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合理化建議獎勵管理辦法范文1
第一條 了為推動我公司科學技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，根據上級單位有關規定，結合我公司的實際，制定本管理辦法。?
第二條 本辦法所稱合理化建議，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施;所稱技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。?
第三條 本辦法由總工室組織實施。?
項目的范圍與來源
第四條 項目的范圍?
(一)適用于市場的新產品、新技術、新工藝、新材料、新設計。?
(二)對引進的先進設備和技術進行消化、吸收、改造。?
(三)開拓新的生產業務。?
(四)計算機技術在通信生產和管理中的應用。?
(五)發展規劃的理論和方法、企業經營管理、人員培訓等軟科學的研究。?
(六)生產中急需解決的技術難題。?
第五條 項目的來源?
(一)由上級單位下達的項目。?
(二)由本公司有關部門下達的項目。?
(三)各部門根據生產和管理需要提出的項目。??
項目的申報、立項和經費來源
第六條 合理化建議由建議人填寫提案申報卡，交總工室。?
第七條 技術革新、技術開發項目由各部填寫項目申請書報總工室。若要申請經費，需填報項目經費申請表及可行性報告。?
第八條 由總工室組織相關部門對所報項目進行評審篩選、匯總后報總工程師審批。? 第九條 批準立項后，由總工室向相關部門下達項目計劃，項目承擔部門按計劃實施。? 第十條 需向申請立項的項目，由總工室上報上級主管部門。?
第十一條 為了避免項目的低水平重復開發，任何項目必須經部門同意后才能上報，經公司立項后才能實施。?
第十二條 技術革新、技術開發經費列入公司管理開支。財務部每年按自有收入的1%左右作出安排，由總工室掌握使用。?
成果的評審、鑒定 ?
第十三條 成果申報
項目完成后，承擔部門應填寫《成果鑒定申請書》，并備齊下列技術資料報總工室。?
(一)研究報告?
(二)測試和實驗報告?
(三)技術設計方案、數據、圖表、照片?
(四)質理標準?
(五)國內外技術水平對比分析報告?
(六)技術經濟分析和效益分析報告 ?
(七)標準化審查報告?
第十四條 成果的評審、鑒定?
(一)總工室在接到成果鑒定申請書后一個月內進行審查、提出意見報總工程師審閱、并答復申報部門是否同意評審鑒定。?
(二)在市局立項的項目成果，報市局科技處組織評審鑒定。其余項目成果由公司科技項目評審委員會負責評審鑒定。?
成果的獎勵
第十五條 成果評審鑒定后，選擇優秀項目向上級主管部門申報申請專利獎。?
第十六條 對獲專利的項目將按專利管理有關規定進行獎勵。?
第十七條 未申報市專利或申報而未獲的項目，由公司科技項目評審委員會評定獎勵。?
第十八條 公司科技項目評審委員會每年組織對成果集中評獎一次，原則上按項目經濟效益的大小予以獎勵，也可根據項目創造性大小、水平高低、難易程度和生產發展貢獻大小給予客觀、公正的評獎。評獎標準按有關規定執行。?〖1〗
附則 ?
第十九條 任何單位及個人無正當理由，不得阻止有關人員進行項目申報和獎勵申請。?
第二十條 對弄虛作假、騙取榮譽者，公司科技項目評審委員會有權撤銷其榮譽稱號，追回獎金，情節嚴重者，追究其行政或刑事責任。?
