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人力資源戰略總結范文1
關鍵詞：人力資源 管理 組織績效
1.戰略人力資源管理的定義
在戰略人力資源管理的研究過程中，許多學者都從不同的角度對其進行了定義。Wright和McManhan（1992）將戰略人力資源管理定義為一種人力資源配置和活動的計劃模型，它包含組織通過人來達到目標的各個方面。Schuler（1997）認為戰略人力資源管理是一種程序和活動的集合，通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，同時提高企業現在和未來的績效并維持企業的持續競爭優勢。國內學者趙曙明（1999）將戰略人力資源管理定義為企業根據內外部環境分析，確定企業目標，進一步制定出企業人力資源管理目標，最后通過人力資源的管理職能活動實現人力資源管理目標和企業目標的過程。通過以上學者們對戰略人力資源管理的定義我們可以總結出，戰略人力資源管理是一種人力資源管理模式和一種系統的方法，它能夠將人力資源與企業戰略所確定的發展方向相結合，同時系統地將人力資源與變化的外部環境進行有效匹配，進而通過進行有計劃的人力資源配置和活動達到實現企業目標的目的。
我們對戰略人力資源管理的認知必須明確以下四點：首先，明確戰略人力資源在企業管理中的重要地位，明確戰略人力資源是企業獲得競爭優勢的主要來源；其次，戰略人力資源必須具有系統性，圍繞企業戰略所采取的人力資源管理策略和實踐等都應該是系統和銜接的；再次戰略人力資源要具有戰略性，即能夠和企業戰略契合，這既包括和企業戰略的縱向契合也包括整個人力資源管理系統的橫向契合；最后戰略人力資源管理應該具有目標指向性，其所有策略及部署的目的都是實現企業績效最大化。
2.戰略人力資源管理與組織績效
組織績效作為組織目標實現程度的重要體現，一直是企業界和學術界共同關注的焦點。組織績效可以被定義為組織在一定時期內在內外在多種因素作用下產生的結果，即組織的產出。戰略人力資源管理作為人力資源管理領域的最新發展理論，其和企業績效的關系也成為了學者們研究的關注點。一系列對于戰略人力資源管理和組織績效之間關系之間的研究都表明，二者之間存在著正相關的關系，但是這種相關關系是一種復雜的多環節的過程。沃爾里奇（1990）針對人力資源管理與企業財務績效之間關系進行研究，做了一個包含多家企業為調查對象的調查研究，研究結果表明，人力資源管理不僅會隨著企業的戰略改變而變化同時人力資源管理與企業戰略的有效結合會對企業績效產生顯著影響。許多類似的研究都表明了這種存在于戰略人力資源管理和企業績效之間的關系，而正是這種明顯的正相關關系激勵許多研究學者對其之間復雜的作用機制和中間變量進行更多的探索。
2.1戰略人力資源管理效能與組織績效
對戰略人力資源管理與組織績效關系研究的一個角度就是研究戰略人力資源管理效能。Hitt（1986）認為人力資源管理效能是評價人力資源管理活動能到達目標的程度。在此基礎上李煥榮和蘇敷勝（2008）結合現代人力資源管理的角色和效能的多維性將戰略人力資源管理的效能定義為企業戰略人力資源管理對企業所做的貢獻，表現維度是效益、效率、質量和技能4個方面。Becker(1996)提出的線性因果模型即是假設人力資源管理手段通過影響員工的技能、激勵和工作環境等導致員工的創造力、生產率等能力的提高以及做出組織戰略所要求的行為，而員工的行為會直接影響企業操作層面如顧客滿意度、產品和服務質量的提高等，從而影響公司戰略，導致公司績效的提高。
2.2動態戰略人力資源管理
企業的核心能力與競爭優勢長期以來一直被證明是實現企業持續高績效的有力資源。羅伯特森（1996）發現企業的核心能力在面對環境的不確定性和個人決策的有限理性時，企業的現有稀缺核心能力會隨著時間推移和環境變化而消失。這一情況就要求戰略人力資源管理進行動態環境下的更新，因此有學者在企業動態能力理論的基礎上提出了戰略人力資源更新的理論。翟偉和康世瀛（2008）認為人力資源管理在和企業經營戰略進行匹配的時候必須結合企業的不同生命周期進行考慮，同時動態的戰略人力資源管理需要使企業能夠在動態、多變和復雜的競爭環境中保持一種持續性的戰略更新自身能力和行為的能力。因此，需要在公司保持戰略更新的同時保持人力資源與公司戰略的同步匹配更新，即戰略人力資源更新。
3.戰略人力資源管理對組織績效的提升策略
綜合以上對于戰略人力資源管理以及其與組織績效關系相關理論的研究，本文提出以下針對戰略人力資源管理對組織績效的提升策略。
