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醫院后勤考核細則范文1
【Abstract】 As the hospital continues to develop, Medical equipment increases, Hospital logistics involved in increasingly wide range and knowledge, social and hospital demands of hospital logistics are increasingly high. Logistics for the hospital has a new request, Facilitate logistics reform. Logistics work is no longer patched, wash clothes on the line of the problem. Hospital logistics status and hospital size and development is directly related to the hospital as to medical treatment, scientific research and teaching as the main content of the work of public institutions, Logistics has been dominated by the more important position. However, with the deepening of reform and economic and social development of the objective requirements, Hospital logistics services must be reformed, the direction of reform is the socialization of logistics services. In recent years, our hospital leadership and logistics management personnel have been explored in the study of logistics reform; Reform attempts to change the depth and breadth have a certain amount of progress, gained some experience.
【Key words】Hospital logisticsReform and PracticeDiscussion
引言
隨著社會主義市場經濟的高速發展,醫院后勤必然由計劃經濟體制下的集權管理體制和自我配套封閉式的“供給后勤”和“福利后勤”向社會化服務轉化,以適應社會化大生產的客觀需求。因此,積極探索醫院后勤保障社會化的路子,不斷深化改革,實現醫院后勤管理的合理化、規范化和科學化,合理解決后勤社會化改革中的難題。
一. 保障模式
根據我院實際,對項目分片承包,洗衣房、電工房由后勤職工競標承包,衛生保潔、醫療陪護與武漢藍星公司簽訂承包合同,由他們負責我院的衛生保潔、醫療陪護和醫院綠化管護,所需人員的聘用、吃住及管理由藍星公司負責。醫院按合同提供經費。
二.具體做法
1.調查論證 選定項目
醫院在充分調查論證的基礎上,本著先易后難,推出一項成功一項的原則,選定衛生保潔作為第一批后勤保障服務社會化項目,取得成效后再推出洗衣房、電工房、醫療陪護等承包項目。
2.經費測算 資產評估
搞好經費測算和資產評估,是實行后勤服務社會化的一項基礎性工作,直接關系到后勤服務社會化改革的成敗。為此,醫院組織經濟管理辦公室、財務科、物價審計科等相關職能科室根據市場價格及各項收費水平對擬實行后勤保障服務社會化項目的運行成本及設備設施、場地使用費進行了認真的測算和綜合評估,其結果作為制定標書指標的依據。
3.制定方案 完善措施
實行后勤服務社會化改革是一項系統工程,涉及方方面面,沒有現成的模式和經驗。為使這項改革有據可依,有序進行,醫院制訂了《后勤改革實施方案》,明確改革的任務,達到的目標,實施的步驟和方法等。為便于實施監控,確保服務質量,醫院還專門成立了清潔衛生檢查組,制定了《衛生保潔管理考核細則》、《洗衣房考核細則》等,建立了一套完整的保證措施。
4.公開招標 選定伙伴
選擇合作伙伴是后勤服務社會化改革的重要環節。為了選好合作伙伴,醫院采取公開招標的方式,堅持公平競爭,擇優錄用。在招標過程中,除標書規定的要求外,還提出了三個基本條件:(1)實力強,信譽好,專業化公司,(2)項目與人一并接收,由于招標透明度高,得到了社會廣泛的支持,先后有5家保潔公司和10多名醫院職工前來竟投。
5.洽談協商 簽定合同
合作伙伴確定后,醫院本著互惠互利,協商一致的原則,與合作伙伴進行了認真的洽談和反復協商,達成共識后按照《合同法》的規定簽訂合同。
三.成效和體會
改革前,我院擔負衛生保潔、綠化管護、洗衣房和醫療陪護的臨時人員有70多人,這些人員來自各個地方,與外界聯系廣泛,管理難度大,潛伏許多不安全的隱患,時刻都有危及醫院安全的可能。在經費方面,醫院每年用于上述幾個項目的開支,僅人員工資,資金就達30多萬元,水電費浪費也較大。實行改革后,取得了比較好的成效,一是醫院辭退所有清潔衛生員和陪護員,將衛生工作交給保潔公司負責,降低了醫院運行成本,也消除了一些不安全隱患;二是為領導騰出了更多的時間與精力抓醫療質量和醫院建設,促進了醫療技術建設,門診量、住院人數比過去同期增加30%,醫療護理質量進一步得到了提高;三是保障效率和服務質量基本符合合同規定的要求,病區整潔、環境整潔優美,醫護人員比較滿意。回顧一年多的實踐,主要體會是:
1.更新觀念是推進醫院后勤改革的關鍵
醫院實行的封閉式自成體系的后勤服務體制是在計劃經濟時代逐步建立起來的,人們不僅已經習慣,而且在頭腦里已根深蒂固。因此,推進醫院后勤保障服務社會化改革,更新觀念是關鍵。為此,我們從調查現狀入手,認真分析了醫院現行后勤服務體制的利弊,現行保障體制雖然在促進醫院建設和發展方面起了重要作用,但隨著醫院建設的發展和市場經濟的建立,其弊端也逐步顯露出來,一是與醫院發展的要求不相適應,投入越來越大,醫院的負擔越來越重;二是攤子多,管理難度大,漏洞多,浪費現象堵不勝堵;三是效率低,質量不高;四是牽涉領導精力大,不利于領導集中精力抓醫療護理質量等。這些弊端已成為制約醫院發展的重要因素。因此,必須轉變觀念,改革舊體制,醫院才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
2.妥善安置好職工是實現后勤改革的重要保證
我院后勤改革涉及后勤職工33人。這33名正式職工都是在醫院工作十多年以上的老職工,為醫院后勤建設做了大量的工作,付出了心血。在改革過程中,他們擔心以后的生活沒有保障等。針對職工的擔心,為確保醫院后勤改革的順利實施,醫院在做好思想教育工作的同時,為解決職工的實際問題,在合同中明確要求,對洗衣房、電工房項目的承包者,把職工移交作為合作條件之一,并在合同中明確規定,移交職工的待遇不得下降。這些政策和措施使其他職工消除了擔心,自覺地服從安排,較好地解決了職工安置這一難題,保證了后勤改革的順利進行。
3.完善監控措施是確保后勤服務質量的重要環節
為確保合同的執行和服務質量,醫院成立了多個檢查考核小組,負責對合同執行情況及服務質量進行監督和管理,發現達不到合同要求、或服務質量有問題的及時研究解決、按規定處罰,從而保證了合同的落實及服務質量。
參考文獻:
醫院后勤考核細則范文2
關鍵詞醫院后勤；外包服務；成本控制
“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院后勤管理的現實價值，應該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優質的服務體驗”[1-2]。
