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戰略管理的作用和意義范文1
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
21重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
22重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
23日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
24重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3連鎖經營企業戰略管理的過程
31確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
32分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
33發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
34分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
35識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
36重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
37制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
38實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
39評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
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戰略管理的作用和意義范文2
關鍵詞：戰略管理 國有企業
一、國有企業戰略管理的重要性與特殊性
作為一種有效的管理形式，戰略管理已經在國內企業中得到大量的實踐與應用。市場經濟條件下，國有企業的戰略管理更是十分重要的課題，它直接關系到國有企業改革與發展的整體方向，涉及到國家對國有企業在頂層設計中有關管理體制機制、管理方法以及支持政策等諸多方面，情形更復雜，意義重大。
（一）國有企業實施戰略管理的重要性
隨著世界經濟全球化和經濟一體化的發展，市場經濟的運行機制導致資源在世界范圍內進行自由配置，國有企業既需要提高自身管理水平以保護國家資源，還需要創造條件參與國際資源的分配，吸引更多優質資源。在這樣的全球化競爭背景下，國有企業面臨的市場越來越大、應對的環境越來越復雜，遭遇的競爭對手也越來越多、越來越強，必須不斷研究和學習市場規則和競爭對手的成功經驗，在戰略管理上借鑒他國先進的方法與模式并進行適應性調整，不斷提升自身的競爭力與創新力。
（二）國有企業實施戰略管理的特殊性
國有企業是國家實施宏觀經濟戰略的載體，在發展本國經濟，建立民族產業等方面承擔著重要責任，扮演著不可取代的重要角色。在與經濟發達國家跨國公司在重要產業領域進行國際競爭中，國有企業充當著主力軍。但正是由于國有企業特殊的角色和身份，政府的意志和利益很大程度上直接決定了國有企業的戰略目標與經營行為，在特殊的政策環境與社會環境下，國有企業既要體現政府意志，又要在市場上參與激烈的競爭，必然需要其有相適應的戰略管理能力，方能立于不敗之地。
二、我國國有企業戰略管理存在的問題
雖然國有企業在近年來取得了長足的發展，但是從總體上看，兩級分化嚴重，并且有相當數量的國有企業表現出不適應市場經濟的發展要求，在管理上存在較突出的問題，其中表現在戰略管理方面主要有以下幾點：
一是國有企業領導者戰略管理理念以及能力的欠缺。主要體現在國有企業領導者任職周期內導致的短期行為決策，以及缺乏對公司深層次、長遠發展問題的系統研究。
二是企業不具備系統的戰略管理能力。部分國有企業戰略的制定主要是由上級機構完成，此種情況下的企業只有戰略實施環節，未能建立完整的戰略管理鏈條，因而缺乏適應外部環境變化的能力。
三是企業戰略重點缺乏。主要表現在部分國有企業的“跟風”、“追熱”現象嚴重，結果導致企業在產品和業務結構方面趨同；不管自身實力怎樣，盲目進行多元化經營，在主營業務領域還沒做精、做強情況下，把有限資源分配給其他業務領域，可能導致企業資金的斷裂，結果全盤皆輸。
四是企業戰略實施不力。主要表現為對企業的戰略規劃缺乏系統性思考或由于市場的變化未能及時進行調整，導致企業戰略在執行過程中缺乏連貫性或執行不力。
三、國有企業進行戰略管理的建議
為充分發揮戰略管理的作用，提高我國國有企業管理水平，增強企業市場競爭能力，從目前我國國有企業的狀況看，應從以下幾方面著手：
第一，政府部門戰略的確定。國有企業的戰略確定往往不完全由市場決定，它是政府部門、國有企業高層領導、市場狀況三者共同決定的。這樣的多重關系需要政府有很強的行業把控與引導能力，在做好頂層設計和指導方向的前提下，國有企業結合自身經營及市場狀況的戰略設計才有立足之本。
第二，根據國有企業自身特點進行戰略分析，從而了解所處的行業環境以及所處位置，進而明確企業的使命和目標，在政府意志的前提之下，使戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。
第三，國有企業領導層要更新知識，從思想上、行動上重視推行戰略管理。不能只注重企業短期效益，而應轉變觀念，樹立起居安思危、銳意進取、大膽創新等與戰略管理思想相一致的觀念和意識。
第四，把戰略管理與國有企業改革結合起來。轉換企業經營機制，建立現代企業制度是國企改革的方向，也是市場經濟的必然要求，而推行戰略管理與國有企業改革是緊密聯系的。
第五，建立健全戰略管理組織。在企業內部，要根據自身組織機構與管理體制的現實要求，多層面設置相應機構，加強戰略管理工作。在企業外部，聘請相關管理專家、經濟專家、技術專家為企業戰略管理顧問，保證總體戰略管理工作的科學性。
縱觀國內外成功的企業，都有著明確而有力的企業戰略，戰略管理是一個企業長久保持活力的根本保證。國有企業作為國民經濟的主體力量，科學有效地運用企業戰略管理，探索一條適合我國國有企業發展的戰略管理之路，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于不敗之地。
參考文獻：
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戰略管理的作用和意義范文3
關鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰略管理
在企業管理的范疇中，戰略管理至關重要。戰略是對企業進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現企業發展的全局觀，并對企業發展過程中的風險性、成長性和收益性的關系進行平衡，從而實現企業價值的最大化。從戰略角度出發，企業應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發揮出來，才能實現企業的發展目標，獲得更好的經濟效益，促進企業的長期發展。
1 企業戰略管理
1.1 戰略管理的意義
作為企業發展中的一項整體性計劃，企業的戰略是企業價值最大化的有效保障，企業戰略必須具備穩定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特征。當前將企業戰略分為3個層次，第1層次為總體層戰略，第2層次為競爭層戰略，第3層作為職能層戰略。企業的管理戰略的研究對象是企業作為一個整體所面臨的風險與機會，以及企業具備的功能與責任，對企業經營中涉及的財務、組織、技術、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業戰略能夠使企業更好地實現自身的發展目標[1]。
在信息技術的發展歷程中，企業間出現了越來越高的同質化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業而言，要想獲得生存與發展，必須不斷提高自身的內部管理能力。企業必須了解自身所處的發展狀況，并確定當前和長期的發展目標，圍繞發展目標制定相應的發展戰略。良好的企業戰略應該能夠實現風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現企業的最大價值。當前主要有5個典型的戰略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內容。因此企業應該從戰略角度出發對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。
1.2 以戰略為基礎的績效評價體系
以戰略為基礎的績效評價體系屬于企業內部一個重要的管理系統，主要作用是對員工的工作表現進行周期性的檢查和評估。企業的相關人員以及各部門的主管人員以及關鍵業績指標的完成情況為依據來考核員工某一階段的工作效率。企業的績效評價體系可以分為定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠對員工對企業的貢獻進行確定和評估，同時對企業的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠對企業的目標達成情況和發展狀況進行有效的反映，企業為了達成戰略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。
1.3 以戰略為基礎的薪酬管理體系
企業的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質在于企業為員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度。與此同時，企業也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業的薪酬管理體系是達成戰略目標的重要手段。例如在企業在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術人才；企業在發展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業向前發展。企業的不同階段有著不同的戰略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調整。
2 人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1 人力資源績效評價存在的問題
2.1.1 落后的人力資源績效評價觀念
由于受到各種因素的影響，我國大多數企業仍然處于經驗管理階段，存在著為管理而管理的現象。很多企業管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業戰略實現的目的。從組織的角度出發，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰略的角度出發制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2 績效評價過于復雜或簡單
企業發展具有不平衡性，不同的企業具有各自的特點，過于復雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業之中。
一些企業的人力資源績效評價過于簡單，主要體現為企業的規模較小，具有獨特產權結構，不能在企業內部進行系統化的管理，不僅管理者的人數過少，而且權力過于集中，這也導致企業的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業的勞資關系造成不良的影響，難以進行法制化和規范化的勞動關系管理。還有一些企業的最高管理者沒有具備管理科學的相關知識，在管理中存在著任人唯親的現象。
一些企業存在著人力資源績效評價過于復雜的現象，主要表現為管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業在開始設置人力資源管理部門時，相關人員往往會制作比較復雜的人力資源績效評價方案來表現自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內容，以及評價的結果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的問題
2.2.1 薪酬管理設計缺少戰略性思考
由于企業的人力資本和物質資本往往處于不斷的變化之中，因此企業的戰略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰略管理，才能體現薪酬管理的作用。然而事實上很多企業在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發，未能將薪酬管理制度作為企業，實行長期戰略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業共同發展的理念，企業管理者不能認識企業要獲得生存與發展，就必須實現員工素質提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環。事實上企業的核心競爭力應該是人力資源的良性發展。
2.2.2 薪酬制度缺乏規范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業在薪酬管理制度方面存在一定的不規范問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業領導直接確定或者根據約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
為了激發員工的潛力、創造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業的戰略目標，也要符合員工的個人發展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬為中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯系密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質、能力與工作的關系。對于技術能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業的技術核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業缺乏穩定的核心技術力量，對企業的長期發展造成阻礙。對于企業的后備管理者和核心技術人員而言，其具有更加強烈的自我實現需求，而這部分需求往往沒有在企業的薪酬管理中得到體現[6]。
2.3 人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業戰略
企業的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質表和財務指標，然而一些企業，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發展階段以及自身的發展情況，側重于將指標和財務指標作為關鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業在關心收益性的同時忽視了風險性，不利于企業的平衡發展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業戰略計劃之間不能匹配。
企業的戰略目標和薪酬管理體系的關系應該是相輔相成的，如果企業的薪酬管理機制不能與戰略匹配，就會造成企業發展目標和員工個人發展目標之間的不協調，導致企業的戰略計劃失去意義。
3 從戰略角度實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1 制定科學的企業戰略目標
要改進企業的戰略管理，實現人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰略目標。企業應該對當前的行業發展狀況、企業發展狀況以及同類行業的相似企業發展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發展狀況。以此為基礎企業要將未來的發展方向進行確定，并制定短期戰略計劃、中期戰略計劃和長期戰略計劃，對戰略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業也要提高自身的風險意識，準確地判斷發展過程中可能遇到的風險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰略目標的達成[7]。
3.2 實現人力資源績效評價體系與企業短期戰略目標的整合
人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業的短期戰略目標為依據，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業都可以根據該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調整，才能科學地匹配企業的戰略，使企業的戰略目標和員工的行為目標達到一致。
在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：
①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業應該盡量壓縮考評內容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業推行人力資源績效考評的理念。
②選擇和確立量化的考評指標，并根據崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產值完成量、利潤和收款額度作為生產部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。
③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業要使員工了解企業鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態度予以引導。
④體現多角化和層次性的人力資源績效評價，將結果導向和過程導向結合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。
3.3 實現薪酬管理與企業中長期戰略目標的整合
企業應該通過科學的薪酬管理機制吸引關鍵人才，從而促進企業的中長期戰略目標的實現。因此除了津貼和本薪之外，企業還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業都采取股權激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業發展具有支撐作用，企業應該在每一個階段的薪酬管理中體現對關鍵員工的重視，從而留住關鍵員工，并使其發揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業內員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業應該根據戰略的調整來對薪酬制度進行不斷地調整。
4 結語
如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現匹配，則企業的戰略目標也無法得到實現，最終影響企業的生存與發展。因此企業應該從戰略角度出發，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現企業內部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務于企業的戰略，使企業能夠實現長遠可控發展。
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戰略管理的作用和意義范文4
內容提要：戰略網絡作為適應網絡競爭的新戰略思想，戰略管理的學者們已從不同的視角對其進行了研究。本文在總結了已有研究成果的基礎上，提出了今后戰略網絡研究的發展趨勢和主要方向。
關鍵詞：網絡戰略管理戰略網絡
一、導言
隨著Internet技術、計算機技術和網絡技術的發展，人們已步入網絡時代，它將徹底改變企業傳統的經營方式和戰略行為。網絡時代的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。在網絡競爭環境下，基于“公司是獨立、自治實體”的假設和僅從自身的利益出發來研究企業戰略的局限性越來越明顯，必須從嵌入于企業的關系網絡視角來研究企業戰略。戰略網絡(StrategicNetworks)就是在這種背景下興起和發展起來的新戰略思想。
所謂戰略網絡，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協議或契約聯結在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎而構成具有戰略意義的、不斷進化和優化的動態合作網絡。戰略網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“戰略網絡管理是當今企業成功的關鍵”。因此，戰略網絡研究既是一個急需研究的理論問題，又是一個具有重大現實意義的問題。正如《戰略管理雜志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“戰略網絡專集”時，編輯所評論的那樣：“我們覺得認真地強調戰略網絡是如何影響公司的利潤率問題——戰略研究的一個中心問題的時機已成熟”。戰略網絡作為戰略管理研究的新領域，已引起學術界的廣泛關注，并從不同的角度展開研究。但由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，現有的戰略網絡研究系統性不夠，缺乏定量和動態分析及其支撐技術。為此，本文在評價現有戰略網絡研究學派的基礎上，提出今后戰略網絡研究將是系統化、動態化和定量化，形成一套比較完整的、可操作的戰略網絡理論與技術方法，使得戰略網絡理論能真正應用于企業戰略管理的實踐之中。
二、戰略網絡研究沿革
20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(OrganizationEcosystem)、組織網絡化(OrganizationalNetworking)、網絡組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業集群(EnterpriseCluster)、伙伴關系(Partnering)、關系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關系能力(RelationalCapability)、關系資源(RelationResource)、網絡資源(NetworkResource)、聯盟網絡(AllianceNetworks)、戰略網絡(StrategicNetworks)、戰略區域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應商網絡(SuppliersNetwork)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。
就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。
三、戰略網絡研究主要學派
由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。
1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。
他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。
該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。
2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。
他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。
其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。
3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。
Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。
由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。
4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。
波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。
其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。
5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。
Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。
其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。
綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。
四、戰略網絡研究趨勢和主要方向
從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。(2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。
結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：
1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。
2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。
3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。
4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。
戰略管理的作用和意義范文5
【摘要】成本目標管理的好壞，直接關系到醫院的經營狀況極其整體戰略效果。成本目標管理是經營管醫院要將成本管理從日常經營管理提升到戰略管理理學中重要的組成部分，有一套科學的理論和方法。醫院在市場經濟的環境中，要善于將成本目標管理的理念、方法運用到醫院的管理之中，使醫院的競爭力得到提高。
【關鍵詞】成本成本目標管理戰略成本管理
成本管理已經成為醫院整體戰略的重要部分，科學地進行醫院的成本目標管理，對于提高醫院的經營管理水平和競爭力具有重要的意義。
1成本與成本目標管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產、銷售或經營管理過程中付出的費用［1］。醫院成本通常包括：(1)外購物品，指醫院進行醫療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設備、醫用材料等；(2)外購燃料動力，醫院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產的折舊費、維護費；(6)醫院基本建設費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。
1.2成本目標管理成本目標(costobjective)對企業來說，是指在一定時期內為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標；對醫院來說，是指為保證高質量地完成醫療、護理工作，實現目標規定的經濟效益而確定的成本控制目標。成本目標管理(costobjectivemanagement)是指對醫院經營成本進行預測、計劃、細分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。