合理化建議獎勵管理辦法范文2
一、公司勞動競賽工作概況
第一，從保障和推動企業安全生產出發，組織開展多種形式的勞動競賽活動。
公司工會制定《晉中供電公司勞動競賽管理辦法》，每年制定“年度勞動競賽辦法”，以此為統領，廣泛整合資源，加強協調配合，積極建立包括“技術創新、合理化建議、技術比武、‘創爭’活動、女職工‘巾幗建功’”等活動的大競賽格局。組織開展了“惜生命，保平安，促和諧”春檢立功競賽、“安康杯”，競賽、主題合理化建議活動、“崗位之星”職工技術比武競賽活動、紅旗變電站競賽活動、“服務之星”評選活動多種活動，充分調動各方力量，大力開辟多種渠道，全方位、多角度地宣傳、保障和推動，職工參與達到6000余人次，表彰獎勵360人次，采納職工安全生產的合理化建議21條。形成了全員參與，群防群治，共筑安全生產穩固防線的良好局面。
第二，從維護職工生命健康權出發，組織開展勞動保護監督檢查。
一是建立健全工會勞動保護監督檢查三級工作網絡。制定出臺了 “工會小組勞動保護檢查員工作條例”，基層單位配備工會勞動保護監督檢查員28名，基層工會小組配備勞動保護監督檢查員247名。分公司勞動保護監督檢查委員會，工會勞動保護監督檢查員和工會小組勞動保護檢查員三級人員配備完善，“勞動保護監督檢查委員會工作制度”、“工會勞動保護檢查員工作條例”和“工會小組勞動保護檢查員工作條例”三級制度健全，形成了一級抓一級、逐級負責、群防群治的工作格局。
二是充分發揮兩級勞動保護監督檢查員的作用，配合分公司不同階段的安全生產重點工作和活動，開展工作。一年來，分別結合安全生產月活動以及“安全日活動及安全隱患治理排查專項行動”，三次下發通知，在基層各單位開展廣泛的勞動保護監督檢查活動。比如壽陽公司的勞動保護監督檢查員，參與了該公司三個擴建工程項目“三措”的審批；計量技術組配合行政對設備、工器具、勞動防護用品等進行了檢查；介休公司勞保監督檢查員深入在建的變電站，對重點部位和設備進行了檢查并提出了整改意見；后勤車輛服務中心對全部車輛進行了隱患排差等等。各單位都結合各自的工作實際，加強了本單位的勞動安全工作，較好的保障和維護了職工的職業健康、生命安全合法權益，為推進安全生產和勞動保護工作起到了積極的促進作用。每月，各單位還就各自的工作情況上報信息和總結，使勞動保護監督檢查真正形成了制度并取得了實效。
二、公司勞動競賽工作方向
第一，突出主題，找準勞動競賽的切入點。堅持融入中心，圍繞公司推進“兩個轉變”的目標，將基建、營銷、生產等工作中的重點、難點、薄弱點作為競賽切入點，與公司爭創國優工程的目標同向，決策同步。
第二，激發活動，擴大勞動競賽的參與面。各工程項目部都成立勞動競賽小組，有組織領導、有競賽指標、有評比獎勵。突出競賽的群眾性，以職工為勞動競賽主體，調動職工積極性，擴大職工參與面，動員全體為 “一強三優”現代企業建設奉獻智慧和力量。
第三，創新載體，增強勞動競賽的時效性。通過創建“工人先鋒號”、“精品班組”、“春檢”競賽、“安全管理提升”、“線損管理年”等載體搭建競賽平臺，通過設立勞動競賽公告欄、流動紅旗、勞模文化等形式展示競賽成果，通過開展每月“崗位之星”、“最美員工”、“最優團隊”、創新能手等評比營造競賽氛圍，關注想干事的人、能干事的人、干成事的人在實踐中創造新工藝，把勞動競賽引向深入。
第四，強化引領，提升勞動競賽的影響力。根據施工現場、項目部等反饋的信息，公司工會與勞動競賽小組及時總結典型經驗，在公司普及推廣，分階段命名表彰，以點帶面，形成輻射示范效應，帶動更多員工、更多班組專注本職，干事創業。
第五，拓展內涵，保持勞動競賽的生命力。充分運用勞動競賽考評結果，將各工程、各專業勞動競賽的開展情況，與“工人先鋒號”、“五一勞?！薄ⅰ皹吮h員”、“十佳五四青年”、“崗位能手”的評選結合起來，將弘揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，彰顯“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀和公司工會工作考核結合起來，通過選樹各層次的勞動模范、先進個人，將勞動競賽所創造的精神財富發揚傳承，展示電力員工新時期的時代風范。
合理化建議獎勵管理辦法范文3
[關鍵詞]360度考核 企業管理