1醫院后勤外包服務與成本控制
1.1遴選階段，重視服務“性價比”
所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關系，性價比應該建立在對產品性能要求的基礎上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務”被定義成商品的時候，首先應該考慮的是服務品質而不是單純的價格，即什么樣的服務匹配什么樣的價格。所以，醫院在選擇外包服務企業的時候，應首先考慮醫院的服務需求，其次選擇外包服務企業所提供的服務標準是否能與醫院需求匹配，最后才是定價。
1.2合作階段，重視服務“效率”
評價一家醫院是否發展的標準應該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫療質量、臨床科研能力以及后勤服務質量及保障能力，強大臨床醫療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的后勤隊伍，應當被理解為高質量和高效率[3]；“高質量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業標桿的外包服務企業，來確保服務的規范化、質量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質量的服務體驗。醫院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務質量”，而關鍵是在于花多少錢來“提升服務質量”。
1.3提升階段，注重服務“科學”
在醫院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務滿意的提升“無可持續的正比例關系”。因此，提升服務質量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。
2M醫院后勤外包服務成本控制分析
2.1醫院概況
M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫院的后勤外包服務是委托給一家行業內知名的BJ公司，該公司在醫療行業享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫院從事后勤服務項目長達13年。
2.2后勤外包服務成本控制方法
2.2.1組建專業化團隊專業化團隊的組建離不開后勤業務骨干與財務專業人員。由于成本控制的專業化程度過高，對于醫院的財務管理體系，國家政策，一些相關經費的支付關系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業務骨干所起的是和協調的作用，在整個成本控制的執行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環境的人，來實現“說明、協調、落實”。2.2.2梳理成本結構通常外包服務公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結合評分情況，支付相應的管理費。（4）稅金：開具發票產生的稅收。2.2.3優化成本框架內容外包公司的成本框架內容優化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和運行成本的主要依據，也是相關成本費用計算的基數。（1）規范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調整崗位分類：根據工作內容工作性質及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫勤工”。④細化崗位設置：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數：醫院根據實際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實際崗位人數，實際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實際崗位配置情況結合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最后生成“核定崗位”數。⑥調整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，通過加班費的形式支付。⑦“節日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據醫院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買，按照實際人數進行發放。②固定資產：由外包公司上報“設施設備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設備類為4～6年，設施類為6～8年；由于同類別的工具設備有多件，可進行分類然后編號，制作相應臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產成本的控制，應包含兩個概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立項目，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統計，按照工作環境、季節等實際情況做相應調整。（3）調整管理費?！肮芾碣M”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個項目并各占權重；同時，根據考核項目制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，項目不應單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件。“合同項目支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，并且說明支付緣由、依據、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監管審核：院方項目負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進行審核，并且出具審核結果報告。（2）外包服務費用：外包服務公司項目負責人根據合同約定，每月將匯總費用結算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。
2.3實施成本控制后取得成效
整個實施成本優化的周期歷時3個多月，通過一系列的調整和制度的完善，在確保服務質量的前提下，外包服務的成本支出明顯下降，結構更為規范，持續性增漲項目更為可控。外包服務公司的核定崗位數由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經優化后的人均成本結構，由11個項次變為3個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。
3小結
醫院后勤外包服務的成本控制，主要受醫院自身管理生態環境的影響。宏觀環境因素關鍵要看醫院是否足夠重視后勤關注其發展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創新發展，只有改革才能促發展；微觀環境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務的真正內涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。
參考文獻
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[5]謝永霞.淺談醫院后勤成本管理[J].現代經濟信息,2012（7）：27-27.