基于戰略人力資源管理效能對組織績效的影響，要充分利用戰略人力資源管理效能的功能。首先，是戰略人力資源管理的評價功能，其對組織績效的貢獻可以用利潤增長率、人均利潤等財務指標進行評價。人力資源的運作則可以通過內部溝通效率、員工忠誠度、滿意度等指標進行綜合評價。利用戰略人力資源管理效能的評價功能，將評價結果與組織既定戰略目標進行比較，可以有效幫助企業調整目標、消除偏差，從而提高組織績效。其次，要利用戰略人力資源管理效能的導向作用，通過正確的評價將人力資源管理對企業的貢獻真是展現出來，使企業能夠更加重視戰略人力資源管理，增加投入，從而提高企業績效。最后，要利用戰略人力資源管理效能的控制功能。通過人力資源管理效能的有效評價能夠使人力資源人員識別出對改善組織績效有明顯有益作用的活動，從而在現有資源情況下更加合理的調整人力資源的投入和使用，幫助企業避免資源浪費。
基于動態戰略人力資源管理對于維持企業競爭優勢從而促進企業績效提升的重要性，需要充分注意對動態環境下戰略人力資源管理的調整。首先，應該基于企業的生命周期實現戰略人力資源管理在企業內部的協調。在企業的創業期更加注重招聘的重要性，采用高績效工資模式促進企業加速發展。在企業成長期注重多種招聘渠道的結合，為企業找到更多優秀的人才，同時注重對于企業管理內部流程的規范。在企業成熟期強化企業內部培訓的作用，關注員工滿意度，留住企業的核心人才同時保證一定的人員流動率，幫助企業獲得新鮮的動力。在企業的衰退期關注對于企業轉型所需人才的招聘，同時注重對現有人才需要新技能的培訓，在考核的時候采用更為綜合的考核辦法。另外，動態的戰略人力資源管理還要關注與外部環境的協調，時刻根據外部環境的動態變化調整管理策略。例如為保證企業能夠追隨消費者和顧客的最新產品和服務需求，不斷改進和調整人力資源的開發和培訓等。
充分重視戰略人力資源管理對于企業績效和企業發展的影響，采用合理的戰略人力資源管理策略，是企業實現績效提升和可持續發展的有效措施和必由之路。
參考文獻：
1.翟偉，康世瀛 基于動態能力的戰略人力資源更新[J] 商業研究，2008年1期.
2.李煥榮，蘇敷勝 企業戰略人力資源管理效能研究[J] 工業技術經濟 ，2008年12期.
3.趙曙明 企業人力資源管理與開發國際比較研究[M] 北京：人民出版社，1999.
4.郝婷媛 基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J] 商場現代化，2009年9期.
5.Bain Becket, Barry Gerharl, ” The Impact of Human Resource Management On Company Performance: Progress and Prospects．Academy of Management Journal，1996，39(4)：P13-15．
6.Young, A., Uirich, D., ”Efective Human Resource Practices for Competitive Advantage：An Empirical Assessment of organizations in Transition”[D].Human Resource Strategies for Organizations in Transition, New York,Plenum,1990,PP.311
人力資源戰略總結范文2
[關鍵詞] 戰略性人力資源管理 組織戰略 組織績效
自Devanna等人1981年首次提出“戰略性人力資源管理”（SHRM）概念以來，基于戰略視野的人力資源管理領域成為眾多學者和實踐者關注的焦點?；仡櫼酝难芯浚瑧鹇孕匀肆Y源管理的研究主要在三個領域取得較大進展:（1)SHRM概念的內涵；（2)SHRM的研究思路;（3)SHRM理論的系統構建，主要體現為SHRM與組織戰略、SHRM實踐匹配及其與組織績效之間的關系。
SHRM已經成為新世紀人力資源管理研究的重要方向，相關的研究成果成倍增長。展望未來，可以進一步深入探討SHRM水平匹配與彈性機制、SHRM“最佳實踐”的研究以及與組織績效之間關系的實證支持等。
一、戰略性人力資源管理的內涵
關于SHRM的定義，有四種主要的觀點：過程論、結果論、工具論和相互作用論。持“過程論”的學者們認為，SHRM是人力資源管理實踐與組織戰略結合的過程，強調組織如何充分發揮其擁有的人力、社會和智力資本，以服務于組織戰略的需求。“結果論”堅持者則主張，應把SHRM看成是組織為獲取持續競爭優勢而設計出來的人力資源管理和開發系統?！肮ぞ哒摗毖芯空哒J為，人力資源管理是實現組織戰略的工具和手段。“相互作用論”堅持者則更加強調人力資源部門在制定組織戰略上更多的參與性，并認為人力資源管理活動與組織戰略的實施應是一個互動的過程。四種主要觀點都共同強調SHRM的核心特征:（1)人力資源應被看成是一種戰略資產;（2)SHRM通過整合人力資源實踐，補充和提升組織的總體戰略以獲取和維持持續競爭優勢;（3)人力資源管理應與組織戰略良好匹配。
基于戰略性人力資源管理的四種觀點和核心特征，可以認為：戰略性人力資源管理必須圍繞企業經營戰略的制定和實施，通過提高企業人力資源活動的內部一致性及其與企業經營戰略的一致性而進行的人力資源管理和開發活動，以積極獲取和維持可持續競爭優勢。
