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績效考核與實施細則范文1
一是抓實制度建設，明確考核導向。根據實際需要及時調整區事業單位績效考核委員會成員組成；會同區醫改辦等部門修訂事業單位績效考核試點實施方案及實施細則，其中重點提高群眾滿意度測評在績效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測評取樣方式；完善《事業單位績效考核專業委員會管理辦法》等配套文件。通過進一步完善制度建設，夯實考核基礎，明確最大限度激發事業單位公益服務屬性的考核導向。
二是抓實過程管理，規范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標與專項指標相結合，年度考核與季度考核相結合的方式。原則上綜合指標年度考核，專項指標季度考核，季度考核中已涉及的考核內容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計入年度考核總成績；明確職責分工，通過實施方案、實施細則等制度文件明確區編辦、監察、財政、人社、衛生等相關部門職責分工，將責任主體落實到位。
三是抓實結果使用，樹立考核權威。季度考核結果主要與績效工資掛鉤：考核結果分為一、二、三級，區相關部門在核定任務、核定收支的基礎上，將基層醫療衛生機構經常性收支差額補助納入財政預算并及時足額落實到位，實行先預撥后結算?？冃ЧべY總量分為基礎性績效和獎勵性績效兩部分，其中，基礎性績效每月定額發放，獎勵性績效依據每季度考核結果發放，二級單位按核定的獎勵性績效進行發放，三級單位扣減的獎勵性績效數額用于獎勵一級單位。年度考核結果分為A、B、C三個等級，實行四掛鉤：與單位評先樹優結合，考核結果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎勵性績效工資分配掛鉤，根據績效考核結果，發放年終績效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優秀比例和干部使用向績效考核為A級的單位傾斜；與機構編制調整掛鉤，評為C級的單位，由區事業單位監督管理機關發出整改通知，限期整改。在規定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規格，直至撤銷建制、注銷法人資格。
績效考核與實施細則范文2
近年來，公路養護管理部門在績效管理方面進行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效，這對今后建立科學有效的績效管理機制積累了一定的經驗，有效促進了公路養護質量和效率的提升。但實施過程中，還存在著一定的不足之處，如對養護管理工作的考核指標不細不實，職工的積極性和主動性沒有得到充分的調動和發揮，公路養護質量效率還需要提升等。
1.1對績效考核管理缺乏科學的認識
部分單位對績效管理存在主觀認識上的誤區，將績效管理簡單地等同于各種考核，更有個別職工認為績效考核就是變相“發錢、發福利”的一種手段，從而使績效管理的實際效果不如人意，反而使員工產生煩躁、焦慮、恐懼等負面情緒。
1.2績效考核管理辦法操作性不強
在績效管理實際操作中，由于受地理條件、公路設施和所處環境的影響，公路養護指標不易量化，定性指標不好把控，評估中存在主觀性和臆斷性，導致績效考核結果不能客觀地反映職工實際工作，使績效考核的作用大大折扣。如果量化的過細，反而不能全面客觀地反映部門和崗位的工作實績，因此績效指標選擇不當極易造成績效管理結果出現偏差。
1.3忽視了績效管理的根本目的
部分績效管理人員僅注重控制、監督和考核員工，而忽視了激勵和發展員工的根本目的。由于部分員工對績效管理深刻內涵理解的不深刻，績效管理的結果反而使員工與管理者產生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，從而使公路部門的凝聚力和向心力渙散，不利于管理。
1.4缺乏有效的激勵機制
在績效考核中，雖然堅持按勞分配、多勞多得，效率優先、兼顧公平的原則，但在薪酬的實際分配上差距不大，縱觀全年職工收入，或多或少存在“平均主義”現象。在現行考核中，部分有突出貢獻的員工，卻得不到合理的績效結果。由于缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發職工創造性和工作熱情，導致公路養護質量提升緩慢、生產效率還不夠高的現狀。
2加強公路部門績效管理的舉措
績效管理是進一步提升公路養護質量，提升生產效率，降低養護成本的有力舉措，因此，公路部門建立和完善科學有效的績效管理體制、積極推行績效考核就顯得尤為重要和迫切。
2.1明確績效管理的定位