醫院后勤考核細則范文3
[摘 要] 實行醫院成本核算是醫院科學管理的重要手段，通過成本核算可以明晰醫院各科室的成本構成，清楚了解科室盈虧，從而指導科室收入結構的調整，使醫院的經濟管理有一個更科學、更準確的量化標準。 本文從公立醫院成本核算的含義及特點入手，提出了公立醫院成本核算中存在的問題，針對公立醫院存在的問題給出了相應的對策。
[關鍵詞] 成本核算； 成本管理；對策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 005
[中圖分類號] F234.2；R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0014- 03
1 醫院成本核算的含義及特點
新醫院會計制度中將醫院成本核算定義為：醫院將其業務活動中所發生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。其目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。
成本核算一般以科室、診次和床日為核算對象，三級醫院及其他有條件的醫院還應以醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算。根據新醫院會計制度的規定， 醫院的成本核算采用四類三級分攤方法對醫院成本進行分攤。 按照分類分級的方法依次對醫院行政后勤類科室成本、醫療輔助類科室成本、 醫療技術類科室成本進行分攤，最終將醫院所有成本全部歸集到臨床科室。從而更宏觀的反映醫院的經營成果。
2 醫院成本核算中存在的問題
2.1 成本核算意識淡薄，未建立健全成本控制體系
主要表現在以下兩個方面：
首先， 大多數公立醫院的成本核算職責由財務部門履行，沒有建立起一個系統的、包括院長任組長、院領導為成員、財務部主任為辦公室主任、專職核算員的成本核算組織體系；各家醫院按照自己的解讀開展核算， 有的做了四級核算、 有些僅做到科級核算， 在缺乏實施細則、 操作指南的情況下， 口徑不一， 成本報表缺乏相關性、可比性，無法體現真實的成本數據、沒有橫向比較的意義， 無法對政府財政補償、 資源配置、醫療服務定價提供可靠的數據支持。
其次，很多公立醫院的成本核算， 僅是簡單的對財務會計數據進行歸集，成本核算流于形式，無法成為激勵員工的手段。沒有起到控制成本、優化投入產出比、合理配置資源、提升核心競爭力的目的。無法為有關部門制定醫療政策提供支持。
2.2 醫院成本核算制度不健全， 缺乏具體的醫院成本核算方案
現行的 《 醫院會計制度》只是對醫院成本核算做了一個指導性的概述，缺乏實施細則，]有明確的操作步驟、實施方法，對實踐缺乏指導意義。對醫院成本核算并沒有具體和明確的規定，各個醫院由于核算方法的不同可能造成成本核算的結果口徑有所差異， 造成相互之間可比性較差。
2.3 成本核算單元不明確
確定成本核算單元是醫院開展成本核算的首要任務。《 醫院財務制度》 將科室分為四類，分別為：臨床服務類、 醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類， 但在成本核算時存在以下問題：首先，科室及編碼設置不統一。醫院科室比較多，相關部門科室及核算單元設置時缺乏溝通，導致科室名稱在各個系統中不統一（如：HIS、財務、人事等）。 醫院信息系統中的科室及核算單元設置比較混亂。
其次，科室、病區合用問題。 醫院這類情況比較普遍，即一些科室合用一個門診房間或一個病區，如一些專家門診、 大科病區等。 在成本核算時必須將合用科室劃分為若干單元。 在收入劃分明確的前提下， 最重要的是劃分成本信息，主要包括應該明確劃分各科的醫護人員數、病床數、材料領用、設備消耗等，對于一些實在無法明確劃分的成本費用，只能按照人員數量等指標進行配比分攤。
2.4 醫療行業和醫療服務對象的復雜性， 決定成本核算的難度增大