二、戰略性人力資源管理研究思路
Richard和Niehaus總結以往的SHRM文獻，提出SHRM 研究的四種思路:
1.匹配觀
該觀點從生物進化論的角度出發，強調人力資源政策和措施之間的內部一致性（內部匹配）及其與組織戰略之間的一致性（外部匹配），內部匹配和外部匹配的一致性整合，能夠提升人力資源管理的戰略價值和系統能量。
2.功能觀
該觀點認為SHRM的重要任務是塑造員工的角色行為并使之與組織戰略保持一致，也就是說，SHRM也應參與管理人力資源的任務，而不僅是與組織戰略直接聯系，更應該是手段和目的的關系。
3.資源基礎觀
該觀點認為人力資源是一種能給企業帶來長期收益的資源，但僅僅是組織獲取持續競爭優勢的必要而非充分條件，某種資源之所以能成為競爭優勢的源泉，除了自身要滿足稀有性、不可模仿和替代性以及附加價值性外，還需憑借合適的人力資源管理系統。
4.類型觀
該觀點注重對戰略性人力資源管理中復雜的變量進行理論上的抽象和歸類，以尋求研究的簡約和有效性。
近期的SHRM研究表現出多重水平整合的趨勢，Wright和Boswell于2002年提出SHRM未來的發展方向，一方面要關注個體層面、團隊層面、組織層面和環境層面不同水平的融合；另外一方面，應著眼于考察人力資源管理系統與組織層面績效之間的關系和作用機制。
三、戰略性人力資源管理的系統構建
通過對以往文獻的回顧可以發現，SHRM研究的系統構建主要圍繞組織戰略、SHRM實踐匹配及其與組織績效之間的關系。
1.組織戰略及其與人力資源戰略間關系
多數研究者認為組織績效的高低取決于人力資源戰略和實踐與組織戰略之間“擬合”的程度，如Cook和Armstrong認為：“對于特定的組織戰略來說，總會有相應的人力資源戰略與之匹配”；Miles和Snow提出三種不同的組織戰略，并具體分析了相應的人力資源戰略；Baird和Meshoulam則從組織生命周期理論視角出發，提出人力資源戰略應與不同組織發展階段相匹配，認為處在不同發展階段的組織戰略目標是不一樣的，人力資源戰略也應作相應調整，表明需要從組織自身動態發展的視角來考察組織戰略與人力資源戰略間的關系。
Golden和Ramanujam的研究也發現，人力資源戰略與組織戰略之間可能存在四種類型的關系：(1)行政事務型，人力資源管理仍只扮演著傳統事務“實施者”的角色，而沒有體現出“戰略性”；(2)單向型，人力資源戰略只是“體現”組織總體戰略；(3)雙向型，人力資源戰略與組織戰略相互影響；(4)整合型，組織戰略和人力資源戰略之間整合成為一種系統并且相互促進，共同發展。
2.戰略性人力資源管理實踐之間的匹配
“匹配”既包括人力資源戰略與組織戰略間的匹配（外部匹配），也指人力資源戰略與實踐內部間的一致性和互補性（內部匹配）。整合人力資源管理實踐的重要前提是如何對組織內人力資源實踐進行很好地歸納和分類。Wright和Boswell 回顧和總結了三種歸類方法：(1)概念分類法，即通過確定不同概念的理論邊界而對相應的人力資源實踐進行分類；(2)因素分析法，即通過使用量表和因素分析統計技術提取公共因素，從而獲得不同維度的人力資源實踐；(3)聚類分析法，即對不同企業進行歸類，以識別出不同的人力資源實踐系統。
基于理論或實證的分類方法只是研究“內部匹配”問題的思路之一，另外的思路更多地把關注點從人力資源實踐本身轉向它們所要尋求的結果，其出發點是組織的人力資源實踐活動都要為提高人力資源管理績效服務，這樣的思路不關心組織內部各種人力資源實踐本身，而注重這些實踐對整個人力資源管理系統效用的影響。
3.人力資源實踐與組織績效之間的關系
人力資源實踐的最終目標是增強組織績效以及開發和維持組織的可持續競爭優勢。因此，對人力資源實踐效用及其與組織績效間關系的研究始終是一個熱點。高績效工作系統是戰略性人力資源實踐的最新發展趨勢。
Huselid發現高績效工作系統與組織的離職率及財務績效指標有關聯，并證實離職率與財務績效之間存在線性關系。Ostroff 也發現人力資源實踐與組織績效間存在“普遍通用”的關系，但也指出，兩者的關系要依賴于組織戰略變量。Richard和Johnson考察銀行系統內戰略性人力資源管理實踐對組織績效的影響，發現高績效工作系統的有效性與員工的離職率存在直接關聯。Whitener 詳盡考察人力資源實踐、員工對組織支持的感知以及組織承諾感之間的關系，發現形成性評價方式和公平獎賞能影響員工對組織支持的感知與組織承諾感之間的關系。
相關實證研究的結果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究發現高績效工作系統在提高生產率的同時也會增加勞動力成本，對整個勞動生產效率的提高基本沒有什么改善。Lee和Chee以48個韓國企業作為研究對象，也發現人力資源實踐與組織績效間并沒有直接關系。 而Patterson等人在1997年發表的一項縱向研究具有一定的影響力，他們選取了67個英國制造行業公司為樣本，結果發現公司收益率中17%的變異被人力資源實踐和工作設計所解釋，而組織戰略、研究與開發，以及質量和技術分別只解釋了2%、8%和1%的變異量，表明了人力資源實踐尤其是高績效工作系統增強組織績效具有重要的戰略價值。
四、戰略性人力資源管理未來展望
1.SHRM的匹配與彈性
戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織內部協調一致，要求人力資源管理系統與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。
實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響做出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。
2.SHRM的“最佳實踐”
Delery和Doty詳盡分析了三種戰略性人力資源管理觀點（通用觀、權變觀和配置觀），他們隨后的實證研究普遍支持“通用觀”。“通用觀”假定存在確定的“最佳”人力資源管理實踐，有助于改善組織的績效。目前，該觀點受到眾多學者的青睞和認同。另外，研究者們一直致力于尋找最佳的人力資源管理的組合模式，但效果卻不如人意，主要原因是并沒有對戰略性人力資源管理實踐的概念范圍取得一致意見，同時，在有關是否存在“理想型”的人力資源管理系統及其是否依賴于組織戰略等問題上也未達成共識。
3.SHRM系統與組織績效間關系的實證研究
SHRM系統與組織績效關系的研究，有四個方向值得期待：(1)人力資源管理實踐的測量方法論，主要表現為測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面。(2)組織績效的測量技術，研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較，因此，需要對組織績效的指標進行深度研究。(3)研究范式的轉變，主要為因果關系推理方向。大多實證研究采取“果因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的。該假定固然有其合理之處，但它并不能對來自其它非人力資源管理影響因素的干擾作出有效解釋。(4)兩者關系內在機制的探討。人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在那些中介聯結和約束條件？后續研究需要對這些問題做出進一步的回答。
參考文獻：
[1]J. E. Delery and D.H. Doty.1996.“Modes of theorizing in strategic human resource management.” Academy of Management Journal (August):802～835
[2]C. Truss and L. Gratton.1994.“Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach.” The International Journal of Human Resource Management (September):669
人力資源戰略總結范文3
【關鍵詞】人力資源管理；模式；選擇因素
引言
隨著市場的發展和新產品層出不窮，企業之間的競爭力也越來越強烈。想要在如此激烈的殘酷的環境下生存下來，則需要企業對自身的管理等多方面進行改進。比如，人力資源的管理，人才是如今現代企業中最為重要的可用資源，也是企業不斷創新、發展的新鮮血液。當前的人力資源管理實際情況依據企業的不同都有所不同，其采用的模式與方法都有所區別，想要形成統一的標準或管理方法難度非常大。通過筆者的研究總結，企業的人力資源管理模式的主要選擇、影響因素有三點，分別為企業戰略定義因素、企業歸屬權與企業規模。
1.人力資源管理模式
人力資源管理模式的定義會因為個人的意見而出現不同的變化。有人認為人力資源管理并不存在固定的模式，也有人認為人力資源管理中有一定的客觀性模式存在。筆者通過翻閱多篇資料文獻，并通過自身相關經驗認為，人力資源管理模式與系統必然存在一定的區別，人力資源管理模式是管理人員在長期的管理過程中形成的工人的管理內容與管理方法，其具備一定的合理性、科學性及有效性，對工作人員的日常工作活動有著一定的管理引導作用。人力資源管理模式的類別也有許多種，其根據分析角度的不同能夠將人力資源管理模式分為多種類別，筆者通過總結，認為有以下多種：管理角度分析的職業人力資源管理、戰略性人力資源管理、人事人力資源管理及全面性人力資源管理：從管理教學分析的最佳人力資源管理、職業人力資源管理、職能人力資源管理、組合型人力資源管理：從管理內容分析的有戰略性人力資源管理、專業性人力資源管理、外部性人力資源管理及內部性人力資源管理：從管理模式分析的數字性人力資源管理、開發性人力資源管理、系統性人力資源管理與經驗性人力資源管理。相關企業在參考這些管理的過程中，需要依據自身所需要考慮的角度的不同，適當的調整所采取的人力資源管理方法，如此才能使管理體系滿足企業成長需求。
