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員工股權激勵分配方案范文1
[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用
高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵
D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格
一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用
國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。
綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：
1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。
2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。
3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。
5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。
6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率
例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）
2.很努力年銷售收入達35000萬元時：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。
三、虛擬股票股價的量化
公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。
2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。
3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格
其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1
例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：
虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數分配方案
虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。
虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工?？刹扇≈饘又鸺?，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵特殊處理：
1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法
虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。
3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。
4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。
結 語
虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
參考文獻：
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員工股權激勵分配方案范文2
關鍵詞：醫生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態股權激勵模型
中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05
醫院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。
一、醫生激勵方法分析
激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評審指標、聘任管理問題，以及對醫生具體的工作業績評價。對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發展實際出發，以具體工作業績為先，其必須是技術方面的業務骨干，并且能體現出長期持續發展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現在能多出業績上，把業績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發更多的人去爭創業績，實現組織更快更好發展的目標。（2）醫生的業績指標不應當是醫生本人所實現的對醫院的創收，這將導致三個可怕后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；患者身體、精神和經濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫生職業化和對專業精神的追求，體現出良好的職業道德，通過維護患者利益提升醫院的服務水平，做到醫患共贏，實現長期發展。在服務質量高、社會效益好的醫療單位出現困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫管串謀或采取各種手段侵吞醫?；鹨约搬t院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創收的醫院，對不嚴格按照職業規范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫牟取私利的醫生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯網管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫生執業資格，終身清除出醫療隊伍。（3）按照業績指標優先同時參考能力指標選擇出來的優秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其業績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續發揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規考核性手段并非發展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發揮作用做出貢獻的理性出路。
二、醫生價值評估
1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數或績效分數）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現在崗位分配比例或價值系數上）并以此為依據關聯報酬。對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。
三、醫生價值計酬
醫院同為事業單位，醫生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統的固定化分配模式，建立起收入與業績更緊密關聯的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。
以北京某民營醫院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發放效益獎，以鼓勵他們努力工作創造更好業績。但是在分配上犯了難。醫院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優秀員工和普通員工區分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。