尤其在病種核算中，由于病人存在個體差異，即使生同一種病的病人，各自的病情也很不一樣，每一項服務的提供，都會因病人對醫療服務的需求、經濟承受能力等諸多因素不同，而產生不同的醫療服務的成本。醫療服務的復雜性使得成本核算具有挑戰性性，這項工作需要所有主要參與人員的通力合作才有能有效完成。
3 公立醫院完善成本核算的具體實施措施及對策
3.1 增強全成本核算意識，將成本核算上升到醫院經營管理的戰略高度
降低科室各項支出成本是提高醫院效益的重要途徑之一，全成本核算是醫院進行現代化管理的基礎。要廣泛做好宣傳工作，建立健全各項規章制度， 形成“自上而下” 自主進行成本管理與控制的完整體系，逐步完善成本核算辦法。
3.2 建立健全醫院成本核算體系的建設
《醫院會計制度》 只對醫院的成本核算提出了要求和規范，缺乏實際操作的指南和實施細則，衛生部門應盡快會同財政部門制定醫院成本核算實施細則。同時， 醫院應根據國家統一的成本核算規定及自身的特點實施這項工作。在科室和編碼的設置上，應將科室和編碼設置為同一級，并在不同類別的科室之下按實際情況確定細分核算單元。臨床服務類的科室應將門診、病房、臨床檢查科室作為核算單元分別核算； 醫技科室否以科室為單元進行核算，有下屬部門的以下屬部門為核算對象單元，否則以科室進行核算；醫療輔助類、行政后勤類科室以部門作為核算單元進行核算，按照核算單元的分類，核算單元的確定應該以能單獨計量所有收入、歸集各項費用， 利于內部考核的原則來確定。按照重要性、 統一性、穩定性的基本原則對成本核算單元進行具體劃分，利用核算單元統計收入和成本， 根據醫院的實際情況逐級 設置科學的核算單元及核算編碼為數據正確導入成本核算系統打好基礎。
3.3 加快信息化平臺的建設，加強全成本核算培訓工作
信息化網絡平臺的搭建是進行醫院成本核算的基礎，加快醫院信息系統的建設與完善，整合各種系統數據的信息資源，將把收費系統、HIS 系統、物資管理系統、財務系統等有機結合在一起，實現數據及時傳輸、匯總、分析、共享， 最大化提高數據利用效率和準確性，達到業務數據、財務數據口徑的一致，從而保證成本數據的可靠性、完整性、真實性，最終實現高層次、精細的全成本核算。
加強全成本核算培訓工作，醫院成本核算是一項復雜而系統的工程，涉及醫院的臨床 醫技、醫輔、后勤、行政等相關部門，同時也是醫院在經營管理領域的創新與拓展，因此相關人員的專業和操作培訓尤為重要，制定系統的人員培訓計劃，掌握并不斷更新成本管理理念，將成本核算工作作為一項全院的長期性工作，充分發揮醫院財務部門的監管作用、提高財務部門的業務水平，發揮財務人員在醫院經濟管理中的重要作用。
總之，成本核算是一個持續優化、不斷提高的過程，做好成本核算，建立一套相對完善的成本管理系統，有利于醫院更好地利用全成本核算的成果，規范業務流程，降低成本、提高收益，實現醫院的經營管理目標，通過醫院全成本核算及時動態的經營分析，能為醫院領導提供輔助決策的科學依據，優化醫院資源配置，提高醫院綜合競爭力。
主要參考文獻
醫院后勤考核細則范文4
1、亮點：手術室和分娩室清潔。
2、不足之處：
（1）管理人員未參加過醫院感染管理培訓學習，無上崗證；醫務人員醫院感染控制意識薄弱，相關知識欠缺。
（2）手術室和分娩室洗手設施及空氣消毒設施欠完善
（3）消毒容器及器械未嚴格執行《醫院消毒技術規范》
（4）未進行生物監測，無自查及持續改進措施。
（5）醫療廢物分類處置不完善
3、改進建議：
（1）加強醫務人員醫院感染控制相關知識培訓，提高基礎知識。
（2）進一步完善分娩室及手術室空氣消毒設施，認真執行《醫院消毒技術規范》；
（3）加強醫療廢物管理。
（4）加強質控督查、管理力度。
二、醫院管理部分
1、亮點：法律、法規、規章和診療護理常規文本齊全，培訓學習落實到位。
2、不足之處：
（1）職能部門負責人未參加管理知識培訓；
（2）醫院中長期發展未明確具體的目標和實施步驟，近期工作目標不明晰。
（3）應急物資儲備不齊。
3、改進建議：制定明晰的醫院中長期發展規劃，經職代會審議后組織實施。