隨著人們生活中對物質、精神條件的要求越來越高，人力資源管理也必然需要滿足人才的物質、精神需求。人力資源管理在管理過程中，需要不定時的給予員工一定的情緒控制，時刻使員工保持最佳的工作狀況。在管理過程中，需要遵循多種管理原則：1、適應性原則：從業人員生產力、勞動成果相匹配，獎懲力度適當，才能使員工保持最佳工作狀態，使員工為了追求更大的物質或精神利益，積極主動的提升工作動力：2、時效性原則：人力資源管理必須遵循一定的實效性。時效性原則主要可以分為管理時間性與頻率。時間性主要是指在一個應當受到鼓勵或懲罰的行為發生之后，就應當立即給予鼓勵或懲罰，行為發生時間與激勵時間相差越短，其管理效果則越好。在管理過程中，管理行為出現的頻率需要嚴格控制，頻率不得過低也不得過高，過低、過高都會嚴重降低管理效果：3、公平性原則：公平性主要是指對員工的獎懲需要公平，保障員工不會認為自己受到不平等待遇。所有員工都會主觀的判斷激勵方式是否公平，他們既會關注激勵的絕對值還會關注激勵的相對值，在進行比較之后去分析是否公平，對此，人力資源管理就必須要遵循一定的公平性。
2.人力資源管理模式的選擇因素
2.1企業戰略定義因素
企業戰略定義是企業長遠的發展目標，并且為了達成這個發展的目標，企業會采取相應的實施方案，并覆蓋在多個層面上。例如，企業的發展計劃、模式、市場定位及經營觀念。人力資源管理需要與企業戰略定義有著一致的高度，如此才能夠保障企業能夠健康持續的發展。對此，人力資源管理模式也需要依據企業的戰略定位做出適當的改變。
2.2企業歸屬權因素
企業的歸屬權不同，對導致所面臨的管理制度及管理環境都有所不同。國有企業的人力資源管理制度的基本要求為給予員工提供穩定的薪資待遇與福利，其管理制度往往受到陳舊的管理觀念的影響，普遍呈現為死板的現象，并且員工對企業的期望值也相對較高。對于非國有企業，其人力資源管理模式就相對較為靈活，普遍都是使用外部化的管理模式。在規章制度上，企業人力資源管理也會隨著管理經驗的豐富而更加規范、有效。此外，企業會依據企業歸屬權的不同而使用不同的管理模式，對員工會采取更加有針對性的管理制度。對此，所有權也是影響人力資源模式的重要因素之一。
2.3企業規模因素
企業的規模主要是由企業的人數與企業注冊資金所決定的，小規模的企業，員工人數較少，企業注冊資源也相對較少，企業的內部構成也較為簡單，并且企業的人力資源管理漏洞也相對較多：大規模的企業，人數會隨著企業的發展不斷增加，企業的資金也會不斷的提高，其內部的結構會隨著企業的發展而更加完善，隨著企業的不斷壯大其要求的人力資源管理模式要求也更高。企業人力資源管理模式在一定程度上必須要在一定規模的企業當中才能有效的使用，并且合理的使用還能夠極大程度的提升企業的管理效果。對此，企業規模便成為影響企業人力資源管理模式的重要因素之一。
人力資源戰略總結范文4
一、人力資源外包和供應鏈理論
1.外包。外包一詞最早出現于1982年，但是它所代表的契約關系可以追述到16世紀到18世紀的對外分活制。
在經歷了外包概念的形成、發展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經被廣泛接受并應用于管理實踐中。但是在學術界，尚沒有統一的外包定義。美國外包協會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計”。
外包管理過程一般可以分為:企業外包決策、外包供應商的選擇、項目執行、關系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業外包決策和供應商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。
2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業與外包機構緊密合作才能達到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業整合外包機構資源，替代或協助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰術動因和戰略動因。國內不少學者將人力資源外包的動因歸結為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業實施人力資源外包的動因分為內因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認為事務性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓開發、薪酬管理、績效評估、職業規劃等，可選擇性外包;戰略性工作，如人力資源計劃制定、企業文化建設等，關系著企業戰略的承接，需保留在公司內部。除以上分析外，許多學者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關培蘭和胡志林(2003)從強化企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業外包分為戰略型外包、潛在型外包、經濟型外包、活動型外包和服務型外包幾種模式，并提出了相應的外包目標和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結果，總結出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應商關系、監督和評估外包績效。眾多學者設計的人力資源外包流程都較好的關注了企業內部對于變革的阻抗現象，但是均針對一次外包行為所設計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應商的選擇指標。魏曉彤(2007)認為需要從行業背景、能力架構、企業文化和財務狀況四個維度進行考察。盛瑜(2006)則設計了價格、經驗、水平、財務狀況、名聲、服務范圍、服務質量信譽、企業兼容性、網絡等9個指標。從指標設計上看，國內學者都將企業與外包供應商的企業文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優勢和風險。人力資源外包給企業帶來的最深刻的變革是在戰略層面。人力資源外包可以促進企業流程再造和組織架構優化，集中資源發展核心業務，而人力資源部門的職能則向戰略支持方向發展。技術層面上，企業可以整合外部專業機構的資源，在人力資源市場預測、甄選技術、測評技術、IT技術方面獲得更為專業的支持。經濟層面上，人力資源外包可降低企業人力資源管理成本，避免不必要的投資。
人力資源外包過程中存在著大量的風險，如信息安全風險、內部溝通風險、員工流失風險、文化沖突風險、低于預期目標風險等。在風險的種類、形成原因、發生可能性、危害程度等方面，國內外學者進了大量的研究。除了識別風險外，風險控制也是研究焦點之一。
3.供應鏈管理。供應鏈管理可追溯到邁克爾•波特在其《競爭優勢》一書中提出的價值鏈(ValueChain)理論。但供應鏈管理的理論和方法并不是來源于學術研究，而是近年來企業商業環境和經營手段的劇烈變化，通過總結企業管理實踐而形成的。其有關研究主要集中于生產領域，較少涉及服務領域。美國的供應鏈協會將供應鏈管理定義為:為了生產和提供最終產品，包括從供應商的供應商，到顧客的顧客的一切努力。供應鏈的有關定義說明供應鏈管理是多企業、多職能和多部門的協同和管理，管理的對象是“鏈”上各個企業之間的合作和分工，以合理優化整個“鏈”上的物流、商流、資金流和信息流，提高整個供應鏈的競爭力。
供應鏈管理表現出來的現實是供應商數量上的減少、合作時間的延長、合作深度和廣度的加強和企業間的銜接日臻完善。達到這些效果，不僅僅是供應鏈上企業間法律契約關系的存在，而且是企業間相互依賴和信任的結果。而通過雙方的供應關系開發，建立供應鏈企業伙伴關系是可行的方案之一。
二、人力資源項目外包的企業間關系
外包理論和供應鏈管理理論都涉及企業間合作的問題，但側重點不同。外包理論重點在于企業間合作的內容、范圍與深度，供應鏈管理理論重點在于供應鏈上企業間的合作關系。探討外包中的人力資源項目外包的企業間關系，正是通過將二者融合來實現的。
1.人力資源項目外包。本文所說的人力資源項目外包是指:企業與外部專業機構合作，通過項目運作解決企業人力資源管理戰略層面的職能問題，提升企業人力資源能力的商業模式。人力資源項目外包相比一般的外包和人力資源外包而言，具備以下六個特點:(1)企業組織和文化特點，以及人力資源管理系統的獨特性是影響外包供應商選擇和項目運作的重要因素。(2)人力資源項目可以由企業人力資源部門進行，但是由于企業人員自身知識體系、經驗積累、公信力等因素，以及項目結果不可逆性，開展與外部專業機構的合作不僅僅是為了效率的改善，也是防止出現改革倒車的現象。(3)人力資源項目外包并不會發生業務轉移，而是內部人力資源人員與外部專業機構人員合作完成項目。(4)人力資源項目外包雖然涉及人力資源戰略層面的職能，但是依然具有重復性，內容要求上呈現為螺旋上升狀，并且實踐證明，雙發合作次數越多，時間越長，每次項目效果越好。(5)人力資源項目外包企業雙方必須密切合作才能保證項目的質量，但是合作的次數和時間取決于雙方的信任關系。