推行績效管理是進一步深化公路養護體制改革，轉變公路養護管理方式，加強公路養護效能建設，強化養護管理、提高養護績效的一項重要決策，也是全面落實科學養護的有效舉措。公路部門必須從觀念上和思想上正確認識績效管理的價值和地位，尤其是在當前公路系統全面深化市場化養護的新形勢下，要高度重視績效管理，引導管理人員與廣大員工積極熱情地參與到績效管理的各部分環節中去，努力形成合力，強力推進績效考核的實施，以達到增強工作績效、提升公路養護質量、為社會公眾提供良好的道路行車條件的目的。
2.2堅持績效管理的標準
推行績效管理要堅持按勞分配、多勞多得，效率優先、兼顧公平的原則。堅持以人為本的理念，深入基層、深入職工調研，充分反映職工意愿，廣泛集中職工智慧?？己艘?、公正，考核程序、考核標準、考核結果要公開，考核全過程要做到公開、公平、公正、透明。制定績效管理指標標準要合理客觀，以略高于職工平均水平為宜，考核標準要堅持以定量和定性相結合，任務分解要結合實際，分配合理。
2.3健全科學有效的績效管理體系
要結合公路養護管理工作實際，建立績效規劃、績效實施、績效管理、績效評估、績效回顧五個環節有機組合的科學規范績效管理體系。以各市州公路管理局為例，各公路管理局應制定績效管理辦法，所屬基層單位制定績效管理實施細則，在單位形成了涵蓋各項管理工作的全方位的績效管理體系。在公路養護績效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核養管站、養管站考核職工個人的三級績效管理評價體系。
2.4完善行之有效的考核標準體系
科學地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發揮每一種模式的長處,不盲目追求一概量化,避免考核工作被數字所束縛。量化指標實行量化考核，非量化指標按照工作實際進行考核。在此基礎上，還應該增加考察機動性、臨時偶然性任務的動態評價指標。績效考核指標主要包括養護生產管理、財務資產管理、設備管理、勞動安全、工資管理、績效管理、科技教育、綜合管理等方面。公路段對養管站主要考核完成的生產任務、養護質量、養護時限以及安全生產、精神文明、班站管理、政治業務學習等方面。養管站對職工主要考核完成的生產任務、養護質量以及安全生產、出勤情況、工作態度等。
2.5采取科學的評估方法體系
公路部門職工隊伍主要可以分為管理類、工勤崗位和專業技術類三個類型。要對不同類別、不同層級的人員實行分類分層評估，應用不同的評估指標方法和體系。要采用科學合理的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性。對基層單位考核重點要放在公眾服務、應急保暢、工作創新和養護任務上，對一線單位考核重點放在養護任務和集體作業上，對職工個人考核重點放在個人劃段承包養護上。
2.6健全評估反饋體系
建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協商，并將結果及時地反饋給被評估者，指出其表現優良的地方和需要改進的地方，并指導他們如何改進。此外，應該建立相應地評估補救程序，允許那些認為評估結果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應受理工作人員的申訴并進行充分的調查處理，并在一定期限內給予申訴者答復。
2.7發揮績效管理的激勵功能
績效管理引進競爭機制，把績效管理的結果作為晉升、評先、和崗位調整依據，同時考慮把考核的結果與職稱、職務、技術等級等聯系起來,充分滿足職工的需求。同時，將平時的考核結果作為年底總評的依據，確?？冃Ч芾淼囊回炐院瓦B續性。
2.8強化全過程的績效管理培訓
公路部門應該根據結合實際，分門別類地對新員工、中層管理人員、基層績效管理人員等提供相應的績效管理的技能培訓，對績效管理辦法和績效管理實施細則進行系統、全面地學習，讓全體職工熟悉績效管理的整個體系、目的、內容、方法，使其理解自身的績效和整體單位績效間的關系，實現事業單位希望引導的行為改變與績效提高。
3結束語
績效考核與實施細則范文3
關鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續有效發展；績效考核模式；績效考核指標
1.石油工程公司績效考核的概念
績效考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產或經營過程中職員完成預期任務的實際情況和產生的經濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產經營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現到位。
2.石油工程公司績效考核的重要性
績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現，調動全員增收創效的積極性，確保生產經營管理工作健康高效運行。其作用主要體現在以下幾個方面：