三、感染性疾病管理部分
1、亮點：制度齊全、資料完整，按時完成傳染病培訓，專人負責傳染病疫情報告，報告率100%。
2、建議：完善出院病人督查工作。
四、后勤保障管理部分：
1、亮點：資料裝檔有序，制度職責健全上墻規范，標識醒目清楚，室內外衛生清潔舒適、地面明亮。設有后勤科并有后勤專職管理人員，后勤保障落實到位。
2、不足之處：無設備設施臺賬及維護、維修、保養登記，有組織培訓、無培訓記錄。
3、建議：完善各項表冊登記和組織培訓記錄，加強后勤保障規范管理，確保臨床工作正常運轉。
五、藥事管理部分：
1、亮點：有藥學專業人員，各種制度資料齊全、整潔、完善，藥品擺放整齊。
2、不足之處：藥庫、藥房面積不足，無除濕、防潮等設備、設施；無陰涼庫，溫濕度登記記錄欠規范，藥品儲存條件不足；近效期藥品管理落實不到位；不合格處方比例高，抗菌藥物分級管理不到位；未開展抗菌藥物臨床合理應用監督管理與評價。
3、改進建議：改善藥品儲存基礎設施建設；建議按《處方管理辦法》規范處方管理；嚴格執行抗菌藥物分級管理，建議開展抗菌藥物的監測與評價以及加強近效期藥品管理。
六、病人安全目標部分：
1、亮點：各種管理制度健全，資料規范，有序存檔。
2、不足之處：管理制度未完全落實到位，個別醫護人員對圍手術期管理工作流程熟悉程度差。
3、整改建議：科室人員應加強病人安全目標管理相關制度的學習，各種制度要真正落實到位，做到人人熟悉。
七、醫療質量體系及管理部分：
1、亮點：醫院質量管理組織齊全，各管理委員會人員構成合理，崗位職責明確，定期對醫療質量進行考核，有檢查、分析、整改措施及總結，資料完整，歸檔整潔。
2、不足之處：XX年來的持續性資料欠完善，無新技術應用檔案資料。
3、整改建議：醫院各管理委員會要繼續認真開展工作，發現問題及時整改，做好記錄并規范存檔，如有新技術開展，要做好相關檔案資料。
八、護理管理部分：
1、亮點：人員配置相對合理。
2、不足之處：思路不清晰，資料不齊，歸檔凌亂；無護理人員三基培訓、考核記錄；無護理質量考核、評價記錄；分級護理落實不到位；無危重患者護理質量檢查、反饋、統計記錄；搶救藥品、物品、儀器設備不齊全，未處于備用狀態，無定期檢查記錄。
3、整改建議：認真熟悉醫院等級評審標準與細則；完善護理管理組織；定期進行護理質量考核、評價；加強各項管理措施的落實；加強護理人員三基培訓、考核及搶救藥品、物品、儀器設備管理設備。
九、病人服務部分：
1、亮點：醫院流程清晰，健康宣傳開展好，病人可隨時獲得相關診療信息，患者就醫環境清潔舒適，各種警示及溫馨標識規范，醫德醫風考評、病人投訴與糾紛處理工作細致扎實。
2、不足之處：在架病歷中無病人病情評估；知情同意告知不到位；無專人負責壓力容器操作維護，操作人員無相關資質；病室病床之間無布簾隔斷，不能很好保護病人隱私。
3、整改建議：按規定及時完成住院病人病情評估工作，認真落實知情同意告知制度，做好病人隱私保護工作。
十、 財務管理部分：
1、亮點：無
2、不足之處：財會人員屬兼職無資質；無成本核算，無成本效益分析；制定的年初工作計劃不符合醫院實際，年初預算不詳細，缺少年末財務分析；沒有對重大經濟事項的決策和實施權限實行分級負責制度，沒有重大經濟事項的決策與實施跟蹤記錄，重大經濟事項的集體討論缺少參會人員簽字；沒有醫院內部價格管理制度，雖然有兼職醫藥價格管理人員，但未建立醫藥價格管理人員崗位職責；缺少藥品及耗材招標相關資料；價格公示牌懸掛過高，字體過小，無法看清。
3、整改建議：按規定配備相關具備資質的財會人員，根據醫院的實際情況制定詳細的工作計劃及年初預算，并進行有效的年末財務分析；完善重大經濟事項集體討論制；建立醫院內部醫藥價格管理制度，并建立醫藥價格管理人員崗位責任制；完善藥品及耗材招標相關資料；醫藥價格公示要求醒目清楚，便于病員知曉。
十一、 醫療質量部分
1、 亮點：核心制度及各項規章制度完善、齊全。
2、 不足之處： 對核心制度的知曉率不熟悉，門診病歷、住院病歷中核心制度落實不到位，無上級醫師查房記錄，病例特點不突出，與體格檢查互相拷貝，診療計劃欠規范（必要的輔查資料無）。
3、 整改建議：加強業務的開展和核心制度學習并落實到位，加強急診急救設備的操作訓練，規范病歷書寫。
十二、醫院功能與任務部分
1、 亮點：完成政府指令性任務100%，公益性社會活動開展較好；各種資料齊全。
2、 不足之處：科室配備欠規范，少數醫護人員對心肺復蘇術欠熟練。
3、 整改建議：加強科室建設，加強業務學習。
十三、醫技管理部分
1、亮點：各種管理制度健全，落實到位，培訓學習記錄完整。
醫院后勤考核細則范文5
一、XX醫院后勤管理現狀
XX醫院始建于XX年，是一所集醫療、教學、科研于一體的綜合類醫院，XX年被評為X級X等醫院?，F有職工XXX人，副高以上XX人，中級專業人員XX名，設有臨床、醫技、行政職能、后勤等XX個科室，編制床位1XXX張，實際開放床位1XXX張，2008年全年實現業務收入XXXX萬元，門診量XX萬余人次，住院病人XXXX人次，合療報銷XXXX人，報銷合療基金XXX萬元，是全X醫療衛生的核心。近年來，醫院后勤部門在醫院領導的正確領導和有關科室大力支持下，克服了人員少、事情雜等困難，著力完善各項規章制度，切實提高服務質量，努力降低運行成本，為醫院醫療質量和經濟效益的提高做了大量的工作，作出了積極的貢獻。
（一）完善各項規章制度，加強職業道德教育。后勤管理是對保證醫療一線的后勤支持系統的綜合管理，工種多、技術強、攤子大、范圍廣，完善的工作制度是醫院后勤保障處于良好運行狀態的基本保證。我院修訂了較為完整的后勤各項工作制度、崗位職責及操作規程，明確各自的職責，同時將思想政治教育貫穿于整個后勤管理過程中，結合后勤工作的特點，每周召集班組長開小會，針對當前的形勢，增強憂患意識和危機感，增加工作責任感和使命感，強調服務是企業的生命線;由各班組長以點帶面，全面提高和改變后勤人員的服務觀念，與時俱進，建立一個高質量、高效率的服務團隊。
（二）強化服務意識，提高后勤服務質量。牢固樹立醫院后勤管理的整體觀念、服務觀念、法紀觀念、效益觀念及化觀念，并根據醫院后勤工作的特點，注重將實現醫院的目標和任務為己任，積極主動服務于臨床，及時為臨床醫療排憂解難，確保設備設施的良好運行。我們將后勤維修服務分為日常維修與預防性保養檢修：一方面，設立了后勤維修服務電話，24小時全天候值班，及時解決來自臨床及各科室的需求，做到迅速及時，件件有落實，一時無法解決的也有回音，極大的方便了各臨床科室，深受各科室的好評。另一方面，對設備設施建立計劃維修保養檔案，利于管理，職責落實到人，定期上門進行預防性保養檢修，提高設備、設施的使用年限，降低維修成本，也讓使用科室更方便、放心。
（三）強化規范運作，注重成本核算。隨著市場經濟的發展和不斷完善，衛生事業體制改革的深入，醫療市場競爭也愈發激烈，醫院后勤也將通過企業化經營，市場化運作，變過去的消費后勤為消費控制、消費管理，使醫院的消費投入達到價值提升和財產升值保值作用。我院后勤部門結合醫院目前的現狀及后勤工作的特點，在各項工作的實施過程中向計劃、規范、注重成本核算，控制費用支出，做好費用管理的目標發展。維修工作的計劃保養，物資倉庫計劃采購都在逐步進行中；在后勤物品供應上完善審批制度、規范維修材料領用，同時嚴把“采購、配發、報廢”三關，教育職工愛院敬業，認真管家理財，堅持勤儉節約，以有限的后勤資源保障盡可能多的醫療需求；嚴格控制庫存物品，后勤常用物品盡可能按計劃隨購隨用，避免物品積壓及浪費，必需儲備的物品儲備量控制在1周至1個月的醫院日常消耗量（如印刷品），降低庫存物品資金，逐漸向零庫存發展。經多方面的控制費用，近幾年后勤維修及各類消耗物資費用增長率大大低于醫院的營業收入增長率。
（四）降低運行成本，推動后勤化進程。在“小而全，大而雜”模式下合理調整班組工作及人員設置，解決了原工種設置過細，個別工作有時無人替代的問題；又兼顧了各班組間的銜接，方便臨床。隨著改革開放的深入，醫院為適應主義市場經濟體制，加速后勤模式的改革，積極引進后勤服務化進程，我院根據情況后勤人員只減不增，班組人員退休或視情辭退臨時工，適時引入專業公司，如被服洗滌、保潔運送、氧氣負壓站管理、電梯維保、各類垃圾處理等逐步由相關的專業公司負責，專業化程度及服務質量提高，人員費用大幅度降低。通過一系列的計劃及降耗措施，切實降低了運行成本。
二、XX醫院后勤管理存在的問題及對策建議
近年來，我院后勤管理部門為醫院經濟效益的提高做了大量的工作，作出了積極的貢獻。但客觀的說，我院后勤管理中也存在一些問題，如醫院規模擴大造成后勤人員短缺，維修不能及時到位，新技術、新設備的應用人員技術有待提高，培訓工作滯后等，這些都影響和制約了后勤管理質量乃至醫院整體經濟效益的提升。在醫療市場激烈競爭的條件下，醫院后勤工作應適應新的形勢，更好的服務于臨床，提高后勤服務質量和效果，向管理要效益，并且盡力減少開支，積極組織創收，更好地提高醫院后勤管理效能。為此，提出如下建議：
（一）著力加強培訓，提高后勤工作技能。隨著各類后勤設備的機械化、自動化水平的提高，服務對象及環境的變化，人們對服務水平的要求也越來越高，這些都迫切要求強化以人為中心的管理，加大對后勤職工培養教育力度，提高科學技術水平。在繁忙的工作中，要鼓勵員工參加各類技術培訓、進行等級及職稱考試，采取多種形式學習新知識，掌握新技術，以人為本提高后勤員工的工作技能，一專多能，更好的完成后勤服務工作。
（二）著力鼓勵創新，科學實施管理。在計劃經濟體制下，醫院后勤類似一個小社會，機構設置林立，服務項目俱全，后勤隊伍龐大。在過去的工作中，只講保障，不講效果;只講供給，不講成本;只講待遇，不講質量，人浮于事，效率低下。為徹底改變這種局面、適應新的形勢，醫院后勤管理人員必須要加強學習，改變觀念，增強創新意識。針對醫院后勤的特點和現狀重新熟悉，認真分析，實行分類管理和科學管理。要合理選擇項目，把能夠由社會承接的服務內容，先易后難，選擇性的交給社會，并逐步推進，最終實現醫院后勤服務社會化。
（三）著力推進改革，積極鼓勵競爭。對醫院后勤計劃經濟體制下所形成的龐大隊伍和人員過剩，人浮于事，效益低下的狀況，必須用深化改革的辦法加以解決。首先是精減機構，并轉職能;二是深化人事改革，實行定編、定員、定責或以崗定薪，采取雙向選擇，競爭上崗，末位淘汰，實行競爭聘用下的待崗、轉崗或內退制度。激勵競爭，充分調動后勤職工的積極性、主動性;三是逐步裁減臨時工。將大量臨時工承擔的服務工作交給社會，臨時工隨轉，由社區服務單位采取新的用人機制，擇優聘用。
（四）著力控制成本，減低支出消耗。長期以來，受傳統觀念的影響，醫院客觀存在著消耗成本問題被忽略，注重成本，提高經濟效益未得到應有的重視。醫院真正意義上的經濟效益體現于醫院收入減去各項成本支出后的可利用資金。因此，作為醫院后勤管理人員應強化成本和效益意識，切實加大管理力度，堅持高標準，嚴要求，尋找后勤管理方面存在的問題。只有增強成本意識、主人翁意識，才能從規章制度建設和轉換機制方面采取措施，強化管理。
醫院后勤考核細則范文6
[關鍵詞] BOT高校后勤基礎設施
隨著社會經濟的發展,我國對高級人才的需求量日益增長。適應這種需求,各大高校從1999年開始擴招。2000年,我國普通本專科在校大學生為556萬人,2005年達到1562萬人,5年間擴招了1006萬。根據國家教育事業發展“十一五”規劃綱要,到2010年普通本?？茖⑦_2000萬人,將再擴招438萬人。高校擴招除了要解決師資隊伍等問題,必須加強后勤設施投入。而我國高校后勤設施缺口太大,單靠政府投入和高校積累無法解決。故學校擴建資金主要來自銀行,而銀行貸款卻易引發高校債務危機。2007年全國高校進入償債高峰期,公辦高校貸款規模高達2500億,幾乎所有高校都有負債,個別高校瀕臨破產,如2007年3月吉林大學公開表明已欠債30億,向學校師生征集解決財務困難的建議,造成了惡劣影響。應盡快改革現有高校后勤設施投資經營模式,吸引更多的社會資源進入,BOT投融資模式可作為推進高校后勤設施建設的選擇。
一、BOT投融資模式簡介
BOT是Build-Operate-Transfer的縮寫,即建設一經營一轉讓,主要是利用私營資金,由政府授予特許權,修建基礎設施(如公路、橋梁、隧道、電廠等),項目建成后允許投資者經營一定期限(通常10以上)。在此期間,投資者通過向設施使用者收取服務費來回收成本并取得回報,期滿后將設施無償移交給政府。這種模式解決了政府資金短缺,使公眾獲利,也能使投資者獲得投資機會,有雙贏效果。
二、高校中適合采用BOT模式的項目
由于BOT項目屬商業運作,因此,高校的教學設施(指教學用的教學樓)、行政設施(主要是指滿足辦公需求的行政辦公樓)和教輔設施(如實驗室、圖書館、教學設備等)等回報率低甚至為零,回收期長的非經營性項目不適合采用。BOT主要適合可開展經營的后勤服務設施和校辦產業,如學生宿舍、食堂、浴室、校內賓館、醫院、體育場、游泳館、活動中心、計算機房、鍋爐房以及科技企業等,這些項目本身風險小,建設周期不長,利潤雖不高,但有穩定的回報,且建成后它的利用率越高回報會越高,因此可采用BOT建設。而這些設施在采用BOT時也有差別。從表可看出BOT主要運于學生食堂、宿舍和浴池。在其他方面其適用性則較弱。
其他:醫院、計算機房、鍋爐房等
資料來源:社會科學學報,2003
三、高校后勤設施建設實施BOT項目可能出現的問題
1.缺少完善的法律法規。BOT是一項復雜的系統工程,我國目前還沒有形成一套專門的法律法規體系,使BOT項目在具體實施中缺乏法律依據。目前主要參照《合同法》、《公司法》等相關法律法規操作。由于缺乏科學規范的操作細則,這使得BOT項目合作雙方隨意性增大,加大了雙方溝通成本。
2.缺乏從事項目管理的專業人員。BOT作為一種新型的項目組織管理方法,在項目建設的可行性研究、規劃、招標、合同談判、項目實施、經營管理、收益計算與分配、業主與投資者之間的關系協調等方面缺乏人才。且BOT項目融資綜合性很強,涉及金融、投資、工程、法律、管理等多學科。這就要求項目操作人員不僅是某方面的行家,還須通曉其他專業知識。
3.學校和投資者的目標取向存在差異。投資者作為追求自身利益最大化的經濟主體,投資目的主要為獲取收益;而高校還具有保持學校穩定的政治責任,在學生的教育培養上有特殊要求;同時,由于我國經濟發展總體水平還不高,許多學生來自貧困地區,學費、生活費的支付還有困難。故在項目經營和管理上,學校和投資者的目標取向存在差異,易引發矛盾。
4.政策與執行存在矛盾。BOT項目的移交是以承包商按協議規定的年限收回投資和一定的利潤為前提,而收回投資和獲得利潤又以宿舍的入住率為保證。若國家調整招生政策,壓縮招生規模,不能保證足夠入住率,將勢必影響協議的執行和資產的移交。
四、推動高校后勤BOT經營的建議
1.完善立法加強監督。應盡快制定有關BOT的法規、管理條例及其實施細則,將BOT方式的運用納入規范化軌道。依照相關法律、法規, 規范投資者行為,明確企業、政府及公民分擔后勤投資的義務和法律責任,維護各行為主體利益。
2.做好人才培訓和專業知識普及工作。要明確一個機構對BOT項目進行管理,做好BOT項目融資專門人才培訓和專業知識普及工作。這項工作可以由政府主管部門聯合或委托相關院校和研究機構培養,并由政府人事或勞動職業部門考核。
3.積極探索體系建設。在管理模式上,可以考慮自營,通過對項目的托管、承包、租賃等多種方式進行管理,尋找一條符合企業和高校發展的經營模式。BOT項目合同期較長,合同中不但要明確甲乙雙方在項目建設期間的權利義務,還要明確甲乙雙方在項目完成后使用期間的權利和義務。
4.鼓勵試點總結經驗。BOT是新興的投資方式,需進行高校試點。采用BOT模式的高校應具備一定管理水平,譬如西北工業大學后勤集團2007年通過了中國質量認證中心的審核,審核專家組認為該集團按照ISO9001∶2000標準的要求建立了質量管理體系,具有達到質量方針、質量目標和持續改進的能力,不妨作為高校BOT試點。
參考文獻:
