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生產戰略計劃范文1
關鍵詞：企業戰略管理 核心競爭力
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。 在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
生產戰略計劃范文2
關鍵詞：企業發展；戰略部署；企業管理
現階段，我國大部分中小型企業發展均面臨著企業管理成本控制難度較大的問題，阻礙企業發展規模擴大，同時也導致運營過程中投入的總成本不斷提升，不利于企業可持續發展計劃行程。構建完善的企業管理計劃，要針對當前問題重點優化解決，構建形成完善的細分制度，對各項成本加以控制，為企業發展贏得更持久的利益。
一、企業管理成本概述
企業管理成本是指企業在經營過程中各項管理，決策以及經濟化帶來的成本。需要企業投入一定資金，才能確保各項管理計劃的落實與運營。企業經營階段的管理成本控制會直接影響到戰略計劃部署，也決定著處于市場中的綜合競爭實力。國內對于企業管理成本研究注重對總支出的控制，目前并沒有形成有關于企業管理成本完善的收入以及支出制度體系，導致企業在運營過程中存在成本管理不均衡的現象，不僅存在管理資源浪費，更影響科學管理制度的構建與應用。而西方國家關于企業管理成本的研究，將成本細致劃分，從支出與收入兩方面構建管理制度，不僅有效提升企業管理成本控制能力，同時對企業管理資源發展也起到良好的促進作用。企業管理中產生的成本具有廣泛性特征，控制階段還需要從這一角度進一步完善。
二、管理成本對企業運營穩定性帶來的影響
企業管理所產生的成本會直接影響到企業處于市場中的戰略競爭水平，企業運營期間面臨的成本比較復雜，包含常規運營以及產品生產方面產生的成本。尤其是在管理階段產生的各類綜合性問題，綜合性問題的解決能力，直接影響到最終管理計劃在企業中的落實程度。具有可持續發展潛力的企業，即使發展方向各不相同，但必然擁有嚴格細分的管理制度。企業管理成本會直接影響到企業戰略發展計劃的部署，以及戰略發展計劃落實過程中的實踐能力。對于企業管理成本與企業戰略發展之間的各項影響，現有研究中發現兩者存在互補性作用，例如在戰略計劃部署中存在部分欠缺，導致實際運營期間風險增大。但通過強化內部企業管理成本控制，管理資源合理運用發揮最大推動力，則能夠幫助企業規避發展風險。同時當企業管理成本控制較為混亂中，通過科學合理的戰略計劃部署，能對企業管理成本控制方向確定發揮指導作用。
三、基于發展戰略視角下的企業管理成本控制意見
(一)明確企業管理成本控制目標基于當前企業發展中存在的戰略性管理計劃部署問題，首先需要明確企業管理成本控制的方向，了解企業自身管理制度中存在的漏洞。同時要結合企業發展所處的競爭領域，進行外部宏觀環境分析，明確現階段發展中存在的風險隱患，將規避風險與控制成本作為企業管理的主要目標。應該對企業現有可利用管理資源詳細統計，將企業管理與企業可持續發展相結合，通過創新管理理念與管理措施，為企業戰略計劃部署創造良好條件。企業管理成本控制目標制定需要體現出階段性發展，針對企業不同發展階段可能會遇到的問題進行防范，應該充分考慮企業所處競爭領域中潛藏的風險，以及成本管理中存在的隱患。通過階段性目標制定，體現出企業管理成本控制體系的有效性，能直觀反映出當前管理計劃存在的問題與不足，作為下一階段重點強化的對象。明確企業管理成本控制目標后，對接下來的管理計劃進行部署，首先明確各部門的管理目標。其次，針對所構建的整體框架進行細節完善，實現企業管理成本的全方位控制。并針對不同部門運營特征形成專屬性的成本控制體系，增強管理過程中各項戰略計劃部署運用的有效性。
(二)構建完善的支出管理制度對于企業管理成本支出體系的構建，需要明確成本支出方向，例如各部門在運營過程中所涉及的資金投入總數量，以及各部門運營過程中所涉及到的專項資金調動。不同管理制度制定落實期間，需要一段時日運營期，在此階段不僅需要管理人員對新計劃進行適應，同時也需要原有工作方式作出改變，可能會因此影響到后續管理成本投入。也會影響到企業原有收益，但經過管理制度創新改革，能夠為企業帶來更持久的利益，因此對于短期內的成本支出記錄，還需要體現出預見性。處于市場競爭狀態下，也需要去不斷針對自身產品生產技術做出創新，占據市場競爭中的主導地位。雖然在初期技術創新以及管理理念創新中，需要投入一定的科研成本，但投入到生產運營中，卻能夠為企業帶來持久的效益，對于支出成本的管理制度，需要由專業人員對細節部分進行完善。體現出管理制度運用中的變化性，能夠詳細記錄企業不同運營階段產生的企業管理成本。通過制度的細節部分完善，避免在企業管理中出現支持浪費的情況，同時也督促各部門工作人員，嚴格記錄工作過程中產生的成本資金，預防由于管理不當出現挪用公款的情況。要實時記錄支出和收入的情況，使財務管理人員規范記錄支出的賬目，將企業管理放在首要的位置，運用完善的支出制度管理和控制企業管理成本，做好成本預算工作，綜合分析影響企業管理的因素，將支出控制在一定的范圍內，并精準計算所需要的資金，加大對財務支出的監督力度。制度構建后可以進入到試驗階段，觀察是否在落實中存在不合理的情況，確保管理計劃與實際需求一致，才能進入到接下來的穩定發展狀態中[1]。
(三)構建完善的收入管理制度最后是針對企業管理中的收入記錄制度進行完善，企業管理投入的成本在經過一段運營時間后，能夠為企業帶來持久效應，從而實現企業戰略競爭能力提升，以及運營過程中的綜合收益強化。對于企業發展過程中各項管理成本控制的收入情況，需要做到實時到賬實時記錄。除此之外，企業運營過程中也會產生一部分投入收入周期較長的情況，對于這部分資金的到賬記錄，應該在賬目中體現出預見性。從而幫助企業在戰略計劃部署中明確未來發展可供利用的成本資源，并對當前管理成本控制計劃合理性做出有效評估[2]。收入管理制度的構建要體現出預見性，對企業發展所處不同階段產生的成本進行綜合評估控制，強化企業發展過程中的整體成本調控能力。通過收入管理制度的構建與應用，能夠幫助企業明確未來發展中需要調整的戰略方向，以及當前戰略部署計劃中存在的問題。采取有效的綜合控制方案，根據收入資金制定管理制度及發展計劃，形成與企業戰略計劃部署相一致的企業管理體系。收入以及支出管理計劃在應用中，需要體現出融合性，能夠從不同角度發揮對企業管理的控制能力。針對一些公共服務事項必須通過審批流程才能進行支出，使支出的每一步驟更加明晰化，有效杜絕出現貪污的現象，有利于做好企業管理工作，做到合理管理企業管理成本，從而降低管理資源的運營成本[3]?；趹鹇砸暯窍逻M行企業管理成本控制，要充分考慮企業所處發展階段以及行業整體發展前景，提現出企業管理中的靈活性，也增強企業發展過程中成本控制的合理性。確保所投入成本能夠支撐企業運營過程中對資源的需求，同時也避免在管理中產生投入資金浪費的情況，為企業發展提供長久的動力。
四、結語
管理資源是企業的重要組成部分，為了有效管理管理資源的成本，管理資源部門要制定成本管理目的，并建立完成的支出和收入制度，有效解決以往成本管理中存在的問題，提高對成本管理的重視程度，推動成本管理工作順利開展，合理利用各項資源，注重增強管理人員成本管理意識，從而實現最佳的企業管理效果。
參考文獻：
[1]薛曙酈.可持續性增長視角下的企業管理會計報告體系構建--基于神華集團2016年度報告的分析[D].內蒙古大學，2017.
[2]楊莉.淺析中國高等職業教育院校企業管理——基于對湖北某職業技術學院的調查[J].辦公室業務，298(17)：156-157.
生產戰略計劃范文3
關鍵詞：戰略管理會計；企業；應用；分析
一、戰略管理會計的含義與特征
（一）戰略管理會計含義
戰略管理會計作為一種新型會計體系，它是由傳統管理會計工作演變與深化而來，主要是為了滿足企業戰略管理及決策所需，其以戰略高度為視角對各種財務信息開展分析，從而為企業提供相關制定競爭戰略的內部信息及客戶、競爭對手的外向信息，這樣一來能夠為企業實現一個良性循環發展打下堅實基礎。
（二）戰略管理會計特征
第一，全面性。從實際工作分析來看，戰略管理會計工作范圍較廣，不僅需要收集各種財務信息，同時由于戰略管理所需也要對多項重要的非財務信息予以搜集；第二，長期性。由上文所述我們不難發現，戰略管理會計由于需要為企業戰略計劃和決策提供支持，這就要求其必須站在長遠利益角度對企業投資、財務信息開展分析，如此一來才能確保企業競爭優勢的穩定與持久性；第三，過程控制。為了確保企業戰略管理、計劃及決策得以有效地實施，戰略管理會計工作往往需要借助于過程控制把企業經營各環節與整體目標結合在一起，從而保證戰略管理計劃和目標實現；第四，外向性。由于戰略管理會計需要為企業戰略管理、計劃及決策提供支持，這就要求戰略管理會計除了要做會計與非財務信息整理、收集外，還需對行業、市場及競爭對手相關最新動態這些外部信息予以掌握，從而為保障企業戰略管理目標、計劃地實施奠定基礎。
二、戰略管理會計在企業中的具體應用
（一）制定科學的戰略目標
從整體到局部可將企業戰略目標劃分為公司戰略目標、事業戰略目標和職能戰略目標。其中，企業的整體戰略目標為公司戰略目標，主要包含了企業業務經營范圍與未來戰略動向。事業戰略目標主要指的是將公司戰略目標為基礎，在單位經營范圍內制定出與企業整體戰略相符，且與單位自身發展相適應的戰略發展目標。職能戰略目標則是以前兩種目標為指導，由各職能部門制定出符合部門業務范圍的戰略目標，并且需要部門間進行良好的協調與配合，對資源進行優化配置。而上述目標的制定都需要企業管理人員對企業的內外部環境進行全面分析，而外部環境則包括了行業環境以及一般環境。其中，分析行業環境主要指的是分析對企業產生威脅的各類因素，如競爭對手威脅、供應方威脅、消費者威脅、進入者威脅以及替代品威脅等方面內容。分析一般環境則主要是分析對企業以及行業發展產生影響的因素，如經濟因素、政治因素、技術因素、法律因素、文化因素以及社會因素等。分析內部環境主要包括了對有形資源以及無形資源的分析。其中有形資源包括了實體資源、財務資源等；無形資源包括了聲譽、技術、人力資源等。而戰略管理會計主要是收集行業威脅以及一般環境的影響因素信息，并對其進行加工與整理，并促使企業制定出合理的動態戰略目標，并結合企業內外部環境來對決策方案進行調整，讓企業戰略決策更具實效性與科學性。
（二）開展戰略性成本管理
1.戰略定位分析戰略定位分析主要指的是結合企業所處的外部以及內部環境來制定出科學的發展戰略，以有效提升企業的核心競爭優勢。第一，成本領先戰略。主要指的是嚴格把控產品研究、采購、生產、銷售以及服務等各個環節，以最大限度降低企業成本。成本領先戰略主要是采用單位低成本來開展大批量生產與銷售來提高利潤。第二，產品差異化戰略。主要是通過提供具有自身企業特色且和同行業有所差別的差異化產品和服務，在符合消費者需求的同時還能夠讓企業所提供的產品和服務在性能和質量上與眾不同，如此一來不能夠有效擴大消費群體，而且還能大大提高企業的市場占有份額。第三，目標集聚戰略。主要是對某一目標區域以及消費者提供服務與產品，從而讓企業能夠在目標消費市場獲得競爭優勢。2.價值鏈分析第一，行業價值鏈分析。對產品生產全過程，包括采購原材料、產品生產、出庫銷售等一系列環節所創造出來的價值進行分析。第二，內部價值鏈分析。主要是對提品與服務過程中所開展的基本活動以及輔助活動進行分析。其中基本活動包括了外部后勤、內部后勤、銷售、生產作業、服務等內容；輔助活動包括了人力資源管理、技術開發、材料采購等內容。第三，競爭對手價值鏈分析。主要是整合與分析相同行業中競爭對手的價值鏈。
三、構建戰略管理會計信息系統
為了促使戰略管理會計在企業中更好地應用，構建一個高效的戰略管理會計信息系統十分必要，為此我們應從以下幾個方面著手：第一，建立數據管理與信息分析子系統。在戰略管理會計信息系統構建上，將數據管理與信息分析這兩個子系統納入其中，這樣不但能夠使得企業有效地收集內外部數據信息，同時更可以對它們進行整理與分析，從而有助于管理人員進行戰略計劃、決策制定或調整；第二，戰略計劃模型。戰略管理會計信息系統構建中戰略計劃模型是另外一個重要的組成部分，在其設計上主要由分解與模擬兩方面模型構成。分解模型作用在于能夠把企業發展戰略逐層分解細化到各個部門工作目標上，如此一來有助于確保企業戰略目標得以實現；模擬模型作用在于借助于計算機對企業戰略管理目標予以模擬實驗，這樣一來不僅可以驗算其可行性，并且也可以檢驗企業戰略決策實施方案，以此選出最佳方案。
參考文獻
[1]米嘉.淺析戰略管理會計在企業應用中存在的問題及解決對策[J].企業導報,2016(15):77-77.
生產戰略計劃范文4
可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。
CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。
作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：
* 定義遠景
* 設定長期目標（大致的時間范圍：3年）
* 描述當前的形勢
* 描述將要采取的戰略計劃
* 為不同的體系和測量程序定義參數
由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。
在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。
為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。
第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”
第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
生產戰略計劃范文5
物流系統規劃的層次分為戰略、策略、運作三個層次。戰略層次的規劃側重于宏觀控制。
解決的是影響企業長遠發展的戰略決策等問題。物流系統戰略層次的規劃在各種規劃層級中是最高的，時間也是最長的。戰略規劃的內容都是在戰略層次上的引導，所考慮的是企業的目標、總體服務需求以及管理者通過何種方式來實現這些目標。策略層次的規劃則是在戰略規劃框架下更為細致的指導性規劃 通常是一個中期的計劃 它在內容上比戰略計劃更為具體，可以包括：配送策略規劃、供給策略規劃、國際物流策略、減少物流時間的策略規劃、提高資本生產
（來源：文章屋網 ）
生產戰略計劃范文6
[關鍵詞] 企業戰略愿景 戰略環境 戰略性計劃選擇 經濟型酒店
企業管理學中將企業戰略計劃內容分為戰略愿景、戰略環境、戰略計劃三方面。下面，筆者將依據以上三方面，以如家快捷為例，深入探究企業戰略計劃在內地經濟型酒店的應用與實踐以及它們是如何幫助如家快捷在眾多酒店中脫穎而出的。
這里所說的“經濟型酒店”，與遍布大街小巷的社會旅館、招待所不同，是一種新型的業態，是與國際標準接軌的，專業化、品牌化、連鎖化發展的酒店設施。經濟型酒店在房價上是低廉的，但提供的硬件設施和服務水平并不低檔，提倡為客人提供價格適中、物有所值和滿足型的服務。從1997年中國第一個真正意義上的經濟型連鎖酒店品牌誕生至今，已經形成了三大陣營，第一大陣營就是全國性的經濟型酒店品牌，例如如家快捷、錦江之星；第二大陣營就是一些區域性的經濟型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、廣州7日酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，例如法國雅高的Ibis和美國Super8。其中，如家快捷自2002年創立以來，在短短的5年時間中發展成為全國首屈一指的經濟型酒店，而一整套完善的企業戰略計劃是如家快捷得以成功的關鍵。
一、基于經濟的蓬勃發展，以發展成為中國經濟型酒店的著名品牌為企業戰略愿景與目標是如家快捷得以存在并蓬勃發展的理由和目的
以長三角、珠三角、環渤海為代表的中國經濟在過去十年間保持兩位數的高速增長，經濟產業結構的升級，交通基礎設施的不斷完善以及伴隨著收入增長而導致的居民消費觀念與方式的轉變是經濟型酒店從無到有，從小到大發展的必備條件。以長三角16城市2007上半年經濟統計數據為代表，2007年上半年，長三角16城市實現地區國民生產總值21538.76億元，同比增長15.1%，其中第三產業占總產值的42%，增幅達到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均達到10566元，同比增長15.3%。經濟環境的利好為經濟型酒店的生存發展提供了日益擴大的市場。從如家來看，其戰略愿景的提出與實施正是基于利好的經濟環境和高增長的市場空間。如家酒店連鎖借鑒了歐美成功的經濟型酒店管理模式，提出了以追求精致簡約、有限服務為標準，為國內外中小型商務客人和旅游者提供潔凈溫馨、便捷舒適、實用大方的高性價比住宿設施的為核心價值觀與企業目標，并以致力發展成為中國經濟型酒店的著名品牌為戰略遠期目標。正確戰略目標的提出是如家快捷蓬勃發展的基石。如家酒店連鎖于2002年6月創立，10月如家酒店連鎖成功登陸美國納斯達克，截至10月21日，如家酒店連鎖市值已達14億美金左右，被美國的知名投資機構評選為年度IPO，其連鎖酒店網絡截止2007年10月15日已經覆蓋30多個省近80個主要商務城市，擁有300多家連鎖酒店。而如家的成功恰是中國內地經濟型酒店快速發展的一個縮影。
二、科學準確的戰略環境分析是如家快捷快速發展,取得成功的重要基礎
1.行業環境與競爭對手
在如家快捷建立之初，2002年末，全國共有星級飯店8880家，其中客房數在500間以上的飯店80座，共有5.19萬間客房，占全國星級飯店客房總數的5.78%；客房數在300間～99間的飯店320座，共有 11.73萬間客房，占全國星級飯店客房總數的13.07%；客房數在200間～299間的飯店622座，共有15.00萬間客房，占全國星級飯店客房總數的16.72%；客房數在100間～199間的飯店2225座，共有30.60萬間客房，占全國星級飯店客房總數的34.10%；客房數在100間以下的飯店5633座，共有27.21萬間客房，占全國星級飯店客房總數的30.33%。作為經濟型酒店，每一家如家快捷連鎖店的房間數多在100間以下，而這一類市場占總市場的比例達到30.33%，競爭相當激烈，主要競爭對手主要來自均已初具規模的中國本地錦江之星、美國格林豪泰。可見在如家快捷建立之際，經濟型酒店這一市場已被先入為主，如何在競爭激烈的經濟型酒店業脫穎而出是擺在如家快捷面前一個迫在眉睫的問題。
2.企業自身優勢的建立
經濟型酒店以客房優質低價為主要競爭手段，而龐大的營銷顧客網絡成為其成敗的關鍵。無論是先入市場的錦江之星還是格林豪泰，從來都沒有停止過在全國各地戰略市場的布局，以期有一個穩定而龐大的顧客群。而作為后來者，如家快捷在營銷網絡的覆蓋方面擁有得天獨厚的優勢：如家快捷由首都旅游集團和攜程旅行服務公司聯合投資創立，憑借攜程和首旅的客戶網絡，如家快捷輕松的建立起龐大而忠實的客戶群體。但要確立優勢必須進行各市場戰略的布局，但如家缺少的是資本。而2006年如家酒店在美國納斯達克的上市成功則為如家提供了大量的投資資本，至此如家快捷在同類酒店中的優勢地位得以確立。
3.市場細分與目標市場的確定
如家酒店發展戰略是建立在市場細分的基礎之上。從2002年如家發展至今的戰略軌跡來看，綜合考慮了市場細分變量中的四類：(1)地理因素,區域大小、城市規模、人口密度、氣候等。(2)人口統計因素，包括居民收入、教育水平等。(3)心里特征因素，包括社會分層、生活方式、個性特征等。(4)行為因素，包括忠誠度、利益大小、使用率等。具體說來就是以上海、北京、廣州為中心，按照從東往西，從沿海到內地的策略挺進。市場目標的確定不僅為如家制定未來發展戰略提供了重要的市場信息，而且其恰當的市場劃分分散了投資與運營風險，既有重點又不忽略細節，為如家未來的發展打下堅實基礎。
三、以成本領先、特色優勢為基礎，橫向一體化發展與市場開發為手段的戰略計劃選擇
1.以成本領先、特色優勢為基礎
經濟型酒店生存發展的關鍵在于控制成本，提供標準化價格低廉的客房。如家也不例外，各地連鎖酒店雙人標準間房價均在160間～210之間。此外所有如家酒店除了客房和簡易餐廳以外，不設任何娛樂設施。這樣的酒店結構突出了如家的核心優勢，節約了大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護成本。除了龐大的客戶網絡優勢和成本控制優勢以外，如家還具有快速擴張的優勢。由于酒店結構簡單，投資成本較低，營業成本控制力強，這為廣大的投資者加盟提供了便利，而投資者的大量加盟也加快了如家在全國各地的戰略布局。
2.以橫向一體化戰略為加快市場布局的重要手段
企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店100％的股權。并因此將在全國18個城市新增加26家連鎖酒店。從如家公布的戰略計劃來看，如家還將繼續整合行業內的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店將會有20％左右來自并購其他單體或者小的經濟型連鎖酒店品牌。可見橫向一體化戰略的選擇是如家快捷鞏固其在中國內地經濟型酒店中“霸主”地位的重要手段。
3.以加強市場開發為擴大優勢地位的主要方式
從如家快捷建立之初將總部設于上海到現今遍布全國的酒店布局，我們可以看出如家是以長三角為戰略基地，環渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進的市場戰略。據統計，如家快捷在長三角地區共有65家連鎖酒店，環渤海地區共有64家連鎖酒店，珠三角地區共有11家連鎖酒店，三地酒店總數占全國的60%以上，可見東部沿海地區的優勢戰略布局已初步實現，正向中西部地區擴展。及時快速的市場開發是如家迅速成長、積累并不斷擴大優勢的必然選擇。
四、結語
綜上所述，如家快捷在其發展過程中成功制定和實施了企業戰略計劃。有數據顯示，2007年如家快捷第一季度凈利潤為40萬美元，第二季度為300萬美元，第三季度更是創紀錄的達到340萬美元，同比增長220%。超過300家的酒店連鎖網絡和20萬的龐大客源網絡，保證了如家酒店連鎖旗下各酒店90%全年平均出租率和強勁增長的企業利潤。筆者認為，在未來的發展中，如家一方面應該加強其在核心區域的控制力，完善長三角、環渤海以及珠三角的市場布局，尤其是以珠三角為代表的華南地區，如家的市場份額相對偏少，應繼續堅持收購和加盟為主的擴張手段，擴大華南地區市場份額，鞏固行業優勢地位；另一方面，如家應堅持向中西部地區、遼中南地區遞推的發展戰略，加快以合肥城市群、武漢城市群、成渝城市群、中原城市群、關中城市群、遼中南城市群、哈爾濱城市群、長春城市群為中心的市場布局。
參考文獻:
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