前言：中文期刊網精心挑選了戰略管理的基本方法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略管理的基本方法范文1
工程承包企業作為一個獨立的經濟實體要持久獲得較高的贏利，對工程項目進行成本管理是根本途徑?；仡櫸覈鴤鹘y的工程項目成本管理方法，基本上都局限于戰術層次上，某些觀點、方法已不適應規模越來越大、過程越來越復雜、國際化程度越來越高的現代工程項目管理的需要。主要表現在兩個方面。一是投資決策方面。傳統的項目投資經濟評價主要是通過對項目在整個建設和經營期內的全部現金流入量、流出量，按“資本成本”統一換算成現值或年平均成本，從而進行比較研究。它主要考慮項目的財務效益，重點是直接材料和直接人工的節省。這一評估方法是和傳統的低技術密集的生產條件相適應的。目前面對全球性的國際大市場，企業為提高其競爭和發展的能力，對投資項目的評價與取舍，除了考慮財務效益外，還要考慮多樣化的非財務效益。二是業績評價方面。傳統的業績評價主要使用財務指標，信息來源也主要取自財務信息系統。但是，財務信息系統的側重點是對外公布財務報告，向投資者、債權人及有關方面提供企業的財務狀況和經營業績；而對企業管理層而言，不僅實效性較差，而且與決策的相關性也較低。此外，隨著“顧客化生產”方式的推行，管理層的目光轉向企業外部，擴大市場份額、提高企業競爭優勢成為企業關注的重點。以衡量企業內部經營管理的財務指標作為業績評價的依據，顯然已經不能滿足要求。
因此，引入基于戰略的項目成本管理系統，為管理層提供與戰略管理相關的各種信息，并據此來協助企業管理層確立戰略目標、進行戰略規劃、評價管理業績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。
一、基于戰略的目標成本管理方法的基本原理
基于戰略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環與工程承包企業戰略管理的自我循環過程相結合而產生的一種成本管理方法。
（一）目標成本法（Target Costing）
目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的。目標成本是指企業在新項目開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。
目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環節形成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，這三大環節是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監控考績；（3）評定目標，獎懲兌現。
（二）工程承包企業戰略管理的自我循環過程
根據弗雷德?R?戴維在《戰略管理》一書中對戰略管理的定義，企業的戰略管理是對企業戰略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業。戰略管理活動完成的標志是實現戰略管理的自我循環，它需要經過三個步驟，即戰略制定（決策）、戰略實施和戰略評價。
1.戰略制定（決策）：包括戰略分析和戰略制定兩個階段。戰略分析階段包括管理環境分析、現實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。
2.戰略實施：包括執行過程中的戰略控制和戰略調整兩部分。
3.戰略評價：包括戰略實施過程中的中期評價和戰略結束后的總體評價。
二、基于戰略的目標成本管理方法的主要內容
分析了基于戰略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。
（一）基于戰略的目標成本管理方法的內容程序
根據以上對基于戰略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰略的目標成本管理方法服務于承包商企業的戰略管理，應以企業戰略管理的內容為基礎展開，而戰略管理的主要內容是戰略決策、戰略實施和戰略評價，因此，基于戰略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。
1.利用戰略目標成本信息進行戰略決策
利用戰略性目標成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是基于戰略的目標成本管理方法針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是基于戰略的目標成本管理方法對傳統成本管理的超越。
2.在選定的競爭戰略下正確組織目標成本管理
不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對項目開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對項目流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。
3.戰略性目標成本管理業績評價
戰略性目標成本管理是最后一個步驟。企業通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現情況，促使企業總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰略的制定和調整做好準備。
上述基于戰略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：
與傳統成本管理方法的明顯差異在于，基于戰略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、項目戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，承包商企業就可以從項目開發、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環節進行成本管理。承包商企業首先通過市場調查來收集信息，根據信息和經驗了解業主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續開發項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。
用公式表示如下：
項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤
一旦建立了目標成本，承包商企業應想方設法去實現目標成本。為此，可應用價值工程（VE）等方法（在“三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。
基于戰略的目標成本管理方法將業主需求置于供應鏈企業制定和實施項目戰略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業主需求作為實現和保持工程項目競爭優勢的關鍵。
（二）基于戰略的目標成本管理方法的應用目標
基于戰略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。
基本目標： 就是利用自身的基本功能――產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰略性成本信息，以贏得并保持企業的競爭優勢。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢，基于戰略的目標成本管理方法作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統自身的基本功能特征之外，還應有助于戰略管理目標的實現。
最終目標：使整個工程項目承包企業的成本持續降低。由于要實現和維持競爭優勢，企業在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，基于戰略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續降低。
三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具
基于戰略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統成本管理體系之外，還包括戰略管理和目標管理的分析方法。如：傳統的本量利分析、針對存貨的ABC分類管理、針對項目流程的作業成本管理等等。本文僅就與戰略和目標相關分析作一個簡單介紹。
（一）成本動因（Cost Driver）分析法
成本動因（即成本發生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從戰略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
（二）價值鏈（Value－Chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。
價值鏈分為企業內部價值鏈與產業價值鏈。
企業內部價值鏈：企業內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業等，后者如技術開發、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：
產業價值鏈：產業價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。
（三）戰略定位分析
戰略定位的過程就是要根據承包商企業的外部環境，包括競爭者的情況以及企業自身的條件制定取得競爭優勢的戰略。戰略定位分析應用于基于戰略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現出基于戰略的目標成本管理應有的管理效果。
結束語
戰略管理的基本方法范文2
關鍵詞:孫子兵法;戰略成本管理;管理創新
經濟國際化已經成為世界經濟發展的必然趨勢,全球性競爭愈演愈烈,加快了企業國際化的進程。在這樣的新型經營環境中,企業已不可能再采取經驗式和理性式管理,必須從戰略角度,應對動態環境,將管理活動提高到戰略層次,形成戰略與戰略管理的理念,追求成本優勢,進而保持企業持久競爭優勢,力求使企業在殘酷的競爭環境中有驚無險,立于不敗之地。戰略成本管理的產生是這一需求的必然結果。
一、戰略成本管理的內涵
1992年,在《創造竟爭優勢的新工具―戰略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業長期竟爭優勢的成本管理手段。戰略成本管理的產生,一方面是企業戰略管理的需要,另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的,目前,主要研究戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構建企業戰略成本管理的體系入手,進行探討。
二、孫子兵法的戰略管理思想及其啟迪
《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典。《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰略成本管理在企業中的應用提供了借鑒。《孫子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。”主要論述通過戰略運籌和主觀指導能力的分析,以求得對戰爭勝負的預見。孫子的戰略運籌思想蘊含了豐富的內容,包括了影響敵對雙方有關戰爭勝負的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。
孫子戰略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標準,行之有效的各種條例、條令?！拔迨隆敝械摹疤臁薄ⅰ暗亍睂儆谧匀粭l件,人們只能去認識它們,掌握它們,在戰爭中運用它們,在可能的情況下,發揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰爭服務。“五事”中的“將”、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。
根據上面的闡述,我們將孫子的戰略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。
三、構建企業戰略成本管理體系
借鑒孫子戰略分析思想模型,結合戰略成本管理的特點以及我國企業的實際情況,本文提出了企業戰略成本管理體系,模型如圖2所示。
(一)企業戰略成本管理的目標――建立競爭優勢
到目前為止,學術界對戰略成本管理的目標還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關理論后,認為研究企業戰略成本管理目標主要應從以下三方面進行考慮:
首先,企業戰略成本管理目標應服從于企業戰略管理目標。企業戰略成本管理是立足于戰略的角度來探討企業成本管理的,其確定的管理目標應能體現企業戰略的特點。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢,戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統,要培育、維持和提高企業的競爭優勢,重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰略方案,并實施相應的成本管理戰略,促進企業戰略管理目標的實現。企業戰略成本管理將成本管理的目標同企業競爭優勢聯系在一起,既充分體現了戰略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企業戰略成本管理目標要符合成本管理系統本身的功能性特征。成本管理系統的基本功能就是產生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是按照戰略管理的要求,在傳統成本管理系統的基礎上,而發展起來的,但其基本的功能并沒有發生改變。從這個角度來說,企業戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為企業管理者提供有用的戰略性成本信息。
最后,企業戰略成本管理的基本理念還應落實到成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期,由于要實現和維持競爭優勢,所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的,但從企業的整個生命周期來看,戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的地方,只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
(二)企業戰略成本管理之“道”――構建企業成本管理文化
俗話說“商場如戰場”,經濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業經營者總是盡其所能使企業內部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業的振興和繁榮。顯然,將戰略思想中的“道”運用到經濟中,涉及到企業文化的內容。
企業文化是企業特定時期的思維方式、行為準則、習慣及態度的綜合,是企業素質的一種具體表現。它既是企業管理思想、管理風格和行為所形成的環境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構成的環境氛圍,對企業運行的各個方面具有導向、約束和激勵功能。從戰略成本管理的角度來分析,企業成本管理文化影響著企業成本管理者的職業道德規范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內容。因此,構建企業成本管理文化能夠促使企業戰略成本管理的各項措施得到順利執行。
(三)企業戰略成本管理之“天”、“地”――環境分析
企業的外部環境一般包括兩大部分,即一般環境與經營環境。
企業的戰略成本管理中的“天”就是指企業競爭的一般環境分析,包括政治環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境等內容,企業競爭的一般環境分析對企業生產經營產生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業的生產經營違反了法律的規定、制度的許可,或違背了傳統文化,或背離了科學技術的發展態勢和方向等等,都會對企業產生十分嚴重的后果。同樣,如果企業未能及時適應一般環境發展變化時,其經營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業的一般環境分析,一般采用PEST分析法,它是企業政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境英文字母的縮寫。企業在一般環境分析的過程中,首先應根據自身的特點確定環境因素的內容以及各環境因素之間的因果關系;其次收集和占用環境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結合的方法進行分析,預測環境因素變化的方向,得出環境分析的結論――環境將給企業帶來的機會和威脅。
“地”的思想運用到企業的戰略成本管理中就是分析企業競爭的特殊環境,包括企業產業特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應、勞動力資源等。一般而言,在競爭環境分析中,應重點評價決定行業潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業競爭中的特殊環境直接影響企業的生產經營,在戰略分析中非常重要。
(四)企業戰略成本管理之“人”――人力資本與企業的持久競爭優勢
“將”的思想運用到企業戰略成本管理中就是對企業經營者素質的要求。將帥的選擇,可以決定戰爭的勝負;企業經營者的選擇,可以決定企業的興衰、存亡。
戰略成本管理中“人”一般有兩大內容:人的意識和人的行為。在企業中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業實現獲取成本優勢的總體戰略目標保持一致。
根據戰略成本管理的標準,可以采取相應的措施加強這方面的內容。企業員工成本意識的形成一方面要靠企業創建企業文化的培養,另一方面還要靠企業的有關制度加以鞏固。
現代企業的競爭是人才的競爭,這是當前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業保持品牌優勢、質量優勢和成本優勢的依托。在當今的競爭環境下,應充分認識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位,使其真正成為企業的持久競爭優勢。
(五)企業戰略成本管理之“法”――內部組織機構及管理方法
“法”的思想運用到企業戰略成本管理中就是指企業的組織機構、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業戰略成本管理目標的實現。
企業經營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業總體戰略的制定與實施提供了物質基礎與行為框架。任何外部環境的變化,都有可能導致組織職能的變化,并帶來組織結構與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標準,是看其能否與外部環境保持一種動態平衡。
新的戰略管理體系需要戰略分析工具來支撐。從戰略的高度講戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關的三大分析工具及具體的分析方法,即戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析。這三大分析工具間具有內在的邏輯性和彼此密不可分的關系:首先企業要從戰略的角度分析其成本產生于那些地方,了解產品成本的鏈結,其次從行業、市場和產品等三個不同的層面的定位分析來確定企業是應采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略,從而確定成本管理的方向。一旦企業的競爭戰略確定,就要進行成本動因分析,從戰略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
四、結束語
《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰略管理思想,企業的戰略成本管理可以從中得到很多有益的啟發。以孫子戰略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構建我國企業戰略成本管理的分析模型,對于完善企業戰略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業戰略成本管理實踐提供新的思路。當然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。
參考文獻:
1、楊誠.戰略成本管理研究現狀評述[J].中國管理信息化,2010(13).
2、朱軍.孫子兵法釋義[M].海潮出版社,1992.
3、西南財經大學現代會計研究所.戰略成本管理的新視點――一個分析模型的構想[J].四川會計,1999(10).
4、陳珂,高偉.關于戰略成本管理問題的探討[J].財貿研究,2001(6).
5、宋金珉.企業營銷戰略成本管理探討[J].商業經濟,2010(3).
6、歐燕群.構建我國飯店戰略成本管理體系研究[D].中南林學院,2003.
7、陳坷.企業戰略成本管理研究[M].中國財政經濟出版社,2001.