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0052-02
全球化的發展讓企業競爭越來越大，企業想立于不敗之地，就要充分發揮人力資本的優勢?，F代人力資源管理的要求是要充分發揮人力資本自身的優勢，利用各種管理方式開發其潛能，使他們自愿貢獻自己的力量為組織目標服務，通過合理的管理方式使組織得到充足的人力資源保障。在現代企業管理中，績效管理可以滿足這一需求。績效管理最直接的目的就是對員工業績進行評價，科學的考核評價體系有助于實現公司的目標和提高員工業績，并且通過對員工的能力貢獻度和業績把握度進行控制，360度考核法最能體現績效管理對企業的作用。
一、績效管理和360度考核法
（一）績效管理
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃指定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
（二）360度考核
360度評估法也稱全視角考核或多個考核者考核，就是被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。
二、績效考核的作用
績效考核越來越受到企業的重視，在現代企業管理中具有舉足輕重的地位，績效考核自身所具有的優勢在管理中是顯著的，主要表現在以下幾個方面：
首先，績效控制的主要手段之一就是績效考核，績效考核結果是對員工考核時期內業務的肯定，他可以公正地反映員工的業績水平，同時也是對業績不好的員工做出懲罰的依據?？冃Э刂频膬煞N手段是激勵和懲戒，這些控制依據都來自于考核結果，這樣可以提高員工的工作效率，提高績效。
其次，績效考核為薪酬管理提供重要的依據，員工的薪酬通過績效考核結果分發，可以讓員工感受到公平。
最后，績效考核可以增強上下級的關心，加強領導和員工之間的溝通。在績效考核的過程中，考核溝通的作用尤為重要，它是指管理（考核人）和員工（被考核人）面對面對考核結果進行討論，并指出優點、缺點和需要改進的地方。管理者通過溝通可以更好地了解員工的工作進程，并提供相應的幫助，員工也可以很好地理解領導派發任務的具體思路，更好更快地完成自己的工作，提高業績水平，同時溝通也增強了上下級之間的信任程度，增加領導和員工的默契程度，提高工作效率。
三、360度考評法在順達公司中的應用
順達公司自1990年成立以來，經過總經理二十多年的探索，如今已成了小有名氣的私營企業，但是隨著公司的發展所面臨的問題也隨之而來，粗放式企業管理模式的弊端逐漸顯現出來了。員工績效考核混亂，工作積極性低，士氣低落，導致效率較低，嘮騷滿腹，管理辦法簡單，人力資源系統得不到有效應用，影響了公司的發展。順達公司為了提高企業績效，促進企業的健康發展，應用了360度績效考評法。
（一）360度考評法的實施步驟
360度考評法在順達公司的實施過程大致如下：
第一步：公司或者部門根據自己的實際情況設計考核過程。
第二步：使用有效的鑒別過程發展出被考核對象應具備的素質和能力，這些能力將成為被考核者考核的主要內容。
第三步：篩選考核者，一般來說，考核者包括考核者本人的自評和其直接主管，還有同級和下級，一般不少于4人。
第四步：通過匿名的方式獲得考核者的信息，并要求絕對保密。
第五步：嚴格按照科學研究方式收集、整理、統計、分析所得數據。
（二）360度考評法在順達的應用分析
順達公司把360度考核用于人力資源的管理和開發，由于360度考核是一種多渠道的評估，順達公司通過與受評者相關的上級、同級、下級的多渠道評估信息，來反饋受評者的工作表現和行為表現，通過考核讓受評者發現自己的優勢，并進一步提升個人能力。
1.順達公司對中層管理者包括總經理、部門經理、科長等采用360度考核，每個季度作為一個考核周期，考核內容包括基礎部分和合理化建議。基礎部分包括：（1）工作計劃完成情況；（2）本人和下屬的違紀情況；（3）業務相關職能的考核；（4）上級直接評議。合理化建議包括：（1）被考核人所提出的建議是否合理可行？（2）下屬所提出的合理化建議。針對基礎部分和合理化建議部分的考核部分，設置相應的考核標準和評分。在考核成績中，基礎部分占總成績的70%，合理化建議占30%。將考核最終成績劃分ABCD四個層次，根據層次確定獎懲，A類成績獲得基本工資和崗位工資的150%：B類獎勵基本工資和崗位工資的50%：C類成績扣除工資的20%，連續五次評為C類將撤銷被考核資格：D類扣除工資的100%，連續兩次D類成績將?？己私Y束后人力資源部要對被考核者進行面談，敦促員工績效的提高。面談工作在考核結束一周內完成，如對考核內容存有異議，可向人力資源部提起仲裁，人力資源部在受理申請后三周內組織考核仲裁并確定最終考核結果。