2.1 幫助企業達成目標?？冃Э己吮举|上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2.2挖掘企業管理中的問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
2.3 促進企業與員工的成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。
3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式
績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統的指導；四是考核評估自說自話，缺乏企業群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。
針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現方案，及時考核兌現公報。定期對考核執行情況進行總結分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。
3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現，對員工進行績效考核。合理設置績效工資分配崗位系數，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據公式，設置各崗位浮動系數，實現同區域同行業同效益同薪酬。浮動崗位系數=1+（崗位基準系數-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數*3% 。
3.2一線基層部門的考核
3.2.1下達單井成本預算，實施單井考核，根據區域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。
3.2.2 實行績效工資與單井成本節超掛鉤獎懲， 固定成本節超按20%-40%獎扣，變動成本節超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發生的費用進下口井成本考核兌現；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現獎中償還，最高償還額為兌現績效工資額的50%，直至還完。
3.2.3 質量、安全、環保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結果同績效工資掛鉤獎懲。
3.2.4 設立特別貢獻獎。從單井兌現的績效工資提2%，由鉆井隊領導集體研究決定，獎勵在生產、經營、安全、設備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現時發放。
3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術服務一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創新，促進科研成果轉化，增加高薪收入及回報率，實現科研成果和經濟效益雙提升，制定以業績貢獻為導向的計分辦法。
3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結合產值安全環保、應收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。單井事故經濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。
3.5 機關部門的考核。對機關實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。
月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。
科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數
科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數
3.6 后勤服務部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節余時執行績效工資最低檔。
后勤服務單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。