根據比例計算表1，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。
（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）
1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規定標準即定額（本例設同職級人員的平均業績占單位或本部門總業績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
（二）動態股權激勵模型（用于非股份制企業），又稱為模擬股份制分配動態激勵理論
1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。
2. 適用范圍。在適用企業和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業類型（經營范圍、規?；蛩兄疲┡c崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統制全局，也適合于在局部范圍和少數人中使用，便于管理層掌控。
3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。
5. 分配計算公式。動態股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業績率k（Pn/∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數/所有部門的分配系數總和。其中，某部門的分配系數取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
在表2中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析
1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 動態股權激勵模型與兩種計件制比較。根據動態股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn
亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業績相當”，實現這一點就要求員工的分配比例要與其業績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業績的標準設定和業績本身的核定都帶有主觀性，對業績的設定與考量的背后，呈現的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。
參考文獻：
［1］鄭玉剛.企業經營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發，2008，（9）.
［2］鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型［J］.上海經濟研究，2008，（1）.
［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.
員工股權激勵分配方案范文3
關鍵詞：電力施工企業；員工激勵；反饋機制
作者簡介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中國能源建設集團廣東火電工程總公司，經濟師。（廣東 廣州 510730）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0133-03
電力工業是我國國民經濟和社會發展的基礎性行業，自2002年我國電力體制改革之后，我國的電力工業實現了快速發展，取得了顯著的成績，為我國國民經濟持續發展提供了堅實保障。隨著改革的進一步深入，我國電力行業正面臨一些新問題和新情況。其中，員工的激勵不足問題首當其沖，也已成為制約我國電力行業健康發展的阻礙。電力施工企業作為我國電力行業的重要組成部分，為我國電力行業的發展作出了巨大的貢獻，其發展的好壞也關乎我國電力行業的發展前景。因此，研究電力施工企業員工激勵問題具有重要意義。本文的研究對象中國能源建設集團公司下屬火電工程總公司（原名為“廣東火電工程總公司”）是廣東省著名的大型高水平電力施工企業，原來隸屬于廣東省電力工業局，2002年“廠網分開”時劃歸至廣東電網公司，2011年實施主輔分離后，現在隸屬于中國能源建設集團公司。主輔分離后公司步入了更快的發展軌道，然而公司原有的員工激勵措施卻存在諸多不足，現已成為公司持續高速發展的阻礙。為了留住并激勵高水平員工，公司急需改善激勵措施，提高員工滿意度。
一、員工激勵文獻回顧
激勵理論所研究的問題是如何通過各項措施滿足人的各類需要，從而調動人的積極性和創造性，實現組織的既定目標。關于對員工激勵的研究由來已久，經濟學家、管理學家以及心理學家為激勵理論的發展提供了豐富的理論來源和實證。各種各樣形形的激勵理論不斷出現在經濟學和管理學著作之中，目前比較流行的分類方法是把激勵理論分為三大類，分別是內容型激勵理論、過程型激勵理論和新激勵理論。
1.內容型激勵理論
內容型激勵理論往往作為激勵研究的起點，即從滿足人類的需要出發研究激勵措施和作用。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛（Maslow）需求層次理論；赫茨伯格（Herzberg）雙因素理論；阿爾德佛（Alderfer）E.R.G理論；麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論。
2.過程型激勵理論
過程型激勵理論的側重點在于對受眾者的心理過程進行研究，從受眾者產生一定的動機到采取適當的行動。過程型激勵理論主要包括四類：海德（Heider）動機歸因理論；洛克（Locke）的目標設定理論；斯金納（Skinner）的強化理論、弗魯姆（Vroom）的期望理論；亞當斯（Adams）的公平理論。
3.新激勵理論
運用經濟學方法分析激勵問題為激勵理論研究帶來了新的視角，由此產生了一個新的經濟學分支，一般將之稱為激勵經濟學（the economics of incentives）或信息與激勵經濟學（the economics of information and incentives）。此領域關于激勵理論的研究大多基于委托—理論。委托人雇傭人并賦予其一定的權利，代表自己行動。然而委托人和人之間的目標函數往往不一致，委托人可能以利潤最大化為目標，人可能懷有其他的目標，這些目標可能與委托人的目標相互沖突，由于委托人往往無法實現對人的完全監督，因此人有事后隱藏自己行動的激勵（道德風險）。
（1）傳統的委托—理論。委托—問題可以簡單地總結為：委托人根據人所有可能的行動和反映設計一個激勵合同（報酬支付）。委托人考慮到自身的收益和成本（給人支付的報酬）最大化期望效用。因此委托—問題最終歸結為求解一個受約束的最優化問題，其中約束條件有兩個，即必須滿足人的參與約束（participation constraint）和激勵相容約束（incentive compatibility constraint）。因此，一個最優合同的設立（報酬支付方案）即是此問題的核心。采用此類方法的學者為Spence and Zeckhauser（1971）。他們研究發現，在滿足參與約束和激勵相容約束的條件下，委托人預期效用最大化的激勵合同中，人必須承擔部分風險。如果人是風險中性的，最優合同則是由人承擔全部風險并賦予其剩余索取權。