2.順達公司對基層員工的考核包括員工的工作態度、工作能力和工作業績，考核方式有自評和上級主管評測、同級評測，考核周期為月度考核和年度考核相結合。具體考核指標體系及權重見下表。
各單位在考評過程中，根據實際情況進行細化、量化考評指標，根據考評結果給予員工不同的獎懲制度。根據員工的考核成績，考核結果分為ABC三類：A類成績將給予基本工資150%的獎金獎勵，連續三次評為A類將給予培訓和升遷：B類成績將給予工資的50%的獎金：C類成績沒有獎勵，也不做懲罰措施。
四、360度績效考核應用中存在的問題
順達公司雖然建立了比較完善的考核體系，但是通過對360度考核方法的實施研究發現主要存在幾個問題：
第一，高層管理者對績效管理的重視不夠。雖然該公司已經初步建立了較為完善的考評體系，但是高層管理者對績效考核的重視程度和參與程度明顯不夠，公司的領導在績效考核中配合不積極，考核完成后對于發現的問題不予及時改正，對于員工的考核過程缺少責任心。
第二，公司的經營目標與企業的發展戰略不相符，嚴重脫節，導致真正的績效考核無法進入實質性的層面。家族企業的弊端展現，血緣關系組成的領導，指定的計劃無法對經營指標產生驅動力。
第三，考評內容缺乏系統性和關聯度。對績效考核認知不清，考評內容不完善、不準確，考核指標混亂缺乏系統性和關聯性。
第四，考評指標不夠合理化?？荚u指標的不合理、不規范，導致企業在績效管理中很難找到真正具有核心價值的環節，同樣也就很難利用規范合理的指標來體現各個部門和員工的業績狀況。
五、結束語
順達公司一直堅信在公司未來發展過程中要積極引進先進管理模式，借鑒國內外其他公司的成功經驗，努力完善其管理制度，健全績效管理體系，順應時展，提高自身競爭力和適應外部環境的能力，為打造新世紀現代化企業積極努力。
合理化建議獎勵管理辦法范文4
2.團隊配合。企業文化不是個人的文化，而是整個團隊文化的濃縮。企業文化建設，必須注重團隊的配合，任何企業的規章、制度、管理辦法，只有得到團隊的認可，才能保證貫徹執行、落實到位，才會實現規章、制度等的實際意義和最初的制定目的，才能規范員工的行為，才能得到團隊成員的默契與配合，才會在執行、實施過程中，得到不斷地修整、補充、完善，最后，形成企業團隊認可，實現共鳴的企業文化理念和行為規范，形成企業自身特有的企業文化特色。
3.以人為本，把“人”放到核心的位置。無形的“文化”的作用，就是能夠引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，匯集每個人的力量，形成企業的合力。以人為本年，就是企業要幫助員工自我實現和全面發展，要重視員工的利益。企業應當把人作為管理的核心，重視企業的人力資源管理，把員工看做企業的主人，重視人才。
4.企業文化建設不能流于形式。員工應該參與企業文化的建設，共同探討。讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。對于被采納的企業文化建議，公司給予適當物質或精神獎勵。企業文化得到員工的理解和認同，并轉化為員工的日常工作行為，是企業文化建設成敗的關鍵所在。企業文化的建設如果沒有員工的參與，那只能是貼在墻上的標牌，喊在嘴里的口號。
5.增強公司的透明度。公司應當把已取得業績和運營中遇到的各種問題和困難讓員工知曉，讓員工隨時了解企業的經營狀況，不管是好的方面或是不好的方面。這樣既有助于增強員工的責任感，也可以增加員工在公司中參與決策的機會，更多人開動腦筋，為企業出謀劃策，能讓公司運轉地更好或更快的擺脫困境。員工成立企業的主人，有助于員工隊伍的穩定。
6.建立良好的工作環境。員工是否愿意留在一個公司里穩定發展，辦公環境和辦公氛圍是一個重要的影響因素。因為好的氛圍能夠影響員工的工作態度和心情。員工每天至少要在公司中工作8個小時以上，與工作伙伴相處的時間比家人還要多。開放輕松的工作空間、可以無障礙溝通的上級領導、能夠愉快相處的工作伙伴，對于員工工作的穩定性都是非常重要的。