4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據說話”，這需要許多基礎數據，如果不重視管理信息數據的收集，數據缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環。指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致的達成戰略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內部的基礎管理。
4.1 財務考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業務招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產回報率、應收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權重50%）與前三季度綜合得分平均數（權重50%）兩部分組成。
4.2非財務（生產）考核指標。 指標包括：萬元產值綜合能耗、主要設備利用率、人均利潤、鉆井生產時效、鉆井周期、QHSE及現場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。
4.3 基層管理量化評分的主要項目。
中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內。
4.3.1 QHSE管理項目：包括機構與制度、檢查落實、安全管理、特質設備管理、消防管理、交通管理、職業健康、環境保護、技術監督、標準化管理。
4.3.2施工現場項目：包括作業管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現場培訓。
4.3.3 經營管理項目：包括制度建設、績效考核、經濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。
4.3.4 財務管理項目：包括成本管理、預算管理、資金管理、成本（費用）控制、應收賬款、存貨。
4.3.5 生產管理項目：包括生產時效、平均鉆井周期、主要設備利用率、運行計劃、生產報表、設備管理、技術創新管理。
5. 結果應用
績效考核委員會對各單位主要經濟技術指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產單位的前三名分別增加經營者和員工績效工資基數30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經營者和員工績效工資基數的10%。
對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務指標的，一票否決。
6.結束語
績效考核在中原石油工程公司日常生產經營管理中占據著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導下，把中原石油工程公司從規模利潤最大化轉換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續發展的道路。
參考文獻：
（1）熊蘋.中小企業績效管理現狀對策 [J]，商業代，2006（7）
（2）齊書民.集團公司績效考核及業績評價.商財會2011（11）
績效考核與實施細則范文4
【關鍵詞】績效管理；工廠管理；運用
1、前言
新時期，工廠管理要想提升效益、優化水平，應樹立現代化思想，基于戰略目標，做精做強，應秉承務實精神，勇于開拓創新，方能取得顯著成效。實踐管理中應用績效管理可營造公平、有序的競爭發展環境，創建良好鮮明的企業文化，為此，我們應基于關鍵績效模式，秉承全面績效管理原則，實施標桿管控，努力追求卓越，才能真正爭先創優，優化工廠架構，實現持續全面發展。
2、全面績效管理內涵
全面績效管理為一類完整系統的工作體系，該體系之中需要企業、工廠的統籌組織，并吸引各部門、各機構人員的全面參與。實踐管理工作主體應用記分卡，借助目標控制手段，基于工廠戰略目標與生產任務進行全面研究，有計劃、全面系統的進行員工綜合績效的考核與管控。具體流程包括績效計劃的有效制定、科學實踐以及輔導管理、考評交流、出具考核結果等，實踐工作中應促進員工個人目標同工廠組織、部門目標的有效結合，進而實現組織目標的層級劃分與逐步落實，推進企業實現可持續發展。管理層、經理人員同員工應強化溝通，全面參與，明確崗位職責、掌握管控方式、應用人性化管理手段，基于績效目標持續優化溝通。管理層應輔助員工不斷的清掃障礙，解決實際困難問題，給予有效的支持引導與輔助。企業應同員工共同配合，致力于績效目標的科學實現，并真正做好遠景規劃，實現持續全面的發展。由此可見，現代化企業應構建切實可行、全面細致的績效管理工作機制，創辦一流工廠，明確各個車間、生產班組、員工個人的工作指標，并做好全面監督管控，促進企業通員工目標的良好結合，令員工真正的服務于組織建設，借助績效考評、標準細化，方能令工廠管理更加規范科學，促進員工綜合業務技能、水平素質的優化提升，激發人力資源潛能，實現企業創新發展。全面績效管理有利于企業營造公平有序、透明公開、和諧文明的工作生產環境，可借助政策與體制引導，實現員工同企業同步發展，并促進各類績效的優化提升，為此，工廠管理中只有科學構建績效管理體系，方能創設顯著的經濟效益與社會效益。