早期的研究大多假設人僅僅從事單一工作，因此，人最優努力程度的選擇唯一。但實際情況下，人往往從事多項工作，或從事一項工作但涉及的維度是多方面的。一個有趣的問題是當人從事多項工作時，經典的委托—模型所獲得的結論仍保持不變嗎？Holmstrom and Milgrom（1991）得出的結論是：當人從事多項工作，簡單委托—模型得出的結論可能不再適用。他們的研究發現，在某些情況下，固定工資合同可能由于基于可觀測變量實施獎勵和懲罰的激勵合同。這也就解釋了為什么固定工資合同仍廣泛存在，以及為什么有時候讓一個人專門從事一項工作更好，即使專業化本身并沒有帶來效率的極大提升。Holmstrom and Milgrom（1994）擴展了此前的研究，解釋了為何雇傭關系不同于契約關系，他們的研究發現，企業可以通過對雇員自由行動的約束提高公司內部激勵的有效性。
（2）股權激勵理論。股權激勵作為新激勵理論的重要組成部分，逐漸成為學者們對激勵問題研究的焦點。Hall and Murphy（2003）認為公司發行期權是最有效的吸引新成員。挽留和激勵老員工的方法。Ittner et. al（2003）的研究發現，對于風險規避程度較小的人來說，以期權為基礎的合同要比其他類型的合同更具吸引力，尤其是對于那些擁有高技術水平的員工來說，此類合同更能吸引他們。Oyer and Schaefer（2005）的研究發現，由于勞動市場存在信息不對稱性，公司要尋找適合的員工存在一定的困難，而股權卻能夠起到搜尋適當員工和將員工進行分類的作用。因為部分員工會發現，以股權為基礎的契約要比其他形式的契約更具吸引力。此外，使用股票期權作為激勵的企業能與那些未進行股權激勵的企業區分開來，向企業的外部投資者傳遞一個信號，表明他們能進行有效投資。
員工激勵問題一直是我國國有企業（央企）所面臨的一個重要問題。改革前，我國絕大部分國有企業都缺乏基本的激勵機制，而實施改革開放以來，激勵措施逐步建立起來，然而像電力施工企業這樣的傳統基礎工業企業，激勵措施往往缺乏戰略性。本文借鑒了這些激勵理論的新的研究成果，在激勵機制設計過程中提出了一系列的新的、更為有效的激勵措施，這些激勵措施對于電力施工企業和其他基礎性工業企業具有良好的借鑒意義。
二、電力施工企業員工激勵現狀分析
為了解電力施工企業員工激勵現狀，對廣東火電工程總公司進行了調研。調研結果發現，目前公司的激勵政策存在以下不足：
1.激勵措施以薪酬激勵為主，其他激勵措施發展較慢
從公司的績效考核和激勵文件得知，目前公司還以薪酬激勵為主、其他激勵措施為輔的激勵方案，并且非物質激勵措施發展緩慢。作為中央企業中的一員，公司將薪酬設定往前推了一步，更細致地劃分了薪酬的組成。在績效考核體制下，員工年薪=基本年薪+管理年薪+經濟考核年薪+超額利潤獎勵，而不再是傳統國有企業的兩步制，即總收入=基本工資+獎金。這可以說是薪酬激勵方面的一個創新。然而在其他激勵措施方面，公司推進緩慢。在非物質激勵措施中，公司僅僅只有旅游、個人評先和個人教育等幾個規定，而且整體看來屬于低水平的非物質激勵。人才快速培養可以視為公司在吸引和留住年輕才俊的一大創新型激勵措施，但是此措施剛剛開始起步，許多規定和細節都沒考慮清楚，對青年才俊的激勵作用還不得而知。
2.激勵缺乏反饋機制，或是反饋滯后
反饋性是激勵管理的重要原則，然而公司在實施激勵管理過程中的做法與其他一些傳統國有企業非常相似，常常是使用下達命令的方式，缺乏與員工的有效交流。因此，員工的真實想法往往被忽視了，在這樣的大環境下制訂出的激勵措施看上去很好，很符合民眾心理，但實際上效果往往不佳。從公司績效考核和激勵的相關文件可以看出，公司的這些政策規定都是自上而下的，沒有體現員工的真實需求，因此，這些獎勵措施所帶來的激勵作用往往不會太好。
對做出成績的員工實施獎勵很重要，但是獎勵的時機更為重要。公司的獎勵政策中，對員工的獎勵一般是實施年度獎勵。這種獎勵措施有一個很大的缺陷，即激勵對員工行為的反饋滯后，這種滯后帶來的效率損失是明顯的。因此，在國外一些激勵研究中，學者們不僅研究采取何種激勵措施，而且還研究最優的激勵時間，一般來說最優激勵時間應該是在員工做出某一件有利于效率提高的行動之后，這樣有助于員工重復做出有助于提高效率的行動。
3.激勵制度不完善，缺乏現代激勵措施
公司員工激勵措施規定僅僅是作為公司績效管理的一個部分包含在績效管理的文件之中，規定不夠詳細，缺乏系統性。在現代企業管理中，激勵往往作為企業所有者提高自身利潤的重要措施，一般有豐富而詳細的關于激勵的政策規定，以便讓企業的管理者和員工按照委托人的目標行動。股權激勵成為近十幾年來激勵研究的一個新領域。股權激勵的一個優勢在于緩解了委托—問題，在信息不對稱下，風險中性的委托人（國家）和風險規避的人（國有企業管理者和員工）簽訂合約，結果必然是委托人承擔了全部的風險。然后實施股權分配方案讓人的未來收入和未來公司的經營業績息息相關，這為人專注于公司業績提供了有效的激勵。
三、電力施工企業員工激勵體系優化的政策建議
針對電力施工企業員工激勵現狀和不足之處，激勵體系的總體構想是繼續保持和發展以薪酬激勵為核心的內容型激勵措施，豐富和發展其他形式的內容型激勵措施，開發出更多符合員工更高一級需求的激勵政策，留住高水平員工。在過程型激勵方面，設計出的激勵方案要滿足員工的公平感，讓員工有穩定而明確的期望，無論是正強化措施還是負強化措施都應該用規范的方式明晰化。此外，公司還可以參考現代上市公司股權激勵措施，將新激勵理論中廣為流行的做法引入到本公司的人才激勵體系建設之中。
1.內容型激勵多樣化
內容型激勵的主要內容是設計出的激勵措施能夠滿足員工的需要，這種需要在馬斯洛的理論中是更高一級的尚未滿足的需要，因為只有尚未滿足的需求才對員工有強烈的激勵作用。由于不同員工實現的需求層次不一樣，所以內容型激勵也應該多樣化，對于不同層級的員工設置不同層級的內容型激勵措施。對于本研究所關注的戰略性人才的激勵，麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論可以作為激勵機制設計的主要參考點，公司較好地實現了對企業長期發展具有戰略作用的高級人才低層次的需要，因此成就的需要成為他們最為關心的因素，公司對這種類別的員工實施激勵，讓他們有機會取得成功、實現自身價值并獲得成就感就顯得異常重要。
2.過程型激勵規范化
過程型激勵往往被國有企業所忽略，公司激勵政策中對于過程型激勵考慮的并不多。對過程型激勵的考慮過少，也使得目前公司人才激勵中的問題主要暴露于過程型激勵方面。公司中優秀員工的不滿主要源自于不公平感，而這種不公平感的產生則主要歸咎于公司對過程型激勵方面缺乏考慮。
公司在未來過程型激勵的設計方面要嚴格地將正強化、負強化措施和標準規范化、制度化。企業組織中對員工的正強化主要表現為加工資、升職、獲得表揚、委以重任和獲得外出培訓機會等等。而企業組織中對員工行為的負強化則主要表現為扣工資、罰款、警告、責備、降職、短暫停職等，在某些時候不進行獎勵或是不給予任何表示也是負強化的一種。公司只有明確正強化和負強化才能引導優秀員工朝著公司的戰略目標而努力。
公司在設計過程型激勵過程中要注意考察員工的公平感，優秀的員工時時刻刻都在進行著比較，與本公司內部其他員工進行比較，與本公司之外的員工進行比較，與自己的過去進行比較。如何設計激勵措施，讓員工在多維度的比較中獲得公平感也是公司激勵所要關注的重要問題之一。與外部員工比較，發現自己面臨不公平將導致優秀員工離職，進入競爭對手的企業之中；與本企業同行比較，感受到不公平則會導致其努力程度下降，或是離職以謀高就。與過去的自己相比，如果出現了不公平感，那么工作的積極性也會顯著下降。公司在設計過程中可以采用一些特殊的方法，使得員工實施比較時出現困難，比如采用一些物質上的、福利上的激勵措施，讓員工難以實現精確的比較，從而抑制不滿意感的產生。
3.實施激勵反饋機制，建立現代激勵制度
公司實施員工激勵措施的主要目的是使員工感受到激勵，從而產生努力工作的動機。這種激勵機制發揮作用的首要前提是它能夠符合員工的需要。比如一個希望獲得升職的員工肯定不會滿足于獎金的部分增加，一個希望獲得外出旅游的員工對于公司獎勵的一臺電視機可能并不太感興趣。因此，激勵措施的好壞不是有設計激勵措施的人一次決定的，而是通過員工的反饋，不斷地修正，而逐步完善的。這也決定了一個大型的公司不能僅僅使用一套激勵機制，而要制定出符合不同層級、滿足不同偏好的激勵機制，且要及時吸納員工反饋的意見并做出改變。現代激勵制度的一個重要特征是給予人期權收益。給人分配股權現已成為上市公司實施股權激勵的重要措施，公司可以參考這一做法，為本企業優秀人才配給以公司未來收益為主要內容的期權分紅，使這些優秀人才的目標與企業的戰略目標一致，降低優秀人才的離職率。
參考文獻：