合理化建議獎勵管理辦法范文5
為了進一步落實龍王莊煤業公司科技興企戰略和人才戰略，規范我隊科技創新管理工作，落實創新工作責任，構建我隊科技創新管理體系，形成科技管理網絡，建立科技創新機制，提升科技創新能力，充分發揮全體員工科技創新的積極性，完善科技創新工作流程，提高科技創新的核心競爭力，依靠科技進步保安全、增產量、降成本、提效益、促發展，特成立采煤二隊科技創新小組。
組 長:
副組長：
成 員:
由創新小組組長、副組長及小組成員負責全隊的科技管理工作。
附：采煤二隊科技創新管理圖。
一、創新小組科技管理職責
（一）科技創新小組職責
1、貫徹執行黨和國家有關科技工作的方針、政策；
2、貫徹執行上級領導機關下達的科技工作任務；
3、審定隊內科技創新發展規劃和年度計劃；
4、審定科技創新成果及獎勵；
5、負責履行對專利等其它重大科技工作的統一領導。
（二）創新小組組長職責
1、負責對科技創新小組中長期及年度工作重點的審定；
2、負責全隊科技創新工作的方向性決策；
3、負責隊內科技創新工作相關重要事項的決策；
4、工作緊急時負責直接召集科技創新小組成員討論并決策科技工作有關重大事宜。
（三）副組長職責
1、科技創新小組副組長作為組長的助手，并主持科技創新小組的日常工作；
2、負責召集和主持科技創新小組日常會議；
3、負責科技創新小組內部及公司科技創新相關工作的協調和指導；
4 、協助組長做好其它創新相關工作。
（四）創新小組成員職責
1、負責具體辦理科技創新小組對各班組部署的各項工作；
2、負責向公司科技創新委員會及其辦公室反映并協助解決本隊科技工作中存在及需要解決的問題；
3、負責根據公司科技創新委員會的方針、政策，結合本區隊實際創造性安排并做好本區隊科技創新工作；
4、負責協調隊內班組力量，確保班組科技工作按照隊內統一要求的進度高質量完成；
（五）各班組負責人職責
各班組負責人作為生產一線的負責人，具體負責本班組高效執行上級部署的各項創新工作；
負責向本班組技術骨干及時反映班組創新工作存在問題，并提出班組科技創新工作的改進建議；
負責發動本班組成員做好小改小革、合理化建議等群眾創新工作；
負責帶領班組人員鉆研業務，創建班組良好的科技創新工作氛圍。
（六）管理辦法
第一條：為鼓勵、支持采煤二隊全體員工在各自工作崗位上積極開拓思維，更新觀念，勇于革新工藝，創新方法，促使采煤二隊工作效益提高、施工管理成本降低，特制定本辦法。并規定申報、評審、獎勵創新成果程序。
第二條 創新定義，在采煤二隊所管轄范圍內管理，施工工藝，安全，質量，進度等各方面，在滿足各項規章制度，符合規程規范及相關法律前提下，打破現有的條條規規，以提高質量，安全、效益為目的的一切方法、手段。
第三條 創新適用范圍，本辦法適用于采煤二隊所有員工。
二、管理創新：
1、突破思維，在工程管理上采用新的管理模式提高生產效益或改善勞動環境；
2、安全管理中，采用新的技術手段在不降低經濟效益下，安全成績突出；
3、在各項目上創新技術管理模式，技術管理工作成績突出，整體工程質量優良。
三、制度創新
1、修改和完善了原有的管理制度。
2、結合安全、質量、成本、進度提出和制定了結合實際的新制度。
四、活動創新
1、策劃和組織了有利于職工生活、學習、健康的特色活動。
2、策劃和組織了有利于提高施工水平、降低工程成本、促進團隊和諧、加強黨的建設的活動。
第四條 創新成果申報范圍：
1、各項創新成果向采煤二隊進行申報，由隊創新小組上報公司；
2、創新成果申報材料包括創新成果申報表，及文字材料，申報材料應包含成果應用情況簡介，成果圖文資料，成果應用情況及效益，效果的評價。申報材料兩份文字版及一份電子版。
第五條 創新成果評選及獎勵：
1、采煤二隊按年度組織創新小組成員對所有申報成果進行擇優評選，評選結果在采煤二隊內部進行公布；
2、創新成果獎勵根據成果效益大小分別給予個人及團隊進行物質獎勵，獎勵金額為公司獎勵的一半；
合理化建議獎勵管理辦法范文6