3、創建工廠績效管理綜合體系
3.1基于戰略目標創建工廠績效管理指標體系
工廠績效管理工作的全面開展，首先應樹立戰略目標，創建關鍵績效指標體系，通過層層分解戰略發展目標，總結出影響企業發展的成功核心要素，并形成關鍵績效體系指標。企業應在績效管理中清晰明確存在的主體矛盾，并進行績效指標的重點考核。指標選擇應把握核心重要性、可控、可操作性以及關聯性原則，首先應做好指標體系的規劃設計，并明確目標體系，完善指標以及目標的科學評估與細化調節。只有指標體系完善設計后，方能就其中指標明確同一考評周期之中應符合的合理績效標準。該階段中，應依據企業發展戰略明確企業級指標，并做好各個部門指標的進一步設計，而后可將指標繼續向工作崗位細分?；陉P鍵績效思想進行工廠管理體現出了顯著的優勢，即由眾多績效指標之中精煉出若干重要指標實施考核，進而有效降低了對工廠員工的管理束縛，同時節約績效工作成本，在提升實踐效率的同時，對于企業強化核心競爭力極為有利。
績效考核管理中，工廠應就各個部門的重要工作提升激勵管控力度，進而激發員工積極性，可將部門評價體系設計成為基礎績效以及卓越績效等內容?？蓪⒂成涔S部門核心工作能力水平與實踐價值的績效指標設置成卓越績效，并進行評估。方法則以符合與實現的具體效果作為依據，應主動同行業先進水平進行綜合比對分析評估，擴充分配差距，進而引導工廠各個部門更高、更快的向著先進行列水平逐步發展，同時應強化工廠各項基礎工作的管理監督，持續優化績效工作，進而為工廠各項工作的良好開展創建合理的平臺。關鍵績效體系創建的核心內容應包括工廠級別、部門級別以及各個關鍵工作崗位績效指標庫，具體指標應源自對企業戰略目標的細化分解。
3.2做好優化調整，鞏固績效工作實踐水平
為令企業全員明確績效管理核心思想，全面貫徹落實方針政策，構建統一認識，應做好績效管理體系的優化調整?？啥ㄆ诮M織內部研討會，鼓勵新思想，通過各部門的協調溝通，做好相關管理文件與指標創建的進一步優化，調整更新績效指標庫，通過反復論證，創立適合自身企業的管理總則以及實施細則。同時，應組織有關部門人員、領導實施全面培訓，達成一致共識。應依據有關規定，同歸口單位、執行機構進行全面溝通，規劃條線考核、全過程監督各項框架體系、工作規范，依據企業歷史數據做好模擬運行操作。并應注重在模擬階段中不斷的排查，發掘問題應全面登記，并進行優化整改。
績效考核工作推進階段中，應優化服務管理，并做好咨詢，借助考核方式輸出，輔助企業各部門依據規范思考并執行工作。同時，應在實踐中強化部門聯系、日常交流與管理培訓，提升員工認識，并構成管理內在的正面激勵。應做到各項工作的開展制定詳細周密的前期計劃，講究流程，優化過程控制，并做好考核測評。
3.3參照執行過程問題，完善績效考核管理
為優化績效考核管理，應在執行階段中細化觀察、全面分析，通過對工廠過去完成工作的研究評價，總結實踐經驗，發掘具體問題。應對績效考核體系架構與工作細則做橫向以及縱向的全面審核，參照工作重點以及發展方向，梳理季度工作的實踐思路與具體方式。應在企業原有工作基礎之上令發展方針、目標、工作質量、機構互評、單項否決等項目加入到考核架構體系之中，聯合專業管理機構進行討論，并制定考核細則。應明確關鍵績效管理指標的明確并非一錘定音，而是持續的優化發展階段，應全面發掘指標內容的不全面與充分之處，并添加與刪改各項指標。應在考核階段中促進各項指標的合理完善。再者，應實施科學有效的定期計算，對各類指標的具體執行結果進行全面回顧。應清晰明確工廠實際生產以及運營階段中各項重要的績效參數，并做好及時的評估診斷。在注重考核管理評估結果的同時，還應更加注重績效管理的實踐過程。每月應定期進行績效數據與工作資料的全面匯總收集，并同制定績效指標進行對比分析，作出綜合評判。同時，應積極同工廠各部門進行及時聯絡溝通，進而爭取在短時期中快速的發掘問題、彌補不足、解決矛盾，保證員工實踐工作同工廠以及部門的步調一致與良好協調。
4、結語
總之，績效考核管理為一項現代化、系統化的重要工作模式?；谄鋬群瓋瀯荩覀儜獎摻茖W完善的績效管理考核體系，基于企業戰略目標注重發掘實際工作中存在的問題，并持續優化調整，鞏固績效考核管理水平，進而真正提升核心競爭力，促進企業實現持續、健康全面的發展與提升。
績效考核與實施細則范文5
近兩年來，隨著行業的不斷發展，企業管理工作體系建設扎實推進，對標、貫標工作有序開展，創優活動不斷深入，企業的基礎管理能力不斷加強，為實現“卷煙上水平”奠定了堅實的基礎。為了持續提升綜合管理體系建設水平，我認為，要充分抓好“基礎管理創新年”這一時機，緊急圍繞“實現經濟發展上水平”這一目標，筑牢基礎管理、貫標、對標、創新、績效管理五個支柱，高標準、嚴要求，快提速，全面實現“企業管理創一流”，促進行業科學規范發展。