2成本目標管理的特點和作用
2.1成本目標管理的特點醫院進行成本目標管理時必須注意充分體現以下特點：(1)全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環節，要從臨床、醫技、行政工勤的各個部門，都重視節約費用、降低成本的目標管理工作；(2)全員性。培養全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標管理要依靠全院每一位員工的關心、參與和管理，各負其責，各自控制自己應控制的費用，這樣醫院的成本目標管理才會有效和持久；(3)技術經濟性。醫院成本目標管理決不是單純的經濟活動，而是技術和經濟相結合，將經濟寓于技術活動之中，重視技術經濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經濟責任結合性。醫院成本目標管理必須建立在實行全面經濟責任制，進行全面經濟核算的基礎上，這樣才能實現全面的成本目標管理。
2.2成本目標管理的作用把成本目標管理運用到醫院管理中，不但可有利于降低醫院成本，而且對于提高醫院經濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術經濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術經濟責任制的責、權、利密切相關，從定目標、定責任、定權利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強醫院的計劃管理。為了使醫院面向市場、適應市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現醫院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內容和措施；(3)有利于發揮廣大職工的積極性、創造性。通過成本目標管理可將過去領導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變為把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經濟效益。
3成本目標管理的幾項原則
3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據成本目標的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。追求醫院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫療護理質量為前提；(2)要以社會效益和技術效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環節，尋求管理方法，包括最佳的操作規程，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料采用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
3.2成本責任制原則醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計劃不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；(2)診療護理管理部門(醫教科和護理部)要對由于安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由于醫療護理質量下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的后果負責；(3)物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資質量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；(4)財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由于違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；(5)業務科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責?？傊?，要明確責任，各負其責，對造成嚴重后果者要按章處理。
3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和質量。
4要樹立“戰略成本管理”的理念
戰略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經營戰略而進行的成本功能擴展與創新，代表了當代成本管理的發展方向。傳統成本管理重在成本節省，而戰略成本管理重在成本統籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構調整、人文建設等，因此不能全面揭示醫院成本的真正構成［3］。
戰略管理的作用和意義范文6
關鍵詞：網絡戰略管理戰略網絡
一、戰略網絡研究沿革
20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(OrganizationEcosystem)、組織網絡化(OrganizationalNetworking)、網絡組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業集群(EnterpriseCluster)、伙伴關系(Partnering)、關系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關系能力(RelationalCapability)、關系資源(RelationResource)、網絡資源(NetworkResource)、聯盟網絡(AllianceNetworks)、戰略網絡(StrategicNetworks)、戰略區域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應商網絡(SuppliersNetwork)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。
就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。
二、戰略網絡研究主要學派
由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。
1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。
他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。
該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。
2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。
他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。
其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。
3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。
Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。
由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。
4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。
波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。
其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。
5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。
Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。
其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。
綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。
三、戰略網絡研究趨勢和主要方向
從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。(2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。
結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：
1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。
2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。
3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。
4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。
