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戰略管理內涵范文1
關鍵詞：戰略成本管理；業績評價；成本控制；競爭戰略
戰略成本管理(strategic Cost Man-agement)是從戰略的角度研究影響成本的各個環節、步驟以及全過程，進而探尋進一步降低成本的途徑，它是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。其內在含義是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。
戰略成本管理包括如下兩個層面的內容：
一方面，從成本角度分析、選擇和優化企業戰略是企業戰略中的成本側面。從戰略理論可以看出，不論企業采取何種戰略。成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，不但是企業戰略管理的重要內容，而且構成了戰略成本管理的根本出發點。
另一方面，是對成本實施控制的戰略，它是在確定成本戰略之后，為提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。成本控制戰略以成本管理全過程為主線，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、成本動因分析、成本規劃與設計以及作業成本管理都是以長期成本降低為目的，立足于具體實施層面上的戰略成本管理措施。這個層面上的成本戰略旨在構造一個基礎寬泛、效用持久的長期性降低成本的實施體系，并以此體系為依托。運用一系列成本管理方法，最終實現企業競爭所必需的成本優勢。
一、戰略成本管理業績評價的內涵、特點及置分類
(一)戰略成本管理業績評價的內涵
為了順應企業戰略的實施，戰略成本管理業績評價以戰略成本計劃目標水平和控制標準為依據，采用財務與非財務指標相結合的方法，對戰略成本管理的各項活動進行動態的衡量，考察其目標完成程度，并及時提供反饋信息的一種價值判斷過程。與企業業績評價不同的是，戰略成本管理業績評價的主體是企業所有者或其委托的戰略管理部門，戰略評價的客體是戰略成本計劃與控制的實施對象，評價的依據是戰略成本計劃目標水平和控制標準。
(二)戰略成本管理業績評價的特點
1 評價對象的戰略相關性
戰略成本管理是企業在實施整體戰略的范疇內對成本進行相應的管理活動，它是服務于整個戰略規劃的。這就要求戰略成本管理業績評價以整體戰略目標為著眼點對成本管理活動的效果進行評價。在此過程中，使評價對象與戰略目標充分結合。不能簡單地用短期內成本的升高或降低作為評價標準，忽視相關管理措施對企業長期成本及業績的影響；更不能過于強調個別環節成本的增減變動而無視整體戰略目標完成所需的成本消耗。
2 評價過程的動態性
傳統成本管理將業績評價視作整個管理系統的終端環節，是對一定期間內成本管理活動的考核與總結。但戰略成本管理要求企業保持高度的戰略警覺性，針對不斷變化的競爭市場和對手的經營狀況適時調整自己的戰略措施，這就要求戰略成本管理業績評價系統同整個戰略一樣具備較強的動態性。通過對戰略成本計劃實施結果評價，發現成本管理活動中存在與預期目標和戰略發展不協調的重點問題，及時予以糾正，從而確保最終目標的實現。
3 評價指標的全面性
企業進行一般的業績評價多是傾向于定量分析，利用財務報表中的數據資料去計算事先設定的財務指標進而考核業績完成情況。雖然戰略成本管理最終也要將業績體現在公司的利潤狀況和財務報表中，但其直接目標是取得競爭優勢，這就需要企業全面考核各種與競爭相關的重要指標，這樣就決定了戰略成本管理業績評價必須具備全面性特征，以適應戰略管理的復雜性。
二、戰略成本管理業績評價的基本要求
(一)系統設計科學合理
只有設計科學合理的業績評價系統才能夠在評價活動中真正發揮作用，戰略成本管理業績評價系統也不例外。一個良好的戰略成本管理業績評價系統應該具備這樣一些條件：評價目標明確；評價指標設定與戰略目標存有內在一致性；評價指標含有較大程度的激勵與約束成份；評價標準的確定應具有競爭性；系統操作要簡便；評價結果具有較高的可接受性；系統本身具有良好的應變性。
(二)信息搜集及時準確
企業進行業績評價需要確認實際業績是否符合預期目標，因此對反映實際業績方面的信息進行收集和整理是業績評價的重要工作，這方面工作做得好壞直接影響到業績評價結果的正確性。為了使企業評價結果所依據的信息真實可信，評價系統收集的關于實際業績方面的信息就必須滿足準確、及時的要求。
(三)評價方法綜合全面
一般而言，評價方法要與評價內容和指標體系結構相適應，才能夠得出客觀、真實的評價結果。戰略成本管理業績評價方法應該將那些能夠反映整個戰略成本管理過程對企業競爭地位提高做出貢獻的各種因素全部納入評價范圍，定量分析與定性評議相結合，綜合判斷戰略管理者的成本管理業績。
(四)評價過程客觀公正
運用科學的程序和方法對戰略成本管理業績進行評價，只有整個評價過程做到客觀公正。設計良好的業績評價系統才能有效運行，企業各部門間才能夠協調運作，使企業戰略成本管理目標得以較好的實現。
三、戰略成本管理業績評價的步驟
(一)劃分評價主體、客體
評價主體決定著企業經營業績評價的目的、評價的內容和評價的方法，對評價指標體系的設計產生深刻的影響。業績評價的主體一般可分為外部評價主體和內部評價主體。外部主體一般是指中小股東、潛在和現有投資人、政府有關部門、供應商和客戶、社會公眾等；內部評價主體則包括大股東、各級管理者、基層職員等。同時，業績評價客體也可分為整個市場環境、其他企業、企業整體、企業中各個部門以及個人。戰略成本業績評價要求評價主體以整個戰略競爭環境為立足點，充分考慮內外部經營狀況。因此。戰略成本管理業績評價主體不但包括企業股東還包括其他利益相關者，客體則依據評價體系的需要分為企業整體、外部競爭環境、經營者和內部管理部門四個方面。
(二)確定業績評價對象
戰略成本管理業績評價的對象應分為
兩個層次：一是以戰略經營單位為核心評價戰略成本決策業績；二是以執行成本計劃的各職能部門為核心評價戰略成本計劃與控制業績。這是因為與戰略管理要求相適應的戰略成本管理系統的管理業績是通過兩個方面體現出來的，一是戰略成本決策的完成有助于企業做出正確的選擇，在戰略的制定上實現了自己的管理價值；二是戰略成本計劃和控制的開展為戰略實施的順利進行及保證戰略管理目標的實現做出了貢獻。
(三)明確業績評價目標
戰略成本管理業績評價的總體目標主要表現在兩個方面：一是對已經實施的各項戰略成本管理措施的結果進行評判，并據以對經營管理者實施獎懲；二是業績評價所獲得的信息能夠為企業下一步戰略的制定和實施提供有力的信息支持。戰略成本管理業績評價的具體目標應根據評價對象各自的管理特征而有所側重。對戰略經營單位來說，其成本管理業績評價目標主要是分析評議戰略成本決策的正確性以及對企業經營單位戰略選擇的貢獻。對企業內部各計劃執行單位來說，其成本管理業績評價的目標主要是分析評議計劃執行效果的好壞以及執行效果對戰略成本管理目標實現的貢獻。
(四)設定業績評價指標
戰略成本管理的特點決定了戰略成本管理業績評價指標不同于一般的業績評價所采用的指標，而且對于不同的評價對象指標在選用上也不同。因此，將影響企業戰略成功的關鍵因素量化為可計量的指標。就成為評價戰略經營單位業績的指標，這些指標也是評價戰略經營單位經理人員管理業績的重要參考。對企業內部各職能部門來說，其評價指標的設定主要是圍繞成本計劃的執行和完成情況進行適當調整而確定的。具體而言，就是按戰略成本計劃和控制的要求，對每個職能部門的計劃目標水平進行描述，以每個職能部門經理人員的可控活動為主要內容，參考關鍵成功因素，確定量化評價指標。
(五)選擇業績評價標準
戰略成本管理業績評價標準是指判斷評價戰略經營單位和企業內部各職能部門成本管理業績優劣的基準。由于評價戰略經營單位主要是對戰略成本決策效果進行評判，評價的主要指標是圍繞企業競爭地位的變化而設定的，因此評價標準應該是競爭對手的相關指標或本企業戰略目標分解而成的比較具體的投資目標。對于企業內部各職能部門來說，評價標準應該是年度成本計劃。
(六)搜集業績評價信息
在評價指標和評價標準確定后，就需要收集有關的評價信息。戰略成本管理活動的復雜性決定了如何將業績評價對象以及相關的評價信息準確、及時地收集起來是業績評價系統有效運行的重要保證。戰略成本管理業績評價系統可以通過對業績評價對象建立日常報告制度，使評價信息得到準確及時的匯報和傳遞。在日常報告制度中，應明確下面幾個方面的內容：各種評價指標的計量方法、原始數據由哪些環節和部門產生、有誰負責向外報告、向哪個部門報告、何時進行報告以及報告的填寫格式等?？傊?，評價信息的收集要按照評價目標所要求的方法和渠道，通過對評價主體、評價對象、評價指標、評價標準的認真分析，借助日常報告制度，將評價所需的全部信息準確、及時地提供出來。
(七)進行業績評價分析
評價主體將開展評價活動所需要的信息收集上來以后，就可以按照一定的評價方法實施評價。得出評價結論。一般來說，在對戰略經營單位進行評價時，主要是將本企業在關鍵成功因素方面的量化指標與競爭對手的相應指標進行對比，衡量企業戰略目標的實現程度，看其是否達到了預期目的，并分析產生差異的原因，進一步確認戰略成本決策結果引起的戰略優勢和劣勢，同時提出對戰略進行修正的方案。在對企業內部各職能部門進行評價時，主要是將成本管理實際水平同計劃指標進行對比，評價計劃完成情況，并結合戰略實施的階段性特點對計劃差異進行分析，確認差異產生的原因以及相應的責任人，以便對有關部門和人員的管理業績進行正確的評價，為獎勵措施的落實提供基礎性信息。
(八)編寫業績評價報告
戰略管理內涵范文2
關鍵詞：《孫子兵法》；戰略管理；中國化；模式
傳統上對《孫子兵法》的研究形成了一種微觀剖析式的模式，即“選詞擇句＋釋譯解析＋經典案例”的范式，筆者認為對其理解不能僅囿于此，如果以現時代的西方戰略管理理論為視窗來觀照孫子的古典思想體系，融現代于傳統之中，將是一個有趣的考量。從而，我們可以在考察東西方戰略管理思想的契合中尋出我國企業組織發展的新途徑。
一、《孫子兵法》的哲學理念與戰略層次
《孫子兵法》十三章，如始計、作戰、謀攻、軍形、兵勢、虛實、軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻和用間等內容，構成了一個全面的中國式古典戰略系統。其思維結構和闡釋特色表現在橫向的平面層次上，強調的是整體的全勝、詭詐和計謀等應用的立體性、跨越性和感悟性。而西方戰略管理理論的基本框架或體系強調的是戰略使命、價值指導、戰略層次、公司戰略、經營戰略和職能戰略等。因此，以中西管理理論的價值理念、系統框架和層次結構為基礎，采用經驗探索、觀照對比和系統研究等方法，努力探求關于《孫子兵法》軍事戰略的理念使命、戰略層次、框架過程及其基本的系統模式是具有現實意義的。
《孫子兵法》的第一章是全書的綱領性之作。強調了戰爭對國家的重要性，對戰略計劃、行動的指導作用，及其戰略分析和評價的標準等?！氨?，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把戰爭同國家及人民的命運聯系了起來。如果一個國家想取得戰爭的勝利，道就是指導戰爭最重要的方面?！暗馈笔俏迨碌闹行?，從西方管理理論的角度看，即意味著組織的價值指導和使命目標。道居于五事的首位，其后是天、地、將、法。孫子把五個影響要素組成起來，使之有機結合相互作用，用以分析戰略管理高層所應把握的要領。
對現代企業而言，七計可被視為組織中層應采用的經營戰略和競爭分析模式，即：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”這七個問題應該被理解為一個組織如何在其道的指引下，進行組織內外環境深入分析的中層體系。即競爭雙方的君主、經理或領導們是否具備一定的能力，是否能充分利用天地之優勢，是否擁有高素質的員工和優越的規章制度等。道在五事和七計中兩次出現，兩個組合模塊中的影響要素似有重復。孫子沒有把二者合一地描述，五事中用陳述句，七計則用了疑問句，這值得我們進一步探究。另于七計中，孫子為何把“天地”作為一個內容提出來？從思維表達、內涵邏輯和系統層次上看，這其中應有其義。五事和七計被設計為兩組戰略分析的模塊，這或可解釋為孫子對戰略思維和應用過程的深化和延展，以及從宏觀到微觀，從戰略到戰術和從高層到中層的層次化思考。我們可以認為，五事是公司層面的宏觀思考，七計則是競爭層面的深化安排，也可以說是從高層到中層的分析對比和認識過程。孫子不把“天地”分開的含義正說明了內外相分相合或天地一體的真實用心。使內外環境和諧一致起來，為組織提供勝負預測和戰略計劃，從而選擇其余章節中的具體戰略戰術及其須遵循的原則并加以實施應用。這正如西方戰略管理中的SWO T分析模式一樣起到了相同效果。因此，《孫子兵法》中隱含著三個戰略層次，即五事、七計和戰略原則及選擇：五事相當于西方戰略管理中的高層戰略或公司戰略，七計則如中層戰略或經營戰略，其他各章節中的戰略原則及選擇可視為職能戰略戰術。根據孫子的全勝思想，組織若要取得勝利，就需要進行戰略計劃和競爭分析。在道和五事組合思想的指導下，分析競爭雙方在七個方面的能力和擁有的資源,進行戰略決策，并對戰略實施計劃與執行行動做出指導、協調或應用。
二、《孫子兵法》的戰略管理過程
根據現代西方經濟管理理論，把《孫子兵法》作為整體戰略管理系統來考慮，可以發現各章節中的戰略戰術具有不同的含義和不同表達方式。道是主導全篇的中心，接下來是用于組織高層內外環境進行的五事分析、妙算和計劃，七計則是用來分析企業中級層次上的競爭地位、業務活動和組織資源及能力。在《孫子兵法》的其他章節中，我們發現了不同于西方戰略管理的戰略戰術選擇和決策模式。即軍形、兵勢和虛實等屬于我國特色的戰略方式，而戰略戰術的執行則包括了計、謀、爭、行、火和間等?！秾O子兵法》的基本戰略管理過程應是：①道，即五事中占主導地位的公司使命和理念，及其相應的行為價值指導思想和目標等；②戰略分析，即包括五事所指出的公司層面的外部環境分析、內部資源與能力分析和知己知彼的綜合分析等；③戰略選擇，即七計所包括競爭層面的市場競爭地位、戰略戰術選擇的原則和選擇方案，如軍形、兵勢和虛實等；④戰略戰術實施和執行，如什么樣的詭計方式和謀略，如何軍爭和行軍，采用什么原則和方式進行“火”、“間”等市場反應和行動。此外，《孫子兵法》中除了內涵相應的西方式戰略管理思想層次和結構外，還具有西方戰略管理所不具備的優勢內容，如詭詐、虛實和勢量，及其思維的立體型、跨越性和暗默性等內涵。
在《孫子兵法》中，中國的戰略管理過程顯然與當代根基于西方的戰略管理過程有所不同。如果用西方戰略管理的系統框架和模式來觀照《孫子兵法》，其中的戰略選擇和實施顯得有些模糊，有似是而非之感。這是受當代社會既定理論和不同民族思維方式影響的緣故。如果我們把戰略選擇方式看做是屈人之兵（不戰而勝）和不屈之兵（要戰而勝），或者是顯形、造勢和虛實結合等。這雖然與當代西方戰略管理中戰略選擇方式的成本領先、差異化和集中化等不盡相同，但也具有高低成本的內涵意義。從《孫子兵法》和中國文化特色方面考慮是有其合理性的。兵法中戰術執行方式及其中的應用原則如詭計、謀略、行軍、九變、地形、火與間等也有其獨特性，這與當代戰略管理理論職能戰略、組織結構、人力資源、領導、文化、全面質量管理等也同樣有著顯著的差異。而于攻防戰術、領導和文化等方面的內容中西有異有同。依據西方戰略管理理論，針對《孫子兵法》進行系統性思考和分析后，可以得出二者的關系為貌離神合、異同皆存、形體不一、殊途同歸。
三、《孫子兵法》戰略管理基本模式
《孫子兵法》的核心思想、戰略分析、選擇與執行等都依賴于五事和七計，是通過多種詭計或謀略等戰術方式等來實現?！安粦鸲酥痹趹鹇赃x擇中是上上之策，不得不戰的要戰而勝則是下下之策。組織若能獲得全勝才是上好的計謀，能否成功地取得戰爭的全勝是組織力爭的目標。孫子在軍爭中給我們繪制了一幅通向全勝的路徑。這個路徑由五個層級所組成，即度、量、數、稱、勝。在戰略
總綱“道”的有效性基礎之上，通過五事和七計的應用，企業爭勝的路徑從度到量、量到數、數到稱、稱到勝，共四個梯級層層遞進，直至達成全勝，這正是孫子戰略思想的最高宗旨，也是我們思考中國戰略管理系統模式的基礎。
中西戰略管理的核心思想、戰略選擇、戰略執行與原則存在著內涵表達以及實質過程的不同，因此，要以《孫子兵法》為基礎建立中國的戰略管理基本模式，應認識到中西方表述文本的差異，既不能以西方觀點為基礎決定中國的模式，也不能固守傳統觀點或墨守成規。應從多相思維來考慮問題。應用核心能力理論來分析《孫子兵法》中的一系列影響成功的關鍵因素，比如道、五事、七計、全勝思想、爭勝路徑、虛實勢形和謀間火變等戰略執行方式，我們就可以設計出我國企業組織爭取全勝的戰略管理基礎模式或體系。在這個體系中我們把《孫子兵法》包含的戰略模式分為三大基本階段，首段為戰略哲學與五事七計的分析階段，包括以國家和人民最高利益為目標的詭計、利誘、妙算、計劃、后勤、規模、知己知彼和全勝等思想內容。其二為爭取不戰與要戰的全勝戰略選擇，即低成本的不戰全勝和高成本的要戰之全勝。內含三種戰略方式，即中國式的顯形、造勢和虛實結合等，其中也包含了四種戰略指導原則，如“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是戰略戰術技巧的構建和應用，在諸戰略原則上實施計劃，如計、謀、爭、變、行、地、火和間等。通過這些層面的系統分析，可形成基于《孫子兵法》的中國本土化戰略管理基本模 式。
四、結論
《孫子兵法》的核心思想及系列戰略戰術原則在內涵、表達形式以及實施方案等方面與當代基于西方的戰略管理理論雖然存在較大差異，但卻內含著相似的元素。西方戰略管理所包含的戰略層次、戰略過程、環境分析、戰略制定和實施等體系主要表現為縱向的邏輯化、過程化和步驟化；而《孫子兵法》則主要表現為橫向的立體性、跳躍性和感悟性。道是整個兵法體系的根本，引領著組織的方向、決定著組織的價值取向；五事承擔著公司層總體戰略的設計、思考與選擇；而七計作為組織的經營戰略，對戰略管理的分析、評價和執行起主導作用。為此，要建立起具有中國現代特色的戰略管理理論體系和框架還需要廣泛而深入的探索和研究。至于中國特色的現代戰略管理理論體系是否應該建立在我國古代軍事理論的基礎之上，應該結合哪些古今理論或學科范疇，今古的融合比例與程度該是多少，以及對國外戰略管理理論的結合如何處理等諸多問題都是我們面臨的重要課題。
作者單位：鄭州大學商學院
參考文獻：
戰略管理內涵范文3
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。
4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
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摘 要 企業戰略管理是企業著眼長遠計劃，為生存和發展而做出的具有全局性的方案或謀劃，是一系列戰略性決策的結果和制訂長期計劃的依據，體現企業的經營思想，是保證企業走向興盛的生命力。隨著市場競爭的日趨激烈，企業戰略管理的不斷加強將提高我國企業的競爭能力。本文首先闡述了企業戰略管理的內涵，然后在分析目前我國企業戰略管理中存在的問題的基礎上，提出了解決問題的相關對策。
關鍵詞 企業戰略管理 問題 對策
一、企業戰略管理的內涵
在管理學中，企業戰略管理是指各企業在宏觀層次上通過分析、預測、規劃以及控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源基礎上，以達到提高企業經濟效益的一種科學管理體系。當今世界已進入新經濟時代，企業戰略管理也變化為一種全新的競爭戰略理念，呈現出了新的時代特點，即企業的戰略環境處于全球化與知識化，經營環境變化為外部的國際化和內部的知識化；而且，新經濟時代戰略格局也呈現出競爭與合作的特征，它強調競爭中存在彼此和合作的可能性。因此，企業戰略管理不再是簡單地消除或者回避競爭，而是要在共贏的基礎上共同謀求企業的可持續發展。在日趨激烈的市場競爭環境下，經濟全球化進程加速發展的背景下，加強企業的戰略管理對于提高我國企業的競爭能力有著非常重大的意義。
二、我國企業戰略管理中存在的問題
1.企業戰略管理呆板、缺乏創新
我國已經加入了WTO，國內外的企業同處于整個國際市場，實施國際化戰略管理是我國企業的當務之急，但是相當數量的企業還沒有意識到這一點，因此，在現代商場上屢屢受到挫折。然而，即使一些企業意識到了戰略管理對企業的重要性，但實施起來非常的機械，難以做到隨機應變。同時，企業戰略管理是一種以思想創新為特征的管理，它要求企業負責人必須具備創新能力，但是現在我國相當多的企業沒有創新的意識 ,也沒有具備創新的能力和水平。
2.企業戰略管理重局部性而輕整體性，系統整合性差
企業戰略管理最明顯的特征是全局性，它所管理的和追求的是企業的總體活動和總體效果。局部活動雖然也是這種管理的一部分，但是它只是作為總體活動的有機組成部分。我國當前很多企業的戰略管理普遍存在著企業戰略協調性和整合性差的問題，突出表現在門戶之見嚴重、協調難度大，以至企業高層管理者不得不花費大量精力來協調各方的關系，造成戰略管理的不和諧乃至失調，嚴重影響了企業的管理效果。
3.企業戰略管理缺少特色
企業戰略是企業為謀求和維持競爭優勢以求得長期發展和生存，在對內部優勢與劣勢和外部機會與威脅分析的基礎上，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。不同行業的企業、同一企業的不同發展時期因其環境的差異，企業戰略也會不同。因此，如果一個企業在戰略管理中只會照搬，而不結合自身的實際情況，那只會把企業帶入困境。目前我國相當數量的企業并沒有依據自身的內部條件和外部環境來制定適合自身發展的戰略，而只是簡單地照抄仿效照。
4.企業領導者素質較低
一是企業領導者過分依賴過去的經驗，前瞻性和創新性不強。尤其在戰略制定上過度依賴成功經驗，無法對競爭環境進行全面客觀的分析，難以從可持續發展和現代企業管理的角度來研究企業的發展和長期生存問題。二是領導者的戰略管理理念淡薄，把過多的精力放在日常經營管理上，不了解戰略的基本概念和基本研究方法，忽視了對公司長遠發展和深層次問題的研究。三是領導者對戰略規劃缺乏系統思考以及措施保證，以至實施效果參差不齊。
三、完善我國企業戰略管理的對策
1.建立一套高效、準確、靈敏的信息情報系統
企業戰略的成功很大程度上取決于信息，比如市場開拓、科技開發和商品供求等方面的及時性和準確性。每個具有發展戰略眼光的現代企業經營者都應當“站在行業的高度做企業”，企業應當拓展從事的行業資訊空間，領略軟件資源帶來的無窮魅力，建立屬于自己的行業信息平臺，匯聚信息、積聚資源、搭建合作平臺，充分利用現代信息技術為企業創造超前的、嶄新的利潤空間。這些工作可以有效消除企業戰略管理呆板的現狀。
2.建立恰當的企業組織結構
在設計企業組織結構時，應當圍繞企業戰略目標實現的方式來確定各個層級的管理跨距，以加強企業的系統整合性。另外，適當的管理跨距并沒有特定的法則，一般是3到15人，可以根據管理層級的不同、人員素質、職務內容及企業文化等因素來界定。在設計組織結構過程中，還要充分的考慮企業各部門順利完成目標的可能性，以及在此基礎上的合作協調性、權責明確性、各自分工的平衡性、企業成長的效率性和穩定性、企業指揮的統一性和企業的持續成長性等。通過重新設計企業的戰略管理組織結構，確定各部門的管理職責，改變權責不對等和指揮混亂的現狀，以提高企業管理效率。
3.強化企業管理制度特色建設，消除片面認識
依據企業的自身特點，建立規范化、標準化的管理制度。企業戰略管理制度是一個綜合性戰略管理體系，涉及到戰略制定的方式方法，戰略的層次, 戰略管理組織，以及戰略形成的過程和程序步驟等。企業戰略管理制度是否合理將直接影響公司的經營目標。
4.加強企業領導者素質的培訓力度
針對企業領導者素質偏低的問題，各個部門、各個地方應根據自身的具體情況，采取不同的方式來對企業的領導者進行定期或不定期的培訓。企業可以聘請高等學校的專家教授、成功的中外企業家來對企業領導者培訓有關戰略管理的基本常識和典型案例。通過培訓，企業領導者應盡可能多的了解戰略管理，至少懂得戰略管理是企業思想創新的產物，它將隨著環境、人員和時間的變化而變化。同時，教育部門也應當在高等學校開設企業戰略管理的有關課程，培養我國未來的企業家，這將對我國廣大企業未來的發展起到不可估量的作用。
參考文獻：
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戰略管理內涵范文5
論文關鍵詞：非營利組織戰略管理籌資策略營銷策略
論文摘要：隨著非營利性組織社會地位的提升、市場需求的擴大以及競爭的激烈，非營利組織的戰略管理的研究逐漸備受關注。文章歸納了非營利組織戰略管理的內涵、過程和意義，重點闡述非營利性組織戰略管理的籌資策略和營銷策略，并提出相關建議。
近十多年來，“非營利組織（Non-profitOrganization,NPO）”已發展成為世界性的話題，越來越為人們所關注，它已成為與人們生活息息相關的社會力量,對社會生活發揮著重要作用。如今戰略管理作為管理的一種有效手段和方法已經在非營利組織等第三部門和公共部門中得到了極大的重視。
一、非營利組織戰略管理的內涵
對于非營利組織的戰略管理，人們認識的角度不盡相同。有的學者從過程論的角度界定戰略管理，認為戰略管理是指規劃、執行、追蹤和控制組織戰略的過程。有的學者從戰略決策的角度界定戰略管理。美國學者波茲曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰略管理，才能解決非營利組織中所發生的問題，提高非營利組織的效率。戰略管理包含著處理組織的外部環境、使命和目標，戰略管理途徑有三個主要的特征：即界定目標和目的，提出能夠協調組織與環境的行動計劃，設計有效的執行方法①。我國學者王名認為，非營利組織本身的使命決定了組織的業務相對穩定,而且非營利組織的最終目標不是為了回報董事,而是滿足公共利益,而且在操作過程中受到了非營利性這個特征的約束，因此用戰略管理的策略來推動非營利組織的發展顯得格外重要。②
筆者認為非營利組織戰略管理的最終目標就是要通過管理手段使組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地，更好地服務于社會，也可以說是組織為了實現預定的目標所做出的全局性考慮和高層次的統籌安排。
二、非營利組織戰略管理過程
非營利組織戰略管理過程可分為五大階段。第一階段為環境、資源評價；第二階段為戰略方案設計；第三階段為戰略管理規劃確定；第四階段為戰略管理實施；第五階段為戰略管理監督和評估。第一階段：環境、資源評價。在一個非營利組織戰略方案設計之前，首先要對組織的內外環境，所擁有的資源以及優勢和劣勢做出較為全面和準確的預估和評價。第二階段：戰略方案設計。對環境、資源的評價是戰略方案設計的基石。通過對組織內外環境，所擁有的資源掃描之后，戰略管理進入設計階段，主要包括明確組織的宗旨、目標和戰略，修正組織發展的使命，研究和分析外部環境因素即非營利組織的外部發展機會和面臨的威脅，研究和分析內部因素即非營利組織內部的優勢和弱勢，制定長期目標等。第三階段：戰略管理規劃確定。戰略管理的設計成果通常是經過所確定的具體戰略內容來體現的。利用戰略管理的各種模型、分析方法對組織的內外部環境因素進行總體評價后，結合組織所在行業的發展趨勢，確定組織的具體戰略規劃和內容。第四階段：戰略管理實施。戰略管理的實施階段是戰略管理的行動階段，該階段主要包括建立切實可行的近期和遠期目標，制定具體政策，動員和配置實現年度目標所需要的資金、人員、技術等資源，以確保各目標的實現。戰略管理實施的內容一般包括組織管理、人力資源管理、財務管理、組織文化管理等。第五階段：戰略管理評估。在非營利組織戰略實施的過程中，內外部的環境會隨時發生改變，這就要求組織對原定的目標和戰略做出必要的調整。根據什么調整，如何調整，這時進行戰略管理評估就顯得十分必要。戰略管理評估可以有效分析現行的戰略管理是否偏離組織的目標。評估的結果能夠及時糾正組織活動的偏差，使組織的戰略管理適應環境的變化，保證組織今后的活動朝著既定的目標發展，從而推動戰略管理的連續和穩定。有效的戰略管理評估需要建立合理的評估體系，并認真分析內部因素的變化和外部因素給組織帶來的機遇和威脅，找出解決問題的方法，繼而提高組織的戰略管理水平。
三、非營利組織戰略管理關鍵策略
（一）籌資策略
非營利組織要在所涉及的領域內有效地開展項目和提供服務，可靠和持續的資金是必不可少的。因此，所有的非營利組織在戰略管理過程中必須采取多樣化的籌資策略來吸引資金，拓寬資金渠道，繼而來維持自身的正常運轉和推動組織不斷發展。有效的籌資管理要求非營利組織必須：
1.加強非自創收入的籌資管理。（1）非自創籌資的途徑就是外部捐贈。這就要求非營利組織必須在全社會范圍內向公眾募捐，必須加強與政府間的合作,并積極尋求企業合作伙伴。①面向全社會公眾募捐是非營利組織獲取外部援助的重要途徑。在進行募捐時,應當為捐贈者提供足夠的、至少能使其用來進行抉擇的真實準確的信息。要使募捐取得好的效果,公益項目的選擇以及社會公信度非常重要,募捐的方式應當靈活多樣。②政府不但可提供經費及其他資源,還可以給予認同和道義方面的支持，因此加強與政府間的合作有利于組織在經濟上獲得更多的外部援助。③企業合作伙伴不但能夠為非營利組織提供更多的資金與財物的援助,幫助組織活動更好的運作，還可能向非營利組織輸送志愿者，從而讓企業的員工也參與公益事業。企業也可在此過程中樹立良好的社會形象,承擔一部分社會責任。④（2）要不斷擴大外部捐贈。①非營利組織的籌資目的要明確，要對社會有益，這樣才能號召全社會捐款捐物。②要設計多種籌資方法,提升籌資效率。③捐贈過程要透明，要及時對外宣布籌資數額、款項的最終用武之地。④要考慮用一定的方式對捐贈者進行利益補償，比如對捐贈的企業和個人減免相應的賦稅，對捐贈數額較大的企業給予聲譽獎勵等。
2.積極尋找自創收入的途徑。目前非營利組織自創收入的方式還不是很多，還有待進一步的挖掘和探索。擴大業務范圍和尋求其他方式的投資收益對增加組織的自創收入很有幫助。因此，非營利組織必須要想盡一切辦法拓展業務范圍，增加服務方式，加強和外界的溝通和聯絡。只有經營的業務多了，范圍寬了，組織的收入才有可能大幅增加。非營利組織還可以通過權益籌資和貸款的方式獲取資金，或是采用一些經營的手段來增加收入，比如投資辦廠或開一家愛心專賣店。
（二）營銷策略
市場營銷是非營利性組織戰略管理的又一有效策略。由于非營利組織的市場營銷沒有利益的驅使,而是憑借組織的使命引導社會公眾,獲得社會支持并實現組織目標，這使得非營利性組織的宗旨不是追求利潤的最大化,而是采取戰略策略來為公眾提供更多的社會服務和承擔更多的社會責任，其采用市場營銷的戰略也是為了提高組織運作的效率和增加社會效益。下述幾點建議有助于提高非營利組織的運營效率和營銷能力:
1.廣泛推廣組織的宗旨。向全社會推廣組織的宗旨，有利于公眾了解機構的目標和任務，了解組織的使命及其成立和存在的價值，增強組織的社會認同感。
2.樹立以消費者為導向的市場營銷觀念。非營利組織必須樹立正確的營銷理念,根據外部環境的變化，結合自身的特點，以滿足消費者的需求為指導方針,按照企業的營銷觀念采取策略性的行動以爭取更多公眾的理解、支持與合作,開展組織的市場營銷活動,確保組織戰略目標的實現。
3.進行科學市場調研和評估。市場調研是了解市場需求的重要途徑,因此必須實事求是的采用多種方法深入市場做調研，綜合調研結果寫好調研報告，從而為非營利組織制定營銷戰略提供寶貴的數據。此外，要綜合分析外界環境變化的各種因素對組織營銷產生的影響，并結合環境的變化對市場深入分析和定位，不斷調整組織的營銷策略，爭取走在市場的前沿。
4.制定全方位的營銷戰略。從可持續發展的角度為組織制定市場營銷策略,包括起草規劃，制定預算,確定策略，實施監控等。出色的營銷戰略可以優化資源配置，提高組織的營銷能力和綜合競爭力。
5.創新營銷組合。傳統的營銷手段早已不再適應市場發展的需要，必須轉變觀念，引進新型服務理念,設計新穎多樣的營銷組合，改變服務內容和方式，不斷提高服務質量，從而實現組織的營銷目標。
6.建立及時的信息反饋制度。實施營銷之后了解消費者滿意度的一個重要途徑就是建立及時的信息反饋制度。非營利組織可以成立一個部門或小組專門負責收集客戶的反饋信息，整理客戶提供的寶貴意見，根據消費者需求的變化及時調整營銷方案，實現“雙贏”或“多贏”，不斷地依靠創新來實現組織的可持續發展。
四、結論
戰略管理內涵范文6
關鍵詞：汽車經銷商;財務戰略管理
一、研究背景
汽車經銷商發展規模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰略管理制度體系，制定出符合公司發展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業性體現不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰略管理框架體系，為企業實現戰略目標打好財務基礎，促進企業的長期、穩定與可持續性發展。
二、企業財務戰略管理的內涵與特點
（一）內涵。企業財務管理是企業職能管理的主要內容之一，其管理的戰略化發展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業長期且穩定發展的財務管理的思想理論基礎，并從戰略高度來收集與企業經濟管理業務相關的信息與資料，從而為企業的整體戰略提供戰略決策依據。因此，企業財務戰略管理的主要內涵就是指為了促進企業的可持續發展，對企業財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現企業的總體戰略目標，不斷提高企業的核心競爭力。它是從戰略管理角度來對企業財務管理活動進行重新考慮，是對傳統財務管理理念的極大挑戰，標志著我國企業財務管理的不斷開拓與創新。
（二）特點。企業財務戰略管理的特點主要表現在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業的財務戰略管理是為了提升企業的競爭優勢，因此，它需要企業管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續性的角度來不斷完善企業的財務管理體系，協調好財務管理戰略與經濟環境發展間的關系，提高企業的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業財務戰略管理是從企業戰略經營目標出發，對企業的財務管理進行戰略規劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環境，最終實現戰略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現代企業所處的環境變化多端，企業經營管理的過程必須不斷調整經營戰略。其中，財務管理戰略更是應該隨時調整，以提高企業的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態性。這是因為企業的財務戰略管理具有長期性、規劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。
三、企業財務戰略管理的基本內容及影響因素
（一）基本內容。根據現代財務管理理論，企業財務戰略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰略、資金投資管理戰略、營運資本管理戰略、風險管控戰略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰略是由企業把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統地謀劃。資金投資管理戰略則是以企業戰略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰略是對企業的營運資本包括現金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰略。風險管控戰略是把風險控制融入企業整個戰略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現企業可持續性發展的戰略目標而對各種資源進行合理開發與利用，最終讓企業做出符合企業經營發展需要的財務管理決策。
（二）影響因素。就當前的情形來看，企業財務戰略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規模以及技術發展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環境發生了某種變化。這些都會對企業的財務戰略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業的外部環境的時候，應該與相關部門協作，收集并分析所需的財務戰略信息，并從中分析出企業外部環境中的機會與威脅所在，最終幫助企業做出合理的遠景發展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業目標及內部資源的分析。如果從財務戰略管理的角度來看，就應該對企業內部收入與成本財務預測以及企業投資收益風險等進行分析。
四、汽車經銷商財務戰略管理的相關思考
（一）總體設計。汽車經銷商具有一些內部優勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰略管理總目標確定為企業股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其次，財務總體戰略選擇應該著眼于企業未來的長期發展以及經濟發展周期波動情況等，更好的保持企業長久發展潛力。
（二）具體制定。（1）資金籌集戰略的制定。企業資金對企業生存與發展來說，有著重要的影響力。企業必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩定的發展。汽車經銷商作為資金密集型企業，為了實現可持續發展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰略，從而更好的滿足企業的資金發展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發行企業債券、發行股票、向銀行貸款、租賃、商業信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發行債券和發行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業信用及等融資方式; （2）資金投資戰略的制定。一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰略準則，即充分考慮到汽車行業發展中的中長期規劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業務管理水平，明確投資戰略方向;（3）營運資本管理戰略的制定。這是根據企業戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業營運資本進行良性運營，以幫助企業獲得最大化經濟效益的戰略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰略有：激進型的營運資本管理戰略、中庸型的營運資本管理戰略、保守型的營運資本管理戰略;（4）利潤分配戰略的制定。它應該與汽車經銷商的資金籌集戰略、資金分配戰略和營運資本戰略相協調，主要制定好剩余政策、固定或穩定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業不同的發展階段，依據不同的財務戰略管理要求，選擇制定符合自己發展需求的財務戰略管理條例。
（三）具體實施。汽車經銷商在制定了合適的財務戰略管理條例后，還需要有效的戰略實施規劃。這就要求汽車經銷商把財務戰略管理通過實際的具體的財務管理運作保證財務管理戰略的實現，并建立一定的組織形式，把公司總目標進行細化與分解，制定并完善企業長期與短期財務管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經銷商應該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰略目標，制定財務戰略總目標，制定公司財務管理戰略的具體目標，建立和完善與財務戰略管理相適應的財務管理機制，從而對企業財務戰略管理進行有效指導與監控，避免出現財務風險或意外。最后，我們還應該對汽車經銷商的財務戰略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務戰略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權管理體系，統一財務管理目標，招聘和培養財務管理的核心人力資源，建立和完善財務管理體系等，真正有效的提升汽車經銷商的價值與市場競爭力。
參考文獻：