2.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系。本文所說的人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是指:企業和外部專業機構在較長時期內的共享信息、共擔風險、相互信任的高度協調關系。具備以下六個特點:(1)合作時間較長。至少應該完成三個及以上的項目合作，一方面，因為企業與外部專業機構需要時間相互適應工作方式和工作文化，培養信任關系;另一方面，人力資源管理與企業歷史、文化具有強相關性，外部專業機構需要時間去了解企業，提高人力資源項目外包績效。(2)高度的信任關系。通過多次合作和長時間的接觸，彼此了解，相互建立了在契約層面、能力層面和意愿層面的信任關系(李輝，李向陽，徐宣國，2007)。(3)廣泛的合作范圍。具備戰略伙伴關系的雙方在人力資源項目外包實施過程中可以進行更廣范圍的信息和資源共享，并且在項目之外，還需要開展交流與合作，因此在未來的人力資源項目外包競標中，具有戰略伙伴關系的外部專業機構具備先發優勢。(4)高度的協調性。合作雙方在戰略上保持高度一致，能夠知己知彼，預測對方下一步的戰略走向，在項目外包實施過程中，在操作層面上充分溝通、步調一致、配合恰當。(5)預期的合作效果。合作雙方的充分了解，能夠準確把握對方的能力水平和需求，使得人力資源項目外包結果達到預期效果，同時由于經驗積累和信息溝通充分，能夠較好的降低實施費用，達到減少成本的目的。(6)高度的整合。較以往人力資源項目外包的企業間關系而言，戰略伙伴關系的企業之間能夠實現更高層次的整合，例如同步進行戰略管理、項目參股、人員互派等。
3.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的作用。人力資源項目外包供應鏈中存在主要和次要關系之分，其中主要關系即指戰略伙伴關系。
如圖1所示，由戰略伙伴關系聯系起來的供應鏈，便是所謂的“精細供應鏈”。戰略合作伙伴相關企業是整個供應鏈的“減震器”或者“振蕩器”，他們的良好合作，能夠克服外界環境的沖擊，但是他們的波動，可能影響到整個供應鏈的生存和運行效率。戰略合作伙伴關系的企業在人力資源項目外包供應鏈中發揮著改善項目效果、降低項目成本、提高企業內部客戶滿意度、提高企業人力資源戰略能力等作用。
4.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的形成。人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是逐步建立，系統發展起來的，一方面需要企業有計劃的開發戰略伙伴關系供應商，另一方面需要外部專業機構有意識的配合。本文人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系形成模型由兩條線索構成，一條是制度流程線索，即外包供應商的選擇、評價、開發和關系評價，另一條是外包供應商的角色變化線索。
人力資源戰略總結范文5
[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01
企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。
1 戰略性人力資源管理基本涵義
戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。
傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。
2 目前我國員工培訓工作中存在的問題
2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃
雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。
2.2 培訓內容沒有專業針對性
即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。
2.3 不重視對培訓的評價
如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。
3 提升我國企業員工培訓水平的策略
3.1 改變傳統的思想觀念
企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。
3.2 采用科學的培訓方法
假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。
3.3 建立并完善企業的培訓體系
不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。
總結
企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。
參考文獻
人力資源戰略總結范文6
關鍵詞：戰略型；人力資源管理；策略分析
現代企業注重提升經濟效益的同時開始對企業內部人才管理進行系統化培訓。人力資源管理的成敗直接關系到企業經濟效益。注重人才的培養以及合理使用是現代企業發展之根本。
1.人力資源管理問題綜述
1.1人力資源管理定義
人力資源管理是經濟管理學的重要內容，從廣義上講，人力資源是指單位領導對思維正常的員工們，通過組織員工們進行工作溝通互動，以發揮員工們總體能力為企業創造最優最大的經濟效益的一種實踐活動。人力資源管理強調以人為本的核心理念，充分發揮人的主觀能動性，結合企業發展自身實際情況，調動企業員工的工作積極性，進行有系統有目的的組織培訓，加強員工們的工作合作意識，培養有利于企業發展的人才目標，對員工進行合理的人力資源配置，達到擴大企業空間利潤的最終目的。
1.2戰略型人力資源管理理念及意義
戰略型人力資源管理強調企業對傳統人力資源的利用與企業定制發展戰略目標的有機結合，將從企業長遠戰略目標角度，充分發揮人力資源的作用，通過實施一系列有組織有系統的培訓技術課程，結合企業自身結構特點進行人力資源的戰略性部署。此種管理模式適應企業自身戰略部署，主要吸收戰略型管理帶來的益處進行長遠發展。企業注重管理結構的均衡，體現相關設計方案的人性化，將企業經營戰略滲入到人力資源管理中，將人力資源中優勢因素與企業管理戰略有機結合，提升市場競爭力兼顧提高市場占有率。
實施戰略型人力資源管理對于企業來說意義重大，有效解決管理中存在的弊端，將技術問題不斷完善，將不利因素通過合理的方式轉化為有利因素，促進企業有序穩定發展。從長遠戰略目標角度發展適合自身的人力資源結構，競爭優勢體現在企業將企業戰略目標與人力資源無間隙連接。此種競爭優勢抗挫抗壓性較強，具有獨特性唯一性，不易被不法分子模仿利用，進而有助于企業最大化實現目標。
2.企業人力資源管理存在的問題分析
2.1書本中人力資源管理知識不適應企業需要
書本中規定的知識內容，只是按照作者意圖設計，缺少相應實踐的支持。也就是說管理理論不適應企業實際發展需求。只適合企業對外招聘、晉級升級管理與薪資待遇福利制度，根本沒有考慮企業發展碰觸到的敏感核心話題，嚴格意義上講，也解決不了企業所面臨的各種復雜問題。嚴重缺乏專業化管理體系水平，專業化管理人才意識淡薄，缺少專業人資人士進行企業合理指導，相應管理制度措施與改善體制在諸多方面，還不成熟還不完善，不能適應現代企業高速發展的步伐。
2.2缺乏戰略人力資源管理理念
企業重視的只是經濟效益的好壞，似乎只有經濟效益才是企業唯一存活的基本動力。嚴重脫離了現代企業的根本宗旨，企業雖然表面上響應國家政策的頒布實施，但是實際生產過程中，沒有足夠重視戰略型人力資源管理的地位，缺乏專業管理理念，只在乎員工對企業的效益貢獻，沒有將員工的專業培訓、業績考核、專業素養以及獎懲制度納入企業考慮的問題范圍內。缺少培養專業高端技術人才的意識，不注重人才儲備工作，沒有嚴格健全的人才培訓課程?？傊髽I只是對于戰略型人力資源管理進行表面膚淺的理解運用，根本沒有涉及碰觸實質性的戰略規劃。
2.3員工獎懲與業績考核制度不健全
企業習慣性沿用傳統的員工薪資制度，員工只是拿死工資，對于工作效率高工作積極性高的員工沒有完善的獎勵制度，因此員工出現不平衡心態，出現工作中怠工的現象。員工只是做自己分內的工作，沒有積極開拓進去的想法。企業為了縮減綜合成本的投入，員工福利待遇程度弱甚至不作為。員工工作過程中缺少歸屬感、責任感、不能有效積極工作。一系列原因導致企業人才大量流失，人員流動性非常大，不利于企業長久穩定發展，給企業運轉帶來不利影響。
3.基于企業戰略視角的人力資源管理策略
3.1制定合理的人才發展規劃
中小企業的發展必須順應形勢發展需求和市場經濟發展規律，以超前意識預見未來企業發展風險，未雨綢繆、周密部署，制定符合企業自身實際和發展需要的人才培養發展戰略。企業管理者應以市場需求為導向，以企業發展為目標，研究制定培養各類高精尖專門人才的戰略措施。
3.2構建科學的人力資源管理體制
人力資源管理是一項長期的、復雜的系統工程，人才管理、人才培訓教育、人才使用、人才留用等工作都需要精心規劃和設計，以滿足發展變化中的企業對人力資源的需求，最大限度地開發員工的潛質，使企業和員工雙惠雙利，因此必須建立健全科學規范的企業人力資源管理體系，通過分析企業人力資源的需求目標和員工實際要求與愿望，為員工進行職業生涯設計，促進員工不斷發展。
3.3提高人力資源管理者的整體素質
要求從事人力資源管理人員要有較強的專業素質。企業一方面要選擇人力資源管理專業、專科人員從事此項工作，從外面引進人才，同時對企業內部的從業人員要經常開展培訓工作，不斷提高企業人力資源管理隊伍的知識水平，拓寬知識結構，使他們在人力資源管理工作中為企業培養、留住和招聘更多的人才，推動企業的發展和進步。
小結
本文對戰略型人力資源理念進行概述，指出戰略型人力資源在企業發展中的關鍵性地位作用，現代企業人力資源管理過程中存在的相關問題，在一定程度上有助于企業進行自身的解讀剖析，尋找最優運用戰略目標提升企業的經濟效益。最后，從戰略性角度提出促進企業人力資源管理的具體措施。
參考文獻：