8、寧建新.孫子兵法與企業戰略管理[J].經濟師,2001(2).
9、徐紀敏.《孫子兵法》和企業戰略管理[J].學術問題研究(綜合版),2008(2).
戰略管理的基本方法范文3
[關鍵詞] 財務支撐財務資源財務能力
在企業戰略管理中，不可否認財務的重要性。但是財務通過什么來支撐戰略，又是如何支撐戰略的呢？本文擬通過對企業戰略管理財務支撐體系的研究，來揭示戰略管理財務支撐的內在機理，促進提高企業戰略管理的財務支撐能力。
一、相關概念界定
1.支撐的一般概念
根據辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設置在某些主要承重結構之間的構件，承受風力及制動力等，以加強結構的整體作用，保持結構的穩定和減少變形。結構力學上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經濟管理領域，將其定義為：某物對另一物的基礎性和決定性力量或作用。
2.財務支撐
按照對支撐的一般理解，本文將財務支撐定義為：圍繞戰略管理全過程，對企業財務資源和財務能力進行整合而形成的對戰略管理不可缺少的基礎性、決定性力量和作用。
財務支撐不同于財務資源，也不同于財務能力。資源是戰略實施的基礎，但是資源不會主動和戰略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發揮其基礎作用。同時，能力理論把企業看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統一目標指導下的高度協調，因而與企業戰略之間的相關性不是很高，能力對戰略管理作用的機理也不清晰。財務支撐是圍繞戰略管理全過程對企業財務資源和財務能力單元進行整合，從而形成對企業戰略具有一定支撐強度的合力構件。財務資源和財務能力是財務支撐的構成要素。
二、企業戰略管理財務支撐應用體系的構建
企業戰略管理財務支撐的工作機理是通過整合財務資源和財務能力，形成財務支撐，提升企業能力來保障戰略管理的順利實施。企業戰略管理的財務支撐由資本運營、財務信息和財務技術三部分組成。
1.資本是企業戰略管理財務支撐的基礎
無論什么樣的戰略都離不開資本這個最基礎的財務資源。但是企業在發展過程中，會根據環境、資源及能力的變化，不斷地調整戰略。不同的戰略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰略管理財務支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰略管理的需求，將資本與其他財務資源和財務能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰略之間的匹配性，更好地發揮資本的戰略基礎作用。
2.財務信息是企業戰略管理財務支撐的紐帶
財務信息是相對于資本的另一個特殊的財務資源。因為無論是戰略的準備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務信息。同時，財務信息的產生依賴于戰略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務信息具有很強的貫穿性。同時，財務信息的收集、轉化、披露、運用等等又依賴于企業財務資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。
財務信息化管理可以保證生成準確、實時的財務信息，從而能夠保障企業在規模日益擴大，經營業務量增多，橫向職能部門分工細化的環境下，最大限度地利用網絡技術，實現內部管理程序化，加強財務控制力度，保障企業戰略的實施；準確、實時財務信息是企業做出正確決策的基礎，從而能夠保障企業在競爭日益加劇的環境中得以生存和發展；財務信息化管理可以提高財務信息的質量和速度，使得戰略預算更加合理，戰略控制更加集中，戰略評價更加準確。
3.財務技術是企業戰略管理財務支撐的手段
企業戰略管理各階段都要用到財務技術，其中最主要的是財務預算技術、財務評估技術以及財務評價技術。
預算是對企業長期戰略計劃進行的定量化管理，可以引導企業內部各管理層的計劃與戰略計劃進行銜接；預算的制定過程可以促進企業各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業圍繞戰略管理做到協調一致；預算為企業資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰略目標的實現，又兼顧了資源和能力運用的效率；預算通過將實際執行結果與預算目標進行比較，及時發現和糾正偏差，從而為戰略管理提供了基本的行為導向，確保戰略目標的實現；預算指標可以作為評價個人、部門、分支機構及組織整體戰略業績的基礎。
企業任何項目、任何部門的事前預算、事中控制以及事后評價都離不開財務指標，公司戰略的選擇與決策也以財務分析與評估的結論為基本依據。所以，財務分析與評估的方法直接關系到公司戰略決策的質量乃至成敗。在戰略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現值法、內部報酬率法、期權評估法等財務評估方法。
財務評價指標作為企業經營目標的具體化，反映了企業的戰略目標、重點和要求，因此成為戰略績效評價的重要指標；財務評價能夠對企業經營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業進行戰略性重組決策提供依據；有效的財務評價能夠反映全體員工對企業目標的貢獻，并據此決定獎懲，能夠體現價值分享的公平性，激發全體員工為企業戰略目標而努力的積極性。
戰略管理的基本方法范文4
［關鍵詞］成本戰略 內涵 分析方法
一、成本戰略理論的起源與理論內涵
成本戰略理論導源于美國哈佛大學戰略管理定位學派的代表人物邁克爾波特教授的戰略管理思想。20世紀80年邁克爾波特出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》，系統闡述了成本戰略，提出了價值鏈（Value Chain）概念，他認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。隨著這一思想及相關方法討論的日趨深入，日本和歐美企業管理實踐也證明了企業成本戰略管理是獲取企業長期競爭優勢的有效方法。隨著研究的深入及戰略管理理論的發展與廣泛應用，從戰略決策方面來講，僅限于企業內部的成本管理系統已難以滿足現實需要。其戰略管理理論的核心思想是，在競爭的環境中，企業如何分析和選擇其戰略，戰略成本管理是將戰略管理理論導入成本管理理論的結果。
企業的成本戰略側重于為企業內部經營管理服務，它對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性?？v觀成本管理理論與實務的產生和發展，成本戰略管理是現代成本管理體系的重要組成部分，是成本管理在戰略管理領域的具體應用和延伸，是從戰略的高度來分析影響成本的因素，發現降低成本的途徑，建立企業核心競爭力，從而，形成一種新的成本管理體系與方法——成本戰略管理。
二、企業傳統成本管理方法改革的必要性
隨著經濟全球一體化市場格局的形成與發展，僅將產品的成本直接定義為產品的制造成本的傳統成本管理方法已不能滿足企業發展和競爭的需要，企業將面臨更多的機遇和挑戰。企業的市場運行機制、管理體制及觀念將對企業參與競爭產生深遠的影響，傳統的成本管理方法體現了其自身的局限性：缺乏市場觀念，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨環節，注重短期利潤，忽視了持續發展；只側重于降低消耗、節約費用，不善于進行戰略成本管理，忽略企業的戰略定位、發展目標和遠景規劃，易導致管理行為的短期性，企業發展缺乏持久動力。因此，基于傳統成本管理思想的種種缺陷，對傳統成本管理系統進行創新勢在必行，為了更好地反滿足企業戰略管理需要，加強企業成本控制，獲取企業持久競爭優勢，戰略管理思想被引入成本管理之中，成本戰略管理的選擇與運用將成為企業競爭中首選的管理戰略。
三、企業實施成本戰略的影響因素
企業組織結構、生產能力及社會政治、經濟、法律等內外部環境因素影響著企業實施成本戰略，因此，企業成本戰略體系的實施，要結合多因素的影響：
1.外部環境因素
政治、經濟、法律及社會等因素與社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策密切相關，這些影響要素整合在一起將影響企業的生存和發展，因此，企業經營者能通過對管理經營行為的約束和引導，影響企業所采用的競爭戰略，并進一步對企業成本管理方法產生影響。一般來說，社會環境對企業文化的塑造具有決定性作用而企業文化對成本管理的影響是明顯的。因此，通過企業文化的形成和發展體現了社會環境等外部因素對成本管理的影響，且不同的文化傳統和社會習俗會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響著企業的經營戰略，經營戰略的變化會對企業的成本管理方法和成本管理體系產生直接影響。同時社會技術的進步可能使企業通過新的生產方法、新的生產工藝或新材料等途徑，提高產品的質量和性能，并且也會使產品成本大大降低。因此，企業可能由于技術的進步而獲取長久的成本優勢或產品差異優勢，從而引起成本管理方法和管理重點的轉變。 內部環境因素
企業的組織結構、生產能力、企業文化、員工素質和管理者水平等內部環境因素對企業成本戰略的實施起著關鍵作用。成本管理系統總是在一定的組織結構基礎上實施的，企業內部的制衡機制決定了企業成本管理方法的有效性。企業的組織結構形式的差異影響著成本管理系統實施的效果，也使企業在管理層次、專業化程度等方面表現出不同的特征，而這些特征同樣會影響企業內部信息的傳遞、業務的導向和部門間的分工協作。行業技術特征及經規模等多項因素影響著企業生產方式的選擇，同時也影響企業成本管理系統的設計。企業文化是企業在長期的實踐活動中所形成的并且為企業成員普遍認可和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和，是成本管理系統能夠有效實行的精神基礎。從成本管理的角度來分析，企業文化影響著企業成本管理的職業道德規范，以及成本管理中激勵約束機制的建立和成本管理工作的運行效率。
四、提升企業成本戰略管理的分析方法
成本戰略理論是以戰略管理理論為基礎的成本管理的新新領域，是對傳統成本管理系統的功能拓展，因此成本戰略管理的主要分析方法也應來源于戰略管理的價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析的方法體系，即從戰略的高度將成本信息的產生和利用同企業戰略管理的分析方法相結合，就構成了成本戰略管理的基本分析方法。
1.成本戰略理論以價值鏈分析為核心或樞紐
通過波特價值鏈的界定，可以看出企業價值鏈包括三層次的內涵：企業各項活動之間緊密相連；且每項活動都能給企業帶來價值；價值鏈包括企業內各鏈式活動和企業外部活動，如企業與供應商、顧客等之間的關系的外部活動。從企業成本戰略管理的層面上看，企業成本的形成與其價值活動存在共生性，企業價值生成過程中的所有的成本都能分攤到每一項價值活動之中，因此，對企業價值鏈進行分析可以衍生出企業的發展戰略，并對企業的成本管理模式產生重大影響。而企業價值鏈分析包括三個方面的內容，即內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析。從成本戰略的角度出發，企業內部價值鏈的分析包括確認企業的價值活動的內容、具體內容所處的分布狀態及其在整個行業價值鏈中的位置。在對企業內部價值鏈分析時要將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較分析，確定其合理性，進而決定對其是消除還是改進；在對企業競爭對手的價值鏈分析中，明確企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，發掘競爭對手競爭優勢或劣勢及其形成的原因；而利用行業價值鏈分析，企業可以通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢，因此利用行業價值鏈分析對企業是否需要實施縱向整合戰略具有重要意義。 企業成本戰略管理以戰略定位分析為基本前提
決定定企業戰略的重要因素之一就是企業的行業的競爭環境。行業中的企業的競爭環境，如產品價格、質量、性能、特色和服務等各競爭要素的特點及其組合影響著企業的戰略，且企業要獲得戰略優勢，這些因素必須同企業的戰略相相匹配。當競爭環境發生了變化，企業應采取恰當的戰略措施，作出積極的反應，保持其競爭優勢。因此，從企業成本戰略的角度看，戰略定位分析要求企業對通過戰略環境的分析，確定應采取的戰略措施，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。在確定了企業的戰略定位以后，將成本管理同具體的戰略相結合，企業資源的配置方式及相應的管理運行機制相協調，才能更好的體現出戰略成本的管理效果。 企業成本戰略管理以成本動因分析為重要條件
企業成本動因分析能夠保證成本戰略實施的有效性，因此，企業成本的驅動因素的分析，將成為企業成本戰略管理的重要條件。成本動因分析可以從戰術層面的作業成本動因分析和戰略層面的成本動因分析。又可將戰略成本動因細分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因主要是通過企業基礎經濟結構的合理安排，來促進企業競爭優勢的形成。如企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等方面的選擇，而執行性成本動因分析要求從成本戰略管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排。 轉貼于
參考文獻
[1]張鳴， 顏昌軍. 企業成本戰略管理與持續發展相關性實證研究，會計研究，2005年7期
韓偉華. 成本戰略管理要素的功能分析，財會通訊，2007年第7期
戰略管理的基本方法范文5
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
戰略管理的基本方法范文6
關鍵詞：采購戰略 管理 企業績效 應用
前 言
對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。
1.采購戰略管理在企業績效中的意義
通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大,因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。
2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻
2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。
2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理
最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。
2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出
實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。
3.企業的采購戰略管理存在的問題
3.1管理層面出現一定問題
第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。
3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚
雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后
對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施
21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發展潛力的戰略管理
企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。
4.2采購環境績效管理
近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。
5.結語
伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。
參考文獻：
[1] 馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效.中國流通經濟[J].2008（06）
[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現代化，2009(12)
[3]劉永勝,唐波.企業采購績效評價研究現狀與發展趨勢[J].物流技術,2009(11)
[4]袁旭.采購績效評價新思路[J].中國物流與采購,2009(22)
[5]石森昌，高重.企業綠色采購績效評價指標體系的構建[J].工業技術經濟，2008（O9）