二、具體步驟
首先，為保證活動的有效實施，要成立“創一流”活動領導小組，負責行業創一流活動的全面領導和總體部署，設立創一流活動辦公室，負責相關的方案、制度的制定，活動的組織和協調，以及各活動步驟的政策指導和檢查監督，辦公室設在主管科室。同時，設定一名聯系人，作為活動開展的主管負責人。同時，為實現“一流的隊伍保障”，進一步加強人才培養和體系隊伍建設，各單位（部門）至少培養一名既具備管理體系理論知識和豐富的內審、管理評審等實踐經驗，又對專賣、物流、銷售等專項工作熟悉，能夠發現和解決管理實際問題的骨干。各單位（部門）要重視并支持內審員工作，注重本部門內審員人才的培養。為充分發揮領導作用，要保證中層干部占內審員的比例。
結合行業實際，可分五個階段開展，一是安排部署和目標計劃階段；二是執行落實階段；三是檢查測評階段；四是總結驗收階段；五是持續改進階段。
第一階段：安排部署。一是學習宣貫階段：緊緊圍繞學習貫徹落實全國、全省工作會議精神，研究制定開展基礎管理創新年活動的措施和辦法，組織本單位干部職工開展“企業管理創一流”大討論活動；二是細則制定階段：按照上級工作要求，結合行業管理實際，由創一流活動辦公室牽頭制定行業創一流活動實施細則，明確活動具體步驟、內容、方法和落實載體，并進行研究討論；三是工作布置階段：下發實施細則至各單位（部門），通過開會、通知、郵件等形式，對活動進行全面的安排部署。明確目標計劃、實施步驟及責任部門、責任崗位和責任人。
第二階段：全面落實。開展基礎管理工作自查。以科學發展為主線，提高經濟上水平為目標，對照“五個一流”即“一流的基礎管理、一流的體系建設、一流的目標管理、一流的創新機制和一流的管理團隊”的要求，各單位（部門）圍繞本單位（部門）重點工作，尤其是營銷服務、專賣管理、財務審計、整頓規范、物流建設、基礎管理、隊伍建設、制度機制建設等各個方面的工作，從目標管理、體系建設、對標管理和績效管理四個方面著重分析管理現狀，深入挖掘存在的問題，查找根源，深析并探究問題所反映的管理短板和瓶頸。各單位（部門）要將本單位（部門）自查分析報告經主管領導簽字確認后報至創一流辦公室。
第三階段：檢查測評：開展2013年綜合管理體系內部審核工作。貫標工作領導小組可以結合績效考核，對各單位（部門）綜合管理體系運行情況進行符合性和有效性進行審核，著重從目標管理、體系建設、對標管理和績效管理四個方面查找不符合項，對各單位（部門）的“創一流”自查情況進行抽查驗證。
第四階段：總結驗收：各單位（部門）要以規范、高效為準繩，按照嚴格、深入、細致、扎實的要求，結合本單位（部門）實際情況將基礎管理中存在的關鍵問題在自查報告中集中反映出來，總結分析本單位（部門）基礎管理工作的瓶頸問題和薄弱環節，圍繞“突出運用、突出創新、突出解決企業管理中存在的實際問題”，著重從目標管理、體系建設、全面對標和績效管理四個方面入手，解決在營銷服務、專賣管理、財務審計、整頓規范、物流建設、基礎管理、隊伍建設及制度、機制建設方面存在的突出問題。同時，結合半年工作會議，開展2013年管理評審會議，“創一流”活動領導小組根據內審和抽查驗證所反映的情況，同時結合管理評審輸出，參照各單位（部門）上報的自查報告，總結提煉重點、難點、熱點問題，同時，根據活動需要承擔上級下達的公關課題，確定行業重點攻關課題。
第五階段：持續改進。各單位（部門）對自查自糾和內審、管理評審中發現的問題，集中召開討論，提出有實踐意義，科學可行的舉措，明確下一步努力的方向，創新思維，創新觀念，創新方法，著重解決實際問題，補齊管理短板，疏通瓶頸縮口，攻堅克難，為實現高質效的經濟發展奠定基礎。并將“企業管理創一流”活動總結經主管領導簽字確認后報創一流活動辦公室。并召開管理創一流經驗交流會，對取得相應成果的單位的好的經驗和舉措進行交流推廣，持續提升企業管理水平和運營能力。
三、重點舉措
“企業管理創一流”活動以實現規范、高效、低成本運行和優質服務為目標，以高標準、嚴要求、細管理、強落實為原則，圍繞現代卷煙流通企業建設主線，著重從“目標管理、體系建設、對標管理和績效管理”四項工作內容為重點，全面提升，深入推進。
（一）目標管理要精、準、細
要將目標管理作為提升企業管理整體水平的引領，緊密結合行業實際，以提高經濟發展上水平為目標，以“擴銷量、提結構”為重點；以“借外力，求突破”為輔力；以“建終端，重服務”為基礎；以“嚴管理，促規范”為準繩，按層級制定公司級目標、部門級目標和崗位目標；按照實現時間制定戰略目標和年度目標，按照工作內容制定流程目標。具體落實載體如下：
1.創一流活動小組對企業發展現狀進行戰略研究分析，緊緊圍繞經濟上水平的目標要求，結合行業實際，制定行業總體目標，要實現“三個符合”“兩個貢獻度”，即符合經濟上水平總體思路；符合經濟社會發展現狀；符合行業發展需要，對加速企業發展，引領經濟上水平有貢獻度，對實現全行業發展目標有貢獻度。