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[4]Hall B J and Murphy K J.The trouble with stock options[J].NBER Working Paper，2003，（6）.
員工股權激勵分配方案范文4
關鍵詞：股票期權；約束機制；短期行為；道德風險；激勵扭曲
中圖分類號：F830．9 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）04－0071－03
為進一步促進上市公司建立健全激勵與約束機制，依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關法律、行政法規的規定，中國證監會2005年12月31日正式《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），允許已經完成股權分置改革的上市公司實施股權激勵，并就具體的實施條件、辦法、程序、監管和處罰進行了明確的規定，該辦法從2006年1月1日起實施。其實，自股票期權在我國出現至今，就一直備受爭議，特別是2006年底，伊利集團總裁潘剛獲得了1 500萬份股票期權，行權價格為13．33元，有效期為8年，消息一經公布，立即引起軒然大波，股票期權再次成為人們熱議的焦點。
一、股票期權激勵的基本原理
1952年，一家名叫菲澤爾的美國公司，為避免公司主管們的現金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1974年，該計劃獲得了聯邦與州法律的認可，并開始迅速發展。股票期權的基本內容是指企業董事會、股東會賦予高級管理人員及技術骨干的，在未來特定時期內以預先確定的行權價格購買本公司股票的一種選擇權。行權后以持股額享有企業分紅、配股等權利，并可以在一定條件下轉讓，以獲得價格增值收益[1]。
1．股票期權在國內外的發展
20世紀90年代，伴隨美國股票市場的異常活躍，股權激勵制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強的大型工業企業中，至少有89％的企業已向其高管人員實行了期權計劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態勢。在美國規模最大的1000家公司中，經理人員收入的1／3左右都以期權為基礎，在高科技企業尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇個人的收入總額達到9 450萬美元，其中，工資性收入為4 600萬美元，行使股票期權獲得的收入為4 850萬美元。2000年世界第二大獨立軟件制造商Oracle公司CEO拉里?艾利森通過行使期權獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權以每股22．5美分的價格買進2 220萬股股票，然后在市場上以每股32美元售出。據戴爾電腦公司遞交給美國證券交易委員會的文件稱，在2001財政年度，其董事會主席兼CEO邁克爾?戴爾通過行使期權獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文?羅林斯也通過行使期權獲利4 200萬美元。
股票期權在中國出現的時間較晚。1998年夏，聯想、四通兩大高科技企業率先在中關村發起了以股票期權為主要內容的產權制度改革，備受各界關注。年終，兩大企業的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯想集團總裁柳傳志至少獲利244萬港元，常務副總裁李勤則獲利1 366萬港元，四通公司董事長段永基獲利3 583萬港元，曾經轟動一時。
2．股票期權的激勵機制
一個完整的股票期權計劃通常包括行權價、行權方式、行權期間和有效期等基本要素。如果在有效期內，股票的市場價格上漲，高于事先確定的行權價格，股票期權的持有者可獲得潛在收益（行權價和行權時市場價之差）。這時通過行權，即以較低的價格購買公司股票，然后，按照較高的市場價格出售股票，可以獲得現金收益。反之，在此期間如果股票的價格下降，低于行權價格，股票期權的持有者可以放棄行權，當然也會給受與者造成巨大的損失。正因為如此，股票期權又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。
股票期權制度就其本質而言，是利用一種長期、潛在的收益激勵經理人，調動其持續地為企業服務，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經理人在未來享有經營收益分享權。股票期權適用于已經上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長性較好的、具有一定的發展潛力和科技含量的、盈利水平較高的上市公司。
二、股票期權激勵的優勢
在高級管理人員中實施股票期權可以將公司價值作為一個重要變量納入到企業經營者的收入函數中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業經營者和股東在利益實現渠道上的同一性，使經營者報酬與風險相對稱，并將經營者與企業結成利益共同體的一種長期激勵約束機制。
1．防止短期行為
傳統的薪酬體系主要有工資、津貼和獎金三部分組成，爾后又出現了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業的經濟效益掛鉤，但只是與企業上期的績效有關，而與企業的長期利益或者企業價值無關，因此，均無法避免委托問題的出現，道德風險和逆向選擇依然存在。職業經理人作為獨立的經濟行為主體，出于追逐正常利潤的沖動，不可避免地會出現決策短期化、掠奪式經營甚至尋租行為。而在股票期權制度下，授權日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權，必須著眼長遠努力工作，最終使業績的提升體現為股價的上揚，使“由自己定工資”變為“由市場定工資”，因為從長期來看，上市公司的股價與其長期效益存在較強的正相關。
2．強化約束機制
股票期權作為一項能有效約束企業人才流失的制度，可幫助企業吸引并留住優秀的經理人。如果經理人在其任期內離開公司，就必然喪失其未行使的期權，這無疑加大了經理人的轉換成本。思科、Sun等公司的優秀管理者及員工，經常可以得到并持有公司新發的股票期權，為不喪失其未來的收益，大都不會輕易離開公司。因為離開將意味著不能再行使期權，從而面臨巨大的機會成本。
3．節約現金支出
盡管采取股票期權會攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現金，從而減少現金支出的壓力，正所謂“公司請客，市場買單”，因而受到初創企業和高成長公司的歡迎。如微軟創建初期，主要通過派發股票期權來節約現金支出；百度也一直實行員工期權制度，也就是說早期的創業員工在為百度任職一段時間后都自然成為百度的“股東”。據百度內部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權分配方案。2004年4月，百度內部進行拆股，以一拆二，所有員工的期權增加一倍?，F在的百度有8位億萬富翁，54位千萬富翁和240多位百萬富翁。股票期權之所以會節約現金支出，還因為股票期權可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。
三、股票期權激勵的局限性
股票期權激勵縱然有以上優勢，然而，在實施的過程中，卻不盡如人意，出現了諸多的問題，特別在股市低迷和經濟蕭條時，其局限性尤為突出。
1．誘發新的道德風險
股票期權的激勵機制是，如果股票市場是“牛市”，受贈人就會獲得相當高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權便一文不值，即報酬激勵效應失效，而且隨著“熊市”的出現，股票期權所有權效應也無法產生，而且還可能導致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國安然、世通等公司倒閉時，公司CEO（首席執行官）被指控做假賬粉飾公司業績，誤導投資者，分析CEO做假賬的心理動機，一個重要原因就是他們的股票期權即將到期。在經濟蕭條時期，公司業績難以保持高速增長，公司股價難以上漲，眼看股票期權收益要落空，于是他們鋌而走險，通過做假賬蒙騙投資者，拉升其股價，從而行使股票期權，從中獲利。
2．股權激勵容易扭曲
股票期權的激勵邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價與公司的長期效益正相關。也就是說，經理人員的業績（勢力程度）能夠通過股價充分反映出來，經理人員工作越努力，公司業績越好，公司的股價就越高，經理人員就能從股票期權中獲得更多的報酬。然而，股票市場的系統風險和市場風險的存在無疑弱化了股票期權最重要的激勵功能?？v使股票市場較為成熟的美國股市，這種相關性也僅僅表現為一種趨勢。
在系統風險存在的情況下，當股市低迷時，即使公司經營業績良好，股價也會持續下跌；當股市活躍時，即使公司經營業績平平，股價也會上漲。同理，在市場風險存在的情況下，股價也會偏離其價值。正因如此，股票期權日益受到冷落。美國微軟公司日前舉行了年度股東大會，會上正式通過了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發放限制性股票，取代實行了17年之久的發放股票期權方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒?克萊斯勒公司和德國最大的軟件公司SAP在內，也表示正在重新考慮自己的薪酬計劃。而在美國，據《亞洲華爾街日報》報道，德勤會計師事務所日前對196家美國高科技公司首席執行官的調查結果顯示，65％的被調查者稱正在尋找新的激勵方式來代替股票期權。在上市高科技公司當中，83％的被調查者表示將放棄以股票期權的方式來獎勵員工或公司領導層，63％的高科技公司稱將采用新方式對員工進行獎勵。
3．缺乏普遍的適用性
股票期權雖然被認為是解決委托問題的良方，但實際上，并非任何行業、任何企業都適合采用股票期權。即使在政策法規允許、資本市場完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時，還要考慮企業的行業特征。對于那些以人才為關鍵成功要素的行業，如高科技行業、生物醫藥行業、電子網絡行業等，推行股票期權激勵會相對有效；而對于利潤相對穩定且比較成熟的行業，或者在一些資源壟斷型行業和資本密集型行業等，股票期權就難以發揮很大的激勵和約束作用。比如，可口可樂公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創意，用大量的股票期權作為激勵手段的作用就比較小。
四、對中國推行股票期權的思考
不容質疑，我國現行的薪酬制度確實不能恰當地估計和承認經理人員的貢獻，引發了消極怠工、“59歲現象”，甚至導致優秀企業家流失。云南玉溪紅塔煙草集團有限責任公司原董事長、總裁儲時健無疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國第一香煙品牌并創下800億元利稅的企業家，身敗名裂于，被判處無期徒刑。由于在任時每創造1億元利稅，他的收入才1 000元左右，這種嚴重的不對稱，導致心理失衡，使其退休時走上了犯罪道路。這種“59歲現象”在全國引發了一場一直延續至今的關于企業家價值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不能吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。因此股權激勵制度在我國也是醞釀已久，但是在不斷發展和規范的過程中，有幾個問題我們一定要注意，也就是賦權主體代表性問題、績效評價體系的科學性問題和證券市場的有效性問題，這幾個因素的綜合作用決定了一項股票期權的最終效果。
1．授權主體的代表性
我們知道目前在上市公司廣泛存在“內部人控制”現象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時搞股票期權，實際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權分置、國有股減持和獨立董事制度等。理論上，股權分置有利于法人股價值回歸和真正體現公司市值；通過國有股減持有利于其他法人企業的參股，改變當前用腳投票的局面；而建立獨立董事制度則是希望通過外部人參與來打破內部人控制的情況。但是，這些措施到底實施效果如何，還值得深入探討和認真評估。
2．績效評估體系的科學性
股票期權的授予是基于高管對公司的重大貢獻，因此如何評估高管的貢獻是實施股權激勵的關鍵。我國的上市公司70％都有國有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績的取得到底有多少是來自政策因素，又有多少是高管的貢獻，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國家給那么多的優惠政策，誰都可以把海爾搞好。2006年我國電力行業完成銷售收入2．08萬億元，同比增長20％，實現利潤1 446億元，增長43％，在政府定價和壟斷經營的情況下，行業真正的利潤是多少？經營者的貢獻真正有多少？這些問題都值得探討。另外，我國目前財務制度和會計法規尚不完善，偽造虛假報表更是一大隱患，科學評估管理者的貢獻就顯得較為困難。
3．證券市場的有效性
股價在相當程度上反映上市公司的基本面，即未來的盈利能力。在一個多少有效的證券市場中，由于個股價格能夠反映該公司未來盈利能力，由此形成了對高層經理人員業績的度量評價功能。英美公司普遍運用了證券市場的這種度量評價功能，通過經理人員持股計劃和股票期權計劃對經理人員進行長期激勵。目前，在我國證券市場上，上市公司和證券經營者違法違規、嚴重損害投資者利益的行為廣泛存在；股價虛升，經常出現大幅度波動，與上市公司的預期盈利脫離了關系，使得證券市場喪失了對經理人員的評價功能。在這樣的情況下，再好的股票期權設計都會在執行中被扭曲[5]。
總之，在各種外部條件有待進一步完善、公司內部治理有待進一步深化的情況下，盲目推行股票期權激勵，可能會成為一部分高級管理人員侵蝕國有資產和中小股東利益的工具。因此，現階段，應綜合考慮我國的基本國情和股票期權的優勢以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進股票期權的試點工作，不斷總結經驗，逐漸完善和推廣這一工具。
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員工股權激勵分配方案范文5
國內外企業經營發展的實踐證明：企業能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。
一、年薪制的理論基礎
近年來，企業家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業改革的需要，也是企業家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。
（一）企業家擁有特殊的人力資本
企業家雖然不是企業物質資本的所有者，但他們擁有優良的管理素質和能力，可以為企業的生產與經營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現代企業生存和發展最重要，也是最稀缺的資源。企業家是企業發展規劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業家掌握著企業的命運，主宰著企業的興衰存亡。企業家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養成本較高，企業經營者很多，但真正能夠成為企業家的則為數不多。
企業家為企業提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現代企業制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業的經營決策權，擔負著企業資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現在企業家應參與企業剩余利潤的分享。
（二）企業家擁有對內、對外雙重功能
企業家的對內功能是指企業家對企業內部的其他生產要素進行組織協調、通盤配置，以最大限度地發揮各種生產要素的作用，具體表現在：企業家決定企業內部組織機構的設置，制定企業內部管理制度，并制定企業的利潤分配方案等。這種組織企業內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。
企業家的對外功能是指企業家的對外競爭功能，包括創新功能和風險管理功能。創新功能包括引進新產品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業生產組織和管理組織等。風險管理功能是指企業家在其創新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業家的對外功能決定著企業家的創新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業家的創新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業利潤的創造，因此，企業家有理由和權利參與企業利潤的分享。
二、企業家年薪制的現實結構
基于上述企業家收入的理論基礎，在現實經濟生活中，企業家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數。
α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業家的邊際生產力；第二，受企業家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養廉”的需要。
利潤指標π依據企業自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？
分享系數β的大小決定于企業家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業所有者根據企業的具體情況決定；第二，由同行業企業家競爭來決定，在同行業內部實行統一的β；第三，由全社會企業家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業家分享系數，決定于企業家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。
由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。
三、股票期權激勵的內涵及其可行性
所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數量的本公司股票的權利，通過企業家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業家而言，使得企業家的長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使得企業家成為企業的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業而言，至少有以下幾點好處：一是企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；二是企業家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金情況下實現對企業家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業家的短視心理，使企業家不但關心企業的現在，更關心企業的未來。
在當達國家，企業經理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統報酬制度。有關統計表明，全球前500家大工業企業中，有90％的企業已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業都是股份制上市公司。在國內，企業股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規范的《職員股份計劃規則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產。1999年初，上海工業系統發起“經營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現了6家企業法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據企業凈利潤情況核定，30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業經營者。
四、股票期權激勵機制設計
上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業所有者可以將企業家利潤分享報酬的一部分以現金形式支付給企業家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現值，在企業家的努力下，若公司的經營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經營不善，股票不漲反跌，企業家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流。基于上述思想，我們設計股票期權激勵機制。
首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業績比較信息——另一個企業的利潤指標z。這樣，企業家的報酬結構改進為：
其中ε為企業家的收入與另一個企業的利潤指標z關系系數：如果ε＝0，企業家的收入與z，否則，企業家的收入與z關，也就是說，企業所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業的利潤指標。引入相對業績比較信息的目的在于加強對企業家激勵強度的客觀性。當然，企業家報酬方案中的利潤分享系數和期望利潤標準的確定，最終是由企業所有者和企業家要協和平衡的結果，所有者和企業家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。
確定企業家利潤分事報酬以現金形式支付的比例i，這樣企業家所得現金收入為：
其中p為該企業年報公布后一個月的股票平均價格。
此外，企業所有者規定企業家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業家擁有完全所有權，他可以將其變現或以股票形式繼續持有。其具體的操作規則可根據企業實際情況而定，比如，將企業家利潤分享報酬的30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。
五、對我國企業實施股票期權的幾點思考
國內外企業報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協調企業家與股東利益最直接的方式，是對企業家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業都要采用，也不意味著所有企業都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發展。
（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作
在我國企業內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發展潛力大的高科技上市公司進行試點，待取得經驗以及各方面條件成熟后再推廣之。
（二）抓緊修訂和完善證券管理法規
國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規范。
（三）加快建立和完善職業企業家市場
我國企業家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發揮企業家市場的功能，完善委托一機制，要對企業家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規定，為股票期權的順利實施提供組織保證。
（四）著力培育有效的股票市場
要引導股民調整心態，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現象，以形成有效的股票市場，正確反映企業的經營業績，使企業家的股票期權收入與企業經營業績具有較高的相關性。
員工股權激勵分配方案范文6
關鍵詞人力資本股權生命有限性
自從20世紀60年代T.W.Schultz，G.S.Becker，J.Mincer等人奠定了人力資本理論的基礎后，對人力資本的研究不斷受到人們的重視，研究的范圍不斷擴展，研究工作也在不斷深化。既然人們已經認同了人力資本這一概念，那么，一個理所當然的推導就是，人力資本也應該像物質資本那樣參與分配，或者說，應該有收益權，更明確地說，應該擁有股權。
然而，關于人力資本能否像物質資本那樣擁有股權，仍然是學術界的一大難題。贊成者從人力資本的投資以及對經濟增長的貢獻來論證，認為既然人力資本具有核物質資本那樣的屬性，就應該像物質資本那樣擁有股權；而反對者則從風險以及信息識別的角度來探討，認為人力資本不可能像物質資本那樣承擔風險，而且，人力資本的信息識別難度要遠遠大于對物質資本的識別難度，存在不可避免的信息不對稱，因此，人力資本不應該像物質資本那樣擁有股權。
而且，目前在實際工作中，也存在一些誤區。比如說，人們一談到人力資本產權，就認為是給與人力資本所有者股份。特別是在國有企業的改制中，一些人以人力資本產權化為幌子，實際上是想把國有資產轉移到個人名下。而且，這樣的做法似乎還得到了政府有關部門的默認或許可。
所以，關于人力資本是否應該占有股份的問題，無論從理論研究上還是從實踐的角度看，都具有重要的探討意義。
本文的目的是要證明人力資本為什么不能擁有股權，其依據是人力資本的生命有限性，即是說，作為人力資本載體的人本身，是具有有限的生命的。以此為基礎，本文進行了必要的推導，從而得出人力資本不能擁有股權的結論。所以，本文的安排如下：第一節討論股權與剩余索取權、剩余控制權、公司控制權等概念的區別，第二節討論人力資本能否擁有股權的有關爭論，第三節討論人力資本的屬性，第四節根據人的“生命有限性”來推導人力資本為什么不能擁有股權，第五節是結束語，指出本文的主要結論。
一、股權與剩余索取權、剩余控制權、公司控制權的區別
現在流行的一個詞匯是“剩余索取權”。所謂“剩余索取權”（claimtoresidue），是指對企業總收入扣除所有的固定合約支付后的剩余額的要求權。⑴也就是說，剩余索取權實際上就是參與剩余產品分享的權力。請注意，我這里用的是“分享”而不是“分配”。因為“分享”只是結果，而“分配”包括過程。一個人可能有分享權但不一定有分配權。分配權是決定如何對剩余物進行瓜分的權力。而分享權只是在別人進行了分配之后，得到自己的那部分剩余物，不一定有權力來決定自己應該得到多大的比例。
剩余控制權則是一種分配權，即可以決定誰參與剩余物的分享以及如何分配的權力。雖然一般來說，擁有剩余控制權就應該擁有剩余索取權，但兩者并不一致。一些情況下，擁有剩余控制權的人不一定有剩余索取權，比如有些董事會成員，他們可以在公司的分配方案上投票，但自己不一定能夠參與對對剩余物的索取。
公司控制權是指對公司事務的決策權。所以，公司控制權雖然同樣是一種控制權，但其控制的范圍遠遠大于剩余控制權的范圍。
股權則是因占有公司股份而按照公司法以及公司章程應該享有的對公司資產的所有權、處置權和收益權，是最徹底的財產權力。擁有股權，就擁有了公司控制權、剩余控制權以及剩余索取權。
由于目前理論界探討最多的是剩余索取權，因此，本文有必要介紹一下這樣的問題：到底誰享有剩余索取權？在古典經濟學中，所有生產要素是對稱的，也就是說，資本和勞動一樣，無論是資本雇傭勞動還是勞動雇傭資本，其理論推導的結果是一樣的。⑵但事實上，一直是資本雇傭勞動而不是勞動雇傭資本。作為生產要素的勞動，獲取固定的工資，也就是一種固定合約支付。而作為生產要素的資本，則獲得企業總收入扣除各項固定合約支付后的余額，也就是獲得了剩余索取權。
也就是說，在古典經濟學中，無需區分到底是資本雇傭勞動還是勞動雇傭資本，或者把現實中的資本雇傭勞動作為前提，或者，即使要解釋“為什么是資本雇傭勞動而不是勞動雇傭資本”這個問題，也可以簡單地用“資本比勞動更稀缺”或“在資本市場上供不應求而在勞動市場上供大于求”來說明。然而，隨著經濟狀況的變化，一方面資本供不應求的局面已有很大的改變，目前許多的資本需要尋找出路；另一方面，由于知識和技術在經濟增長中的貢獻率越來越大，促進了人力資本理論的誕生。
在新制度經濟學對企業的研究中，對契約、委托——等問題的研究擴展了人們對企業的認識，例如，根據楊小凱——黃有光的模型，由于對管理服務直接定價的成本過高，所以，對企業的剩余索取權最好由管理者獲得。據這一理論，如果把管理能力視為“人力資本”的重要組成部分，則可得到一個推論：人力資本應該享有剩余索取權。
即便我們接受人力資本應該享有剩余索取權的結論，我們不能由此推導出人力資本應該擁有股權的結論，因為正如上述，兩者的涵義是不同的。
在現實經濟中，雖然有管理層持股、員工持股等形式，但如果我們作進一步的分析就會發現，所謂持股，實際上還是以管理層、員工投入物質資本作為前提的，管理層、員工所獲得的，只不過是一種可以持股的權力而已。即便有些企業贈送股份給高層管理人員和核心技術人員，但正如我們在后面將要證明的，這樣的做法是無法持久的。
所以，即便我們引入了“人力資本”概念，仍然發現現有的理論不能圓滿解決這樣的問題：為什么物質資本能夠擁有股權而人力資本不能？
二、人力資本能否擁有股權
雖然現在有人認為，人力資本應該像物質資本那樣擁有股權，但在理論界并沒有成為主流。
那么，人力資本為什么不能像物質資本那樣擁有股權呢？
有人說是因為物質資本承擔了風險而人力資本沒有。這種觀點的理由是不充分的。比如A、B兩人共同創辦企業，A投入物質資本而不參與經營管理，也就是說，是純粹的物質資本所有者；而B參加生產經營管理而不投入物質資本，即，是純粹的人力資本所有者。一旦創業失敗，A損失的是物質資本，自然承擔了創業的風險；但B損失的是時間或機會成本，因為他如果不參與創辦企業，則可以通過其他途徑獲得收入，所以，B同樣承擔了風險。
也許，反駁者會說，B是獲得了收入的，因此沒有什么損失。但一個顯而易見的事實是，一般說來，在其他條件不變的情況下，一個人在創業階段的企業中所得到的收入會低于在一個成熟企業所得到的收入。而且，收入的損失是可以彌補的，不過未來的收入和現在的收入在價值上有所不同而已，但可以相互折算。而B損失的是時間，時間是不能彌補的，因為“時間不能倒流”。
僅僅這樣倒也罷了，更重要的一點是，A可以同時創辦兩個甚至兩個以上的企業，即便一個沒有成功，他也可能通過另外一個或幾個企業的成功而得到補償；但B不能“分身”，也就是說，不能同時在兩個企業工作，一旦失敗，就不能再回到創業初“從頭再來”。因此，從這個角度上說，B，也就是人力資本的所有者同樣承擔了風險，甚至可以說承擔了更大的風險。
奧利弗?E?威廉姆森從資產專用性的角度論述了，人力資本由于不能分散風險，因而所承擔的風險更大。
所以，風險論不能圓滿地解釋為什么人力資本不能擁有股權的問題。
也有人認為是因為物質資本的鑒別成本低而人力資本的鑒別成本高，或者說，對于人力資本，存在“信息不對稱”的問題?！拔镔|資本的鑒別成本低而人力資本的鑒別成本高”的判斷本身沒有錯，但與為什么人力資本不能擁有股權沒有必然的聯系。
鑒別成本的高低只是一個技術問題，還有就是影響獲取股權的比例大小。物質資本如果不是以貨幣資本的形態出現，則同樣有鑒別成本高的可能性，比如對土地、廠房、設備等的鑒別。在貨幣資本與實物資本之間，存在的只是實物資本有可能“折價”計入，而并沒有說實物資本因為比貨幣資本鑒別成本高而不計入。
同樣地，人力資本的鑒別成本高于物質資本的鑒別成本，也最多影響人力資本的計入比例，比如說，可能“折價”計入，但不能因此而否認人力資本應該擁有股權。所以，以鑒別成本高來解釋人力資本為什么不能擁有股權也是難以自圓其說的。
那么，到底是什么理由使得人力資本不能像物質資本那樣地擁有股權呢？
三、人力資本的屬性分析
到底什么是人力資本，關于這個問題有眾多的回答。本文因篇幅所限，不對這些概念進行過多的闡述。但一個可以被大多數人所接受的概念是：人力資本是指人體本身所體現出來的各種能力的總和。一個人的能力，當然既有先天的因素，也有后天的因素。本文研究的是一個整體的人力資本，因此，我們不對這些具體細節進行分析，只是把人力資本當作一個籠統的概念。
本文主要針對人力資本的一個非常重要的性質進行分析，這個性質就是：人力資本是以勞動者為載體的，因而，單個的人力資本具有在生命周期上的有限性。這恐怕是人力資本區別于物質資本的一個最重要的、本質的屬性。
對于物質資本來說，由于不存在“有限的生命周期”，因此，一旦投入，便與企業融為一體，只要企業沒有消亡，物質資本也就沒有消亡，其“生命周期”是無限的，也就是說，物質資本本身不存在有限壽命的問題，它的壽命是與所投入的企業的壽命相關聯的；而且，即便一個企業已經消亡，由于物質資本可以變賣和轉移，它同樣可以繼續“生存”下去。
而人力資本則不同，它依附于勞動者個體而存在，只要勞動者本身的生命周期結束，體現于該勞動者身體的人力資本也就自然消失，無論在這個勞動者身體所體現的人力資本多么強大。而且，人力資本也不像物質資本那樣可以繼承和轉移。雖然從遺傳學的角度看，優秀人才的后代在遺傳基因上具有概率上的優越性，但一是，這種優越性只是概率上的，不存在絕對的可能；二是，即便有絕對的可能性，也只是遺傳了一些先天的基因而已，而人力資本的形成在很大程度上與后天的環境、教育、培訓、實踐等有很大的關系。而絕對不會像物質資本那樣，即便有很高的遺產稅率，仍然有很大一部分會由子女繼承。在影響個人財富的諸因素中，家庭財富是一個很重要的因素，但尚沒有研究表明，遺傳基因具有多大的影響力。所以，人力資本一旦離開了勞動者本人，也就不復存在。
這應該是一個非常簡單的道理，但不幸的是（或者說“幸運的是”），在我所掌握的有限的文獻中，尚沒有發現根據這一簡單道理進行分析的文獻。本文以下的討論，就是根據這一簡單道理而展開的。人力資本的“生命有限性”，使我們可以進行如下的推導。
四、人力資本的“生命有限性”與不能擁有股權的理由
以下分三種情況來進行分析。
情況1：假定人力資本所獲得的股份是通過購買方式得到的。
在這種情況下，所謂的“人力資本股份”就等同于“物質資本股份”，只不過有兩點小小的不同：一是，與“管理層持股”、“員工持股”出現以前相比，體現了委托人（principal）對人（agent）更為關注，但請注意，這不是什么“人文關懷”、“以人為本”的結果，而只是委托人為了降低監督成本以及提高激勵效能的結果；二是，企業內的員工獲得股份的成本比外部人獲得股份的成本要低些，而這可以理解為委托人扣除了員工應得收入后所給予的一種補償，或者，是委托人將采取股份激勵機制后所降低的一部分監督成本，或者，所增加的一部分收入轉移給人，以股份的形式作為補償。
比如說，人A本來應該每年的收入為IA，但委托人只支付，且有：
（1）
n年下來，所累計的nΔIA達到一定數額后，轉化為購買股份的差價。
或者，由于采用股權激勵機制后，節約了監督成本ΔC，或增加了企業收入ΔI，委托人將其中的一部分轉化為內部員工購買股份的差價。
無論何種情況，人力資本所獲得的股份，實質上與物質資本是沒有根本差別的。
所以，在第一種情況下，我們不認為人力資本得到了股份。
情況2：人力資本無償獲得股份但不能繼承。
這種情況在企業中時常見到，一個企業為了吸引具有特殊管理能力或技術能力的人員加盟，讓出一定比例或一定數額的股份。但所獲得的股份只歸員工本人所有，一般來說有兩點限定：一是員工離開本企業后不再享有股份的所有權以及由此帶來的收益權，二是這種股份不能繼承，它隨著員工的消亡而自然消亡。
在這種情況下，我們仍然可以把無償給予員工的股份理解為一種收入方式，只不過這種收入方式與固定工資相比，具有可變性。然而，獎金也是可變的，因此，這種股份收入與獎金的性質類似。
在無償獲得股份的情況下，一般來說，員工的固定收入部分將有所降低，因此，采用上面（1）式的分析，就不難發現：仍然只是把員工應該的收入分攤了一部分作為股份而已。當然，也可以理解為委托人在采取股份激勵方式后將所節約的監督成本或激勵后增加的企業收入的一部分作為對員工的“轉移支付”。
何況，這種股份根本不像物質資本股份那樣具有股份的全部屬性，特別是轉讓權和繼承權，因此，它不是一種真正意義上的股份。
所以，第二種情況仍然不能說明人力資本占有了股份，最多只能說人力資本擁有了剩余索取權。
情況3：人力資本無償獲得股份而且可以轉讓和繼承，也就是說，這種情況下的人力資本股份具有物質資本股份的全部屬性。
推導如下：
我們用表示物質資本，用表示人力資本，假定將所有的資本只分為物質資本和人力資本兩個部分⑷，則資本為，用表示物質資本所占的比例，用表示人力資本所占的比例，則有：
（2）
假定注冊資本不變，我們用表示。
假定在創業時，只有A、B兩人，A投入資本，但不參與企業的經營管理，也就是說，A是一個純粹物質資本的所有者；相對地，B只投入人力而不出資，即，B是一個純粹的人力資本所有者。
本文不考慮法律的問題，即不考慮如何操作的問題。假定A投入全部的資金，但只占有一部分的股份，設為，而B不出資但占有另一部分的股份，設為，顯然。
如果這個企業永遠維持現狀，也就是說，永遠只有A和B兩人，那什么問題也沒有。問題的關鍵是，隨著企業的發展，必然會有新的員工進入，比如說C。
如果C不需要股份也能很好地工作，那也不會有什么問題。但問題是，C也是一個和B一樣的人，需要有股份的激勵。于是，C也要占有股份，設為。不可能來自，因為如果要B從自己的股份中無償讓出一部分給C是不可能的，這不符合經濟學中理性人的假定。所以只能是A無償讓出。為什么說是無償讓出，因為我們假定C和B一樣，是純粹的人力資本所有者，也就是說，C是沒有錢購買A出讓的股份的。所以，只可能來自，也就是說，只有作為純粹物質資本所有者的A無償出讓一部分給C，目的是為了使C更加自覺地、努力地工作，減少對C的監督成本。于是，A的股份比例就從變為，同樣地，有
（3）
顯然有
（4）
也就是說，A所占的股份比例下降。
如果企業不斷發展，勞動力數量為，假設純粹物質資本所有者為1，純粹人力資本所有者為，并且假定每一個純粹的人力資本所有者都占有股份，則有：
亦即
（5）
如果員工人數n無限增加，則有：
也就是說，如果人力資本可以像情況3這樣無償地得到股份而且可以繼承和轉讓，那么，物資資本股份的比例就會不斷下降。
設想一家百年老店，每一代勞動力都占有股份，而且這個股份可以繼承和轉讓，那么，幾代下來，物質資本所占的股份比例也許就縮小到一個很小的比例。而在企業的發展過程中，人力資本固然重要，但如果離開了物質資本的投入，也很難發展起來。但是，如果人力資本不斷“侵蝕”物質資本的股份，那又有誰愿意投入物質資本呢？
所以，第三種情況是不可能發生的，即便發生，也不過是像有些國有企業那樣，以改革為名而侵蝕、轉移國有資產的一種方式罷了。
五、結束語
通過以上分析，我們可以得出這樣的結論：由于人力資本的“生命有限性”，純粹人力資本并不能轉化為股份，因為如果純粹的人力資本可以轉化為股份，并具有股份的可轉讓性和繼承性，那么，與人力資本相對應的物質資本的股份比例就會不斷縮小，而這是物質資本所有者所不能接受的，因而不可能在物質資本所有者和人力資本所有者之間形成一個穩定的合約。所謂“管理層持股”、“員工持股”，不過是以下兩種形式的一種：要么是物質資本股份的另一個版本，要么是對員工應得收入的一種補償方式，或者，是因為采取股權激勵后所節約的監督成本或所增加的企業收入的一部分的轉移支付。
本文只是對這一問題的一個初步分析，還需要對相關問題作進一步的探討。
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WhyHumanCapitalCanNotGainEquitiesRights?
HUWei-qing
(SchoolofEconomicsandBusinessManagement,ChongqingUniversity,Chongqing,400044
DepartmentofEconomicsandManagement,ChongqingUniversityofScienceandTechnology,Chongqing,400050)
