與產業技術創新戰略聯盟情況、創新培訓等幾個方面，考察企業科技創新法律法規的執行情況、創新戰略規劃的制定和實施情況、創新責任制制定與執行情況、科技創新工作計劃的完成情況、研發支撐體系建設、競爭情報中心建設、研發中心建設、品牌塑造、創新文化建設、獲得有關科技獎勵、研發成果記錄冊、科技報告檔案、知識產權登記冊、創新因素識別檔案等，對企業科技創新標準化運行績效進行考核打分。
2.3 《企業科技創新標準化評審工作管理辦法》
為加強企業科技創新標準化評審工作管理，指導評審工作，應由科技部制定《企業科技創新標準化評審工作管理辦法》，并負責監督指導全國企業科技創新標準化評審工作。省級、設區的市級（以下簡稱市級）科技管理部門負責監督指導本轄區企業科技創新標準化評審工作。一般應明確以下幾點：
企業科技創新標準化達標等級由高到低分為一級、二級和三級，一級企業由科技部公告，證書、牌匾由其確定的評審組織單位發放。二級、三級企業的公告和證書、牌匾的發放，由省級科技管理部門確定。
科技部確定一級企業評審組織單位和評審單位，省級科技管理部門確定并公告二級、三級企業評審組織單位和評審單位。一般來講，三級企業的評審在?。ㄊ校┛萍脊芾聿块T監督指導下，由市級科技管理部門確定的評審組織單位組織實施。評審組織單位可以是科技管理部門，也可以是其確定的單位。企業在科技創新標準化運行中可聘請專家進行咨詢、診斷，完善各要素及運行績效，提高考評得分，但所聘專家不得在專家評審時出任評審專家，以保證專家評審工作的公平公正。市級以上科技管理部門應建立科技創新標準化評審專家庫，為企業開展科技創新標準化提供專家支持。
企業科技創新標準化達標評審工作按照自評、申請、受理、評審、審核、公告、發證的程序進行。
另外，還應對評審組織單位、評審單位、評審人員、評審專家的工作職責、權限范圍和要求，企業自評的管理、申請流程，評審時間節點及安排，評審計分規則，審核發證、監督管理等工作進行說明。
2.4 創新績效
按照《評審辦法》要求，企業應由創新機構負責人牽頭組成自評小組，或外聘有評審資質的專家對企業科技創新運行績效進行咨詢、診斷、評審，并提出整改意見，不斷改進、逐步完善運行績效。
2.5 定級認證
依據《評審辦法》，企業科技創新標準化達標企業的定級認證，包括企業自評和專家評審（即第三方評審）兩個階段，首先由企業科技創新管理機構組織開展企業自評， 企業的自評人員（或外聘評審專家）應依據《規范》的具體要求，按照《考評細則》列明的評審標準，進行各要素自評打分，然后參照《評審辦法》中規定的得分計算公式，進行自評得分，達到《考評細則》中要求的相應等級最低得分后，可向科技管理部門提交自評報告，并提出考核評審申請。
科技管理部門收到企業提交的評審申請后，即可委托評審組織單位（如創新方法研究會）進行評審組織和授匾管理工作；評審組織單位可以授權獲得評審資質的第三方評審機構及其評審專家對企業進行運行績效評審，經評審、總結，找出問題，提請整改，逐步提高企業科技創新標準化運行績效水平；考評得分用以確定考核企業的科技創新標準化等級，考評通過者給予一級、二級、三級科技創新標準化達標企業稱號，授匾掛牌。
3 企業科技創新標準化管理政策的推廣
為增強企業開展科技創新活動的自覺性，本文設計提出的這一整套企業科技創新標準化管理的政策，包括《規范》、《考評細則》和《評審辦法》等系列文件，可用于企業科技創新活動的運行、管理、考核和評審。為推動該政策的實施，建議應先行試點并制定配套政策，如加強對企業科技進步與技術創新的表彰和獎勵力度，使達標企業所獲“科技創新標準化”級別高低與科技項目經費的支持掛鉤，與“高新技術企業”、“科技型企業”、“創新型企業”等的認定掛鉤，推動該標準化管理方式在企業的運行，以促進達標企業進一步提高科技創新標準化的運行績效，推動企業科技創新活動的蓬勃開展。
參考文獻：
績效自評與改進計劃范文5
一、 目的
1、 為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、 為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、 適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、 考評分類及考評內容(考評結構圖見附表1和附表2)
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
(1) 一線員工包括：營業員、總臺服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工;
(2) 一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格(10%)：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總 考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。 滿意加1分，不滿意減1分
(注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均折合后才具有可比性)
②工作態度(10%)：遲到、早退、事假、加班等 考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)
③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。 (關鍵事件加減分)
員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。(針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優良行為卻感知不到)
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
(5) 業績考評(占績效考評總成績的70%)
① 銷售業績(40%)：平均銷售任務完成率;換算成40分制。
② 工作職責履行情況(10%)：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。(要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率)
③ 臨時工作任務執行情況(10%)：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。(依據04年下發的《關于大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄)
④ 業務技能測試(10%)：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。(由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案)
注：非營業員崗位：“工作職責履行情況”占30%，“臨時工作任務執行情況”占20%，“業務技能測試”成績占20%。
2、機關職員考評
(1) 機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員(不含主辦)
(2) 機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。
(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
(4) 品行考評(占績效考評成績的25%)
① 行為品格(5%)：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件 考評員工職業素質
②工作態度(10%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神 各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況)
③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。(及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分)
員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
(5) 業績考評(占績效考評總成績的75%)
① 業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月(每周)的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。(計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何?由上級主管進行評定，員工自己評定)
③ 臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。(每一次大型活動結束后對所有工作人員進行評定)
④ 工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。(注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵)
⑤ 工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。
3、管理人員績效考評
(1) 管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上(含主辦)管理人員。
(2) 考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
(3) 考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。
(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)
①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件 考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：(年度評議一次，上級評、下級評、同級評等)
u 行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容;
u 人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等;
u 銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等;
u 市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等;
u 財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等;
u 企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等
③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。
部門間、同事間工作協調配合情況 考評管理人員的工作協作性和責任感。(典型事件加減分，或定期進行民主評議)
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策 是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。
日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等
考評管理人員的精神狀態和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
(5) 業績考評(占績效考評總成績的70%)
① 部門工作安排與分配(10%)——考評管理人員的工作統籌安排能力，(由企管部評準時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性)
② 部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況(20%)——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。(上級領導評、其他部門評、管理人員自評)
③ 部門各項工作計劃完成和目標達成情況(20%)——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。(企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定)
④ 部門臨時工作任務的完成情況(5%)——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。(每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄)
⑤ 下屬員工工作表現和考評成績(5%)——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。(從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評)
⑥ 各項財務指標考核(10%)——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。
⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。(此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。)
⑧ 二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過后公司將下任命書。
注：最后兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。
四、績效考評具體執行步驟
1、 每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄;
2、 人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制;
3、 日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
4、 每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。
5、 每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。
6、 每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部(作為下半年考評的依據)，
注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。
7、 每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批準后具體實施。
8、 每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。
9、 每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。
10、 下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執行。
五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分
(一)人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：
l 提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃;
l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標準和與此相關的各項處理政策;
l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導;
l 收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
l 組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議;
l 監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行;
l 針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，并根據領導批示進行執行;
l 收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平;
l 整理各各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。
(二) 績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。
在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：
l 設立本部門工作計劃和目標，并指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求;
l 對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督;
l 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，并定期上交人力資源部;
l 為下屬員工提供績效考評結果反饋，并幫助下屬制定改進和提高實施計劃。
l 協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。
(三) 企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。
六、 績效考核審訴制度
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
對申訴的處理程序如下：
1、 調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。
2、 協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。
3、 提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。
4、 落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、并監督落實。
七、 績效管理和績效考評應該達到的效果
l 辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出;
l 了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么?
l 幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效;
l 了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
l 公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;
l 加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。
八、 績效考評結果處理
1. 考評成績匯總后對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。
2. 前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最后的5%作為降級的對象。
3. 前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。
4. 后25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。
5. 對于不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。
6. 其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。
九、 附則(待定)
十、 各種附表(待定)
品行考評所用各種量表：
1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數(人力部用，見附表3)
2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數(人力資源部用)
3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況(滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分)
4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作(如大型活動或任務)中的言行品格、工作態度、精神面貌;(部門主管用)
5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評;(上級用、同事用、員工自評用)
6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質;
業績考評所用量表：
1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況;
2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率折合成百分制。(見附表3)
3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀;(部門主管評下屬員工用，如附表4)
4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況;
5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。
6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力;
7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力;(上級評議、下級評議、同級評議)
其他量表：
1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。
2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，并作好記錄，面談后管理人員與員工達成共同的計劃和目標。
3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋后，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進后期的績效管理工作。
說明：
1、 以上所列各種表格均是此“績效考評方案”暫定所用表格，因時間緊迫，附表中只做了簡單適用的幾個表格。其他表格會在以后抓緊時間做出，敬請諒解。
績效自評與改進計劃范文6
關鍵詞：績效考核；機關部室；指標；考核
績效考核通過過程考核、結果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質量進行評判，另一方面能通過評估結果對員工的工作中發生的問題及時發現并予以良好的更正、引導。在績效考核過程中，如何進行考核指標設置、權重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關的工作實績，激發干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關注。
1機關部室績效考核現狀中存在的問題
績效考核主要是期望通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，很多企業都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業的內部結構、人員素質等都有一定關系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統一性，企業中的機關部室眾多，人員復雜，每個部室所涉及的工作內容都是不同的，僅僅是照抄其他企業的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結果失真，企業中大多機關部室考核內容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領導評分。這及其容易出現考過程級結果的失真，無法真正做到公平、公正。
2如何對企業的機關部室進行績效考核
現將本單位對機關績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關各部室考核，將部室考核與優化經濟技術指標、降低生產成本、提升管理績效結合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經濟指標考核:將公司的年度重要經濟指標轉化為機關各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現的情況下，根據考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業管控指標考核:公司根據每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結合各部室的實際情況，設立與部室相關聯的專業管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關各部室根據公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關績效考核小組進行復核。部室各成員根據部室月度計劃加以細化，依據自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領導應嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關部室個人的職責履行、制度執行、計劃管理、內部管理、行為規范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規章制度、遲到、早退現象等行為制訂了相應的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經營等多種舉措，在部室工作考核過程中設立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產經營、工程建設、資本運營、項目發展等方面有重大貢獻、在生產工藝、設計開發、技術改造、節能減排、環境保護等方面有創造發明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關部室職責履行、專業指導、管理和服務情況等方面的考核及改進建議，并納入機關部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領導為組長的機關績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關績效考評小組對各部室工作業績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復核意見提交考核會。在機關全體人員范圍內召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復核意見。將考核結果匯總計分，報公司領導審核后，公布當月部室的績效考核得分結果，做到公開、公正、公平。機關各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發現自身的問題和不足，促進機關部室人員不斷地改進工作作風，提升工作業績和管理水平，從而實現企業與員工共同發展。
3公司對機關績效考核過程中需要避免出現的問題
(1)對機關各部室的共性經濟指標和專業管控指標的考核中，因設定的預算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調整因素，不利于考核的公允性；(3)機關績效考評小組在對各部室職責履行考核的復核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經濟效益等標準，對以榮譽、經濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內部管理部門因涉及對外業務較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創優、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。
4今后在工作中需修訂及完善的方面
(1)公司在對共性經濟指標和專業管控指標設立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續兩至三個月與目標值偏離較大時，應及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學規范、客觀公正、簡便易行、務實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執行效能、優經營環境、促企業增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業部室的高管領導給予正確的評價，評價內容包括：月度專業部室的工作計劃內容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調動員工拓展工作的主動性。使每個機關干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導向。(5)暢通溝通渠道，提高機關干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。
綜上所述，機關的績效績效考核機制的建立是一個系統、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關績效考評工作不斷推向深入。
作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司
參考文獻:
