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戰略管理的概念范文1
關鍵詞：競爭戰略戰略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
戰略管理的概念范文2
在闡述非政府組織戰略管理中存在的問題基礎上，提出相關改進建議。
關鍵詞：非政府組織；戰略管理；問題；改進
改革開放后，我國非政府組織（NGO，Non-Government Organizations）開始 “復蘇”，20世紀90年代中后期進入迅速發展階段，在社會生活中發揮著日益重要的作用。另一方面，戰略管理作為管理的一種有效手段和方法在非政府組織等第三部門中得到極大重視。
1 非政府組織戰略管理概述
“戰略”一詞最早用于軍事學，指“在戰爭中使用的取勝的策略”。隨著時代的發展，戰略的內涵隨之豐富，即通常是籌劃和指導全局性的高層次的重大問題。而戰略管理興起于第二次世界大戰以后，最早應用于工商管理領域。戰略管理理論發展至今，學派林立，關于戰略管理的概念也不盡相同。筆者認為戰略管理是組織適應外部環境變化，確立和調整組織長期目標，整合組織資源來實現組織的戰略目標的一系列決策活動。由此可見，戰略管理不是簡單的戰略和管理相加。戰略管理大師邁克爾波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
國內對于非政府組織的研究尚處在概念分析、案例研究和引進理論的階段，因此對于非政府組織的戰略管理，不同學者認識的角度也不相同。美國學者波茲曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰略管理，才能解決非營利組織中所發生的問題，提高非營利組織的效率。我國學者王名認為，非政府組織本身的使命決定了組織的業務相對穩定，而且非政府組織的最終目標不是為了回報董事，而是滿足公共利益，而且在操作過程中受到非營利性特征的約束，因此用戰略管理的策略來推動非營利組織的發展顯得格外重要。美國萊斯特M薩拉蒙教授認為非政府組織具有組織性、私有性、非營利性、自治性、志愿性等特征。非政府組織戰略管理借鑒了不少企業戰略管理的理念，然而，其自身不以營利為目的的特點決定了它不同于企業之處，這表現在：第一，非政府組織更重視組織使命與價值觀，強調如何實現使命。使命在戰略管理中占有重要地位。第二，由于非政府組織要面對更多的群體：受益者、捐贈者、志愿者、成員等，因此它的戰略規劃制定需要更高的參與度，面臨的問題也更加復雜。
2 非政府組織戰略管理中存在的問題
我國非政府組織自身發展水平參差不齊，對戰略管理的具體需求也大相徑庭，所以我國非政府組織戰略管理中的問題表現形式也呈現多樣化。從客觀上講，我國大部分非營利組織戰略管理還沒有進入實質性的實施階段，僅僅處于戰略管理概念的引入階段。以往對戰略管理中的問題的分析大多是以發散的思路圍繞著具體現象而展開的。
2.1 戰略意識不強
一方面戰略管理多用于企業管理中，另一方面受自身發展、所處行業等因素的影響，我國大多數非政府組織尤其是中小型的非政府組織對于戰略管理缺乏認識，甚至一些非政府組織管理者不知道什么是戰略管理，更別說運用了。筆者在湖南湘西調查，當問及戰略管理時，部分非政府組織工作者知道戰略管理，但認為戰略管理是“大空話，沒有具體的工作來的實在?！边@在某種程度上反映出另一種認識——不承認戰略管理的重要性。他們專注于一般性常規事務沉迷于做一個“忙人”，而無暇顧及組織戰略。這就造成管理者和普通工作人員都專注于處理日常事務，組織經營完全處于無戰略狀態的局面。
非政府組織缺乏使命感，從而也導致其戰略意識不強。一些非政府組織之所以成立，不是為了實現組織的使命，而是出于其他的動機與目的，甚至打著非營利的旗號，為個人牟取私利。一個典型的表現是，有的非政府組織由于使命不清晰，只看哪個領域錢多，就做哪個，或者哪個領域時髦，就做哪塊，結果自己也不知道自己這個組織是做什么的，組織為什么要存在。更談不上組織的戰略規劃與發展了。
2.2 組織結構滯后
非政府組織戰略實施的主體是整個部門，這就要求戰略管理者建立適應所選戰略的組織結構，保證戰略的有效實施。然而，當前我國非政府組織管理體制中存在諸多弊病，如專業人員缺乏、組織構架不合理、管理層級繁多等，無不影響著組織效率的提高。理論上，理事會應在非政府組織戰略實施上發揮作用，但事實上我國多數非政府組織沒有理事會，即使少數組織有，也是由行政管理機關任命，或由出資人一人承擔。理事會對組織的影響力比較薄弱，沒有發揮理事會應有的決策與監督功能。
從組織人員構成來看，許多非政府組織幾乎沒有固定的人才渠道，定員和編制極為有限，主要依靠志愿者開展活動。據2005年調查顯示，非政府組織活動中，由政府或單位組織的志愿行為約占60％-70％。志愿者流動性大，這與戰略管理的長期性產生矛盾，既影響決策者制定戰略管理規劃，也影響戰略管理實施的持續性和連貫性。
2.3 戰略實施剛性
戰略管理是對未來發展的規劃，但是環境總是不斷變化著，這就要求非政府組織的戰略管理能夠適時調整。但是一些非政府組織在戰略規劃之處就把它設計的過于抽象，以為把計劃做得越大越有效，并不從自身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，對在任何人類組織中起作用的社會——政治的動態現象缺乏考慮。正式的戰略計劃過程過于呆板，因此面對要求快速反應、迅速變化的外部環境顯得過于遲鈍，很難把握各種有利于組織發展的機會。
2.4 評估機制缺失
一旦戰略規劃得以實施，組織就必須進行監督和評估。一些非政府組織雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣。不少非政府組織習慣到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。事實上戰略評估是手段而不是目的，它應該貫穿整個戰略實施的過程中，而非發揮“亡羊補牢”的作用。現階段我國非政府組織采取的評估目標大多比較寬泛、評估方法定性多于定量，或者單純地關注財務指標而忽視質量指標，只見樹木不見森林。
3 對非政府戰略管理的建議
雖然當前我國非政府組織采用戰略管理存在諸多問題，但這并不意味著非政府組織不能實現戰略管理，如何解決問題才是我們今后努力的方向。筆者以戰略管理的過程為主線，提出相關建議。
3.1 戰略規劃
3.1.1 樹立組織愿景
對非政府組織而言，組織愿景是組織發展的指向燈。相對于組織目標的多樣性，組織愿景更能從宏觀上表達非政府組織的意愿。在此基礎上，組織管理者才會增強戰略管理意識，建立戰略管理思維，用戰略管理思維方法積極應對環境變化和挑戰。正如布萊森所言，“任何戰略規劃過程只有在它能幫助關鍵的決策者以戰略的方式進行思考和行動時才有價值。戰略本身不是目的，而僅僅是一組可幫助領導者制定重要決策，并采取重要行動的概念?！?/p>
3.1.2 進行全面的環境分析
制定戰略規劃時，必須對組織所面臨的內外環境有充分的認識。由于非政府組織的獨特地位和特殊發展階段，它所面臨的外部環境更加復雜。目前管理界常用的環境分析工具是SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunitiesand Threats）。非政府組織可以借鑒這一方法，通過了解本組織的優勢和弱點，抓住組織外部的機會，規避組織外部的威脅。如要了解即將出臺的法規和國家的宏觀政策對組織會有什么樣的影響，組織內部溝通是否順暢等?？傊?，戰略規劃不能憑空產生，它必須綜合一個組織的內外因素，同時配合重大的宏觀趨勢。
3.2 戰略實施
3.2.1 構建相應的組織框架
戰略的有效實施離不開完善的組織框架。組織框架在很大程度上決定了政策的制定，對戰略實施活動產生重大影響，甚至決定資源的配置。具體而言，構建相應的組織框架應依據組織自身發展狀況遵循以下原則：第一，組織結構富有彈性。戰略管理隨環境的變化而需不斷調整，這就要求組織的未來結構模式必須具有一定的彈性，并盡可能設計一些應變方案。第二，合理安排職位。職位的確立應當根據工作任務的數量和任務來確定，把合適的人安排在合適的崗位，做到權責利有機結合。第三，完善理事會制度。理事會是非政府組織的最高權利機構，主要職能有決定組織宗旨和目標、預算和財務監督、籌款、人事管理等，只有完善理事會制度才能引導非政府組織不斷發展完善。
3.2.2 建立彈性實施機制
制定戰略管理計劃后，如果在實施中只是靜態地、機械地執行計劃，可能導致巨大的錯誤和損失。依據不斷變化的內外環境，非政府組織可以引入滾動計劃法，依據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合。隨著現代科學技術的發展，非政府組織也可引入諸如關鍵路徑法、計劃評審法、組合網絡法等網絡技術。
3.3 戰略控制
要克服非政府組織在戰略管理過程中不注重反饋和評估的做法，建立起符合組織特點的戰略控制體系，確保戰略計劃沿著預定的目標前進。首先，要建立監控的標準，選擇控制對象和控制重點。究竟成員態度、公共責任等一系列因素哪些是應該關注的重點。如何對資源配置才能達到最大效率？如何是組織活動最大程度符合戰略實施？然后針對不同問題確立不同的標準化方法，包括定量法和定性法。其次，糾正偏差。在依據客觀的標準對工作進行衡量后，對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，發現執行中的偏差。找出產生偏差的原因，采取相應的措施予以糾正。
戰略管理是一個循環往復、永無止境的過程。無論是組織的遠景規劃、具體戰略，還是戰略實施，在內外環境發生變化時，都應根據實際情況對其本身做出適應性的調整，制定出一套適合自身發展的戰略。
參考文獻
［1］王名.非營利組織管理概論［M］.北京：中國人民大學出版社，2002.