2.創一流活動辦公室根據企業總體目標，結合行業重點工作，制定企業年度目標，所定目標要涵蓋發展、效率、創新、服務各個方面的目標，同時涵蓋銷售、專賣、物流、財務等各項工作指標。要體現一個“精”，體現精細化管理。
3.各單位（部門）對企業年度目標進行分解，制定本單位（部門）目標。部門級目標要支撐企業年度目標，體現本部門工作重點，體現一個“準”，瞄準關鍵流程的關鍵業績指標。
4.各單位（部門）內審員將本單位（部門）目標進一步分解，根據工作內容分解到相應的崗位，崗位目標要支撐部門級目標和企業年度目標，體現一個“細”，細化到崗、落實到人，實現責任分解，保證目標體系的末端落實。
5.各單位（部門）要對目標的實現情況進行準確測量并納入考核。崗位目標要按月進行考核，將目標指標作為績效考核內容之一，體現在各崗位人員考核細則中；部門目標要按季度進行考核，績效考評領導小組對部門目標的實現情況進行考核，部門目標要體現在本部門的一級考核細則中。各單位（部門）要保證本單位（部門）管理目標逐步健全并逐年提升，并有相應的措施和機制保證目標的實現，對不能實現的目標要分析說明原因并制定糾正預防措施。
（二）體系建設要全、優、順
企業管理要嚴格規范為準繩，管理體系建設同樣要以嚴格規范為載體，作為提高企業管理水平的最終目的來實現。
1.體系文件要把握一個“全”，要涵蓋整合管理、整合資源、管控過程、規范行為、促進提升；各單位（部門）在自查過程中要對照本單位（部門）工作重點，查漏補缺，一看目標體系是否健全，以企業發展戰略為核心，以顧客需求為導向，涵蓋企業管理質量、工作質量、經營質量、過程質量以及服務質量，突出關鍵質量目標，其中涉及到各單位（部門）工作內容的，必須列入本單位（部門）管理目標；二看體系文件是否涵蓋所有主要工作，要保證文件架構全覆蓋，按照“三標一體”的文件框架要求，對綜合管理手冊、管理標準、程序文件、部門手冊、作業指導書、記錄表格等內容，要覆蓋企業全部管理活動和流程，保證綜合管理體系建設的規范性；
2.體系建設要實現一個“優”，要以“五化”和“五個一流”為目標，要以國家局《一流的管理體系建設評價標準》為指針，推進企業體系建設不斷科學化、規范化。各單位（部門）要針對評價標準中各項工作內容對本單位（部門）體系建設實際成效進行測評打分，對不能實現的標準進行原因分析，并給出下一步具體措施，列入《分析報告》。同時，健全文件動態管理機制，對體系文件的修訂實現常態化機制，確保上級最新管理規定和規范性要求及時轉化為體系文件，使體系文件要求成為企業各項管理工作的唯一執行標準，發揮體系文件對實際業務的規范指導作用，同時，不斷優化，簡化體系文件構架。體系文件要以制度、標準和公文為依據，制度要以文件為體現，各個管理層面要協調一致，統一規范。對文件中提到的合規性關注重點進行認真對照，查漏補缺，對沒有的流程進行補充，對流程中缺少的環節進行完善，對環節中不符合和未體現上級文件重點要求的進行修訂。
3.流程運行要體現一個“順”，要縱向銜接順暢，橫向鏈接平滑，每個作業指導書從上至下要職責明確，流程完善；同時，每個流程都不是獨立存在的，流程和流程之間要接口平滑，各單位（部門）對本單位（部門）體系文件進行梳理的過程中對涉及到本單位（部門）與其他部門之間工作銜接的工作流程要著重明確責任，明確關鍵節點，避免出現業務“斷層”。
（三）對標工作要活、廣、深
對標工作是實現企業科學管理、規范運行和高效運轉的重要舉措，要把低耗、控本作為重點，突出成本費用的控制，在管理工作中發揮“比、學、趕、超”的引領和帶動作用，深入開展對標工作。一是查找差距，分析原因。對標的目的是為了趕和超，趕之前首先要明確差距，因此要明確本單位（部門）各項管理活動基本情況，摸準自身基礎水平，定位自身與同行業先進水平之間的差距，摸清短板，分析原因，針對原因制定相應的措施，思路要廣，措施要靈活，學習借鑒優秀企業的管控思路和方法，在制度的完善和落實上深入發掘，逐步縮小差距。保證對標指標提升率不斷提高。
績效考核與實施細則范文6
關鍵詞：高速公路運營企業；績效考核；360度績效考核