長期以來，煤礦企業經營管理都比較粗放，重視生產出產量，輕視管理，成本管理觀念比較淡薄。由于煤炭資源差異大，煤礦企業地下生產作業、工作場所移動、地質條件多變，導致成本核算與管理工作十分復雜，管理者面臨著成本管理方面的諸多難題，這給成本管理帶來了更多新問題，我們一方面在談加強成本管理，降低生產成本，提高單位產煤量，而另一方面又面臨無法入手，成本不停上升的趨勢。因此就結合自身在水礦集團的工作情況，談談煤炭企業成本管理的幾點想法。
一、從意識上去重視成本管理
一直以來，水礦集團對下屬礦井是采取內部承包經營的管理方式，即礦井為內部模擬法人，在集團公司整體管理框架下不直接參與市場競爭。礦對所屬二級單位從表面上看是承包制，但事實上礦及所屬科室（部門）也直接參與了對二級單位的安全生產、經營管理工作。這導致出現管理責任不明、考核監督不真、分配獎懲不公等問題，因此二級單位對成本的控制就出現了力不從心和積極性缺乏。加強成本管理，首先從意識上去重視成本管理，而意識上的重視，不能只注重宣教式的灌輸，我們還應從利益上作手，通過實實在在的收益去讓經營管理者去重視成本，因此水礦集團內部的模擬市場法人經營方式就是一個重要的手段，在下一步，應對模擬市場法人方式去改革，最終形成內部真正的市場經營管理方式。
其次，提高成本意識，我們不僅局限與管理者的意識提高，我們還應在全體員工中推廣成本管理，通過經濟手段去促使普通員工重視成本，去琢磨成本管理辦法，這樣最終形成了一個從上到下的立體式成本管控意識，最終達到人人談成本，人人重視成本，人人去控制成本。
二、全面建立精細化思路，從精細化入手控制成本
在成本管理中，我們不僅要從意識形態上去作手，還要從實際工作入手，因此推行精細化管理就是基本的手段，在精細化管理中，我們要結合煤礦企業的實際，從各個維度去精細化。一是從源頭上去控制成本，在我們做每一個巷道、硐室工程設計時，設計人員在設計前要樹立精細化的思路，不僅要對巷道所在位置、地質情況、煤層及巖性情況、壓力、布置情況等熟悉外，還要結合具體操作人員的意見，最后達到設計安全、合理、經濟。二是在對每個生產環節的管理時要做到精細化，形成“人人講精細，事事做精細”的管理機制。同時對關鍵環節更應該做到精細化管理，減少浪費，這樣就形成了點與面的結合。
三、除加強直接生產方面的成本控制外，還應加強非直接生產成本控制
對煤炭企業來說，影響成本的因素很多，但長期以來，在我們控制生產成本時，都習慣于作眼與生產有直接關系環節，如嚴把材料的采購關，對材料特別是大型材料、主要設備配件采購從嚴控制；強化電力的使用和控制，運輸方式的選擇等方面去控制成本，這些關鍵點的控制是很重要，但我們去很容易忽略了不與生產產生直接關系的環節，因此這就造成我們在生產中，雖然控制了生產成本，覺得在核算投入產出時，數據都比較好，但當從整個公司角度去看投入產出數據時，又出現了成本過高的現象。
浪費不僅是生產環節上存在，在非生產環節上更是隱形存在，只是因為我們沒有去關注，而都感覺不出來，如增加一直接生產人員，我們基層管理人員都覺得生產人員是計件工資，如當月對方未產出，就不發放工資就可以了，也不存在成本，但都未考慮，雖然未發放當月工資。但當月社保等費用的支出不會因為生產人員未產出不發放工資而未支出，這些相關的隱形成本都是我們基層人員未考慮到的。
四、完善成本分析
我們一方面在大談成控制，但當生產結束后，對投入、產出等數據只統計完后，去沒有去具體分析，通過分析去找出浪費點，而是在感嘆怎么成本這么高。因此我們不僅要在過程控制中去關注成本，還應要成過程后的分析，通過數據分析，找出浪費點，并找到改進措施辦法，以便在下次生產工作開展中對其進行改進，從而達到降低成本的效果。在分析中不要局限于經濟方面因素的分析，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到各環節，對各環節進行分析；不能強調成本考核計劃執行情況，要注重發生問題的原因分析。
五、建立成本管理有效溝通渠道
在我們生產過程中，與生產直接接觸人員往往是對本崗位最熟悉的人，也是最了解本崗位的，因此他們是我們成本控制的關鍵人，很多時候，針對生產中的浪費，因為與自身工資收入等自身利益關系不直接，覺得浪費與否與自己無關，即使提出意見，估計也只會得到管理者無關痛癢的幾句表揚話，因此他們都是采用冷眼旁觀的方式去對待，而我們管理者由于又不是直接生產者，無法向直接生產者這樣了解生產中的浪費情況，總是出現想控制成本而缺乏入手點，有力無處使。