Abstract: With the continuous development of market economy, enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges of the increasingly fierce competition, to a greater extent to improve employee performance, loyalty to the company to enhance team cohesion, thereby promoting the firm's strategic the objectives will soon be realized in the daily management, to varying degrees, to take the performance evaluation of this core management tools. In recent years, with the line built of highway operations, highway service industry quality standards and improve highway performance appraisal of one of the managers the focus of attention, I start from the basic concept of performance appraisal, meaning the actual work on the expressway enterprise operation and management, implementation of performance appraisal should focus on several aspects of the study, in order to provide useful lessons for the future and constantly improve the industry performance appraisal work.Key words: highway operating companies; performance appraisal; 360-degree performance appraisal中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A
在現代管理學中，績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸桥c組織的戰略目標緊密相連的，企業的管理者為了將員工的行為統一到戰略目標上來，將績效考核作為一種手段，運用在日常管理中，來整合企業的人力資源、協調控制員工關系。然而績效考核作為管理中的一把“雙刃劍”，運用好了，員工士氣高漲，業績卓著，團隊凝聚力強，有利于企業戰略目標的實現；運用不好，反倒給企業的人力資源管理帶來障礙，員工關系緊張、人員流失過快，團隊精神受挫。因此，作為企業的管理者，能夠看到實施績效考核的意義，并采取得當的措施，才能使績效考核這種管理手段發揮出應有的作用。
筆者多年來從事高速公路運營企業人力資源管理工作，針對高速公路行業的不同崗位，實施了不同的績效考核辦法，達到了較為滿意的結果，結合實際工作，筆者認為在高速公路企業運營管理中實施績效考核應著重注意以下幾方面的問題：
一、加強績效考核宣傳，切實提高員工對績效考核的認識
績效考核作為人力資源管理的工具和方法，作為管理者落實目標管理的重要手段，已引起企業管理者的高度重視，并在實踐工作中日益完善，以期達到既定目標。然而作為被管理者，由于對績效考核實施過程所呈現出的誤差存在諸多異議或是績效考核的結果尚不能很好地運用在個人職業生涯的規劃中，績效考核對被管理者而言，或多或少成為紙上談兵。因此，筆者從多年的實踐工作中，認為：管理者需在不斷完善績效考核指標體系的設定及加強過程性實施管理的基礎上，需要向員工廣泛宣傳實施績效考核的目的、重要性；需要將員工的績效切實通過績效考核的公平實施，與浮動的績效工資相掛鉤；需要將員工的職業生涯規劃與績效考核相掛鉤，對績效考核優秀的員工提供充分的晉升通道等。只有管理者雙方都對績效考核給予了充分的重視，績效考核才能充分發揮其在管理中的杠桿作用。
二、設定科學有效的績效考核指標
員工的績效是員工外在行為的結果體現，如何對員工的外在行為進行合理考核，就要根據崗位的職責來設定科學有效的績效考核指標。筆者所在的單位為一家高速公路運營企業，為了加強企業的績效考核管理，公司根據崗位的不同制定了一系列的管理制度，比如針對管理崗位的運營公司管理崗位績效考核實施細則，針對收費員、治超員等非管理崗位的星級評定制度，針對收費站的星級考評辦法，每個考評制度后面都有相應的考核指標一覽表進行實踐操作。以收費崗位績效考評辦法為例，為了設定有效的績效考核指標，管理者充分分析了收費崗位的工作職責，主要從崗位工作要求、員工工作態度、工作量、其他等四個方面來進行指標設定，具體如下：
收費崗位員工績效考核指標
考核項目 考核指標
崗位工作要求40分 收費政策、標準掌握程度 10分
操作熟練規范程度 10分
票據使用規范程度 10分
通行費征收、上繳情況 10分
工作態度50分 文明服務 10分
勞動考勤、工作紀律 10分
規范上崗 10分
安全生產情況 10分
組織觀念、工作表現 10分
工作量5分 征費額
其他 5分 獎勵