［2］李菲漓.非營利組織戰略管理研究［D］.湖南大學碩士論文，2008，（6）.
戰略管理的概念范文3
一、企業財務戰略管理概述
對于財務戰略管理的概念以及內容進行一個全面的把握，有助于企業在財務戰略管理方面采取正確的路徑。
1.財務戰略管理概念。財務戰略管理簡單來說就是企業為了實現經營目標，對企業財務戰略制定、執行、評價等內容進行的全局性以及長遠性的一個謀劃。從這一定義可知，財務戰略管理本身屬于企業戰略管理的一部分，因此財務戰略管理一方面要考慮企業戰略管理的總體要求，另外一方面還要考慮財務管理活動基本規律。
2.財務戰略管理內容。企業財務戰略管理內容比較豐富，從財務戰略管理流程來看，企業財務戰略管理包括環境分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價等，從具體工作來看，企業財務戰略管理包括投資戰略、籌資戰略、利潤分配戰略以及財務結構戰略等。
二、企業財務戰略管理環境分析
財務戰略管理環境分析是企業財務戰略管理的基礎，本文從企業內外環境以及發展階段三個方面進行企業財務戰略管理環境的分析。
1.外部環境分析。企業財務戰略管理外部環境分析涉及到宏觀環境分析以及行業環境分析，宏觀環境分析主要涉及到經濟環境、政治環境、文化環境、技術環境等四個方面，從行業環境來看，企業的競爭對手、供應商以及客戶的討價還價能力、潛在競爭對手以及替代品等等。宏觀環境的分析重點是經濟環境，經濟環境與企業經營聯系最為緊密，行業環境分析的重點競爭對手，企業要根據競爭對手的競爭策略來進行財務戰略管理。
2.內部環境分析。從企業的內部環境來看，主要考察的是企業產品競爭力、市場占有率、市場營銷水平、企業規范管理、成本管理等內容，這些內容與企業的財務戰略管理息息相關，只有立足于企業內部環境，才能確保財務戰略管理的恰當，如果企業內部環境良好，處于一個積極擴張的環境中，企業核心競爭力比較強就可以實施激進的財務戰略，反之則不。
3.成長階段分析。美國學者葛瑞納將生命周期引入到企業管理領域，認為企業從成立到成熟在到滅亡類似于有機體的生命歷程，在企業創立、發展、成熟、衰退階段，企業財務管理重心與內容是不盡相同的，對于企業來說明確企業自身的發展階段，將企業的發展階段作為財務戰略管理的重要考量之一，這樣可以實現企業財務戰略管理與企業發展階段的匹配。
三、企業財務戰略管理具體路徑
在對企業財務戰略管理環境有一個基本分析以及把握前提下，企業財務戰略管理的具體路徑主要包含以下幾個方面的內容。
1.財務戰略管理目標確定。明確財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，只有明確了目標，財務戰略管理后續工作才能逐步展開，畢竟戰略目標統領引導著企業財務戰略管理。企業財務戰略管理目標的確定首先是要對于企業發展戰略有一個整體把握，根據企業發展戰略來進行財務戰略目標的制定。然后就是財務管理戰略總體目標的制定，一般來說財務戰略管理整體目標有利潤最大化、價值最大化、股東財富最大化以及現金流量最大化等幾種，企業需要根據自身發展需要來進行目標的選擇以及確定。最后就是財務戰略管理各項具體工作目標的制定，圍繞總體目標進行具體目標的分解，從具體的財務管理內容方面，包括籌資戰略目標、投資戰略目標、利潤分紅戰略目標等。
2.企業財務戰略管理計劃。在企業財務戰略管理目標確定以后，企業就要根據目標來制定財務戰略管理計劃，計劃要具有可操作性，企業財務戰略計劃不能夠停留在大而上的階段，而是要更加具體，能夠有效的被執行。在企業財務戰略管理實施計劃的具體內容方面，就是要在不同的階段，制定財務戰略管理的具體目標，舉例而言，在籌資戰略目標方面，每一個階段完成多少籌資額，具體籌資方式是什么，籌資資金成本控制在多少等等，只有對這些內容全部的明晰化，才能夠更好的去執行計劃。
戰略管理的概念范文4
由于戰略管理主要研究和解決的是企業長遠性、全局性、動態性等企業可持續問題，具有很強的理論理論和操作性，因此企業戰略管理有別于市場影響、人力資源管理、財務管理等偏重于職能領域的管理特點，這使得企業戰略管理的教學有別于其他管理課程，傳統的教學方式很難達到較好的效果。企業戰略管理課程教學與其他課程相比，具有一定的特殊性，這種特殊性主要體現在以下幾個方面。
1.1企業戰略管理具有高層性和抽象性
有不少學者和學生都認為企業戰略管理屬于企業家或高管團隊的職責，而非中層管理者或一般員工的指責，在中國這樣的市場環境下，過多的討論戰略問題不助于企業績效。這樣的認知在一定程度上影響到學生學習的積極性。我們認為戰略管理具有高層性，并不是說企業的其他員工和管理人員不能沒有戰略思維，只須執行；企業戰略的制定和執行需要中高層管理團隊、一般員工的相互作用和影響，共同打造基于不同部門、不同管理團隊之間有機結合提升企業的戰略能力。戰略管理的高層性指的是，企業高層或企業家在職能部門的基礎上，基于整合價值和創造價值的視角制定企業的總戰略，而不是全部的戰略。中層管理者和一般員工要制定和執行相應的職能戰略。企業戰略管理同時也是一門抽象的課程，很多概念和理論都來自于國外，當然其中也有我國的戰略思想。課程中的重要概念，如競爭優勢、競爭戰略、五力模型、競爭多態性、多元化、國際化等相關概念和理論，是相當抽象的。加上教科書中不少案例來自于國外，由于市場制度、發展階段等方面存在差距，國外的企業案例雖然能較好的解釋書本理論，但是由于中國市場制度以及中國企業現階段發展的特征，這對于大學本科階段的學生來說，由于缺乏對國內外企業的了解和實務經歷，要求學生短時間內結合理論與企業實際來深入理解企業戰略管理過程和相關理論，是較難的，也是抽象的。
1.2企業戰略管理知識的系統性和連續性很強
企業戰略管理圍繞如何提高企業競爭力這個核心，以企業內外部戰略要素為起點，分別從企業的職能層、業務層、公司層三個層面進行企業的戰略制定、戰略實施以及戰略變革。企業的三個層面和戰略的三個過程，構成企業戰略管理課程的知識體系，也是讓學生更清晰的了解企業戰略管理的框架體系。但這個分類需要之前對企業的職能管理理論有一定的理解和綜合能力，才能更進一步理解這門課程知識的系統性。相對于傳統教戰略管理教科書的理論體系，現在比較盛行的教科書，如希爾、瓊斯、周長輝編著的《戰略管理》和希特、愛爾蘭、霍斯基森編著的《戰略管理———競爭與全球化》都逐步加入了戰略領導力、組織結構與戰略、公司治理、戰略性創業等新知識，特別是金融危機后強化了管理倫理和利益相關者理論，使得企業戰略管理知識不斷更新和完善，理論之間存在很強的邏輯性和連續性，如果學生對其中的理論理解不好，可能會對整體的戰略管理理論的理解偏差。
1.3企業戰略管理課程對學生綜合素質的培養有重要作用
企業戰略管理課程教學過程中的案例教學和小組討論，都要求學生積極融入到團隊討論當中，并且根據任務要求做好相應的材料準備、小組討論和發言等，學生在教學過程中，既要做到自己能夠充分發揮，同時也要注重團隊合作和知識分享；學生在探討戰略管理案例過程中，學生將會將所學的知識融會貫通于其中，并不斷提升自己和團隊的自我學習、團隊溝通能力、團隊合作等能力，這些都對學生綜合素質的培養有著重要的作用。
2普通高校本科階段企業戰略管理教學過程中存在的主要問題
通過多年的教學實踐和同行交流，我們發現本科階段企業戰略管理在教學和學習過程中存在以下幾個方面的問題：
2.1教學目標不夠明確
本科教育的目標主要是培養學生理論知識與實踐能力相結合的人才。因此在企業戰略管理的教學實踐中，一定要結合課程教學的內容和實際，制定明確的教學目標和方案，將課程理論教學和實踐教學有效結合起來。然而，不少學校并沒有明確《企業戰略管理》的教學目標，教學思路過于陳舊，忽視了國際經濟一體化、產業集聚發展和網絡經濟不斷興起的背景下，企業管理實踐需要的戰略人才需要具備戰略思維、較強管理認知能力的前提，忽視了學生戰略思維和管理認知能力的培養，也缺乏對理論應用和創新創業能力的整合培養，在一定程度上影響了課程教學的水平。
2.2教學內容和企業戰略管理的實踐相脫節
從目前不少普通高校本科企業戰略管理的教學實踐來看，很多教師在對教學內容進行選擇和設置時，過分強調教材內容和基礎理論的講授，忽視了教材內容與企業戰略管理實踐的聯系，例如競爭分析的五力模型和不斷融合的產業發展對企業戰略的影響，這都需要學生有直觀的感覺才能有更深的理解；此外，真正走出學校、深入企業管理實踐的課程教學很少，這一定程度上使得理論教學和實踐教學相互割裂，不利于提升學生綜合分析能力和畢業后的工作能力提升。
2.3教學方法和考核方式相對落后
普通高校受制于教師綜合素質、教學觀念和學校資源等條件，教師的教學手段和教學方法相對落后，教師主要還是采取單向、灌輸式的知識傳授方法，多媒體教學仍處于一個較低水平，師生互動性不夠，缺乏對學生戰略思維、批判性思維和團隊討論等新型教學方式的應用，使得學生更多的依賴記憶來學習，而非通過有效的討論、求知欲望和探索精神來推動自我能力的提升；同時現在對課程考核方式更多的以筆試的方式進行考核，這樣在較大程度上影響了學生團隊合作方式完成戰略相關問題的討論和研究，轉向以個人為主體、以記憶為主要方式的課程學習方式，不利于學生專業知識、團隊合作等能力的鍛煉和培養。
2.4案例教學應用不夠，切合中國實際的案例仍需開發
現有不少優秀教材的理論邏輯嚴謹，思路清晰，安排合理，但是不少教材里面的案例很多是來自于美國和其他發達國家，缺乏對我國企業的案例，特別是對本地區優秀企業和我國30多年來成功或者失敗的案例研究。由于存在著文化和制度等方面的差異，不少教材案例僅能讓學生對理論知識的掌握僅僅停留在理解的程度，很難讓學生根據他們對產業、企業發展的理解提出他們的創造性解決方案，使得學生將理論應用能力的教學效果受到較大影響。
3提高《企業戰略管理》教學質量的策略探討和建議
結合本科階段《企業戰略管理》的課程特點、培養目標和教學過程中存在的問題，我們提出以下幾個方面來提升教學質量。
3.1明確教學目標，確定教學方式和考核方式
根據課程特點和企業發展的需要，要堅持要求學生掌握戰略管理相關概念和理論的基礎上，將課程的教學目標定位為：培養學生戰略思維能力，提高學生管理認知能力，并能夠應用于實際問題的分析。要選擇合適的教材，我們建議選擇理論導向型課程體系為主的教材，如邁克爾•A•希特等著《戰略管理：競爭與全球化》，并配合實踐導向型課程體系為主的教材，項保華著《戰略管理—藝術與實務》。該門課程不能僅依靠一本教材，要理論和實踐相互結合的兩本以及以上的教材。確定教學方式，理論講授主要以三個層面、三個戰略管理過程為基礎框架進行戰略理論的講授，在基礎上要充分引入企業案例，通過小組形式進行討論和發言，以期達到以學生為主體的理論講授、師生互動的新型教學方式。在考核方面，加強學生平時課堂討論、小組作業和案例研究的考核比重，促進學生由被動學習向主動學習、應試教育向能力提升轉變。
3.2圍繞課程重點，積極開展案例教學和本土案例研究
戰略管理案例教學已經成為了一種必然，大量的案例演練有助于學生在短時間內領會和掌握戰略分析方法，提高戰略思維能力。但要做好案例的選擇和開發，適當選擇國外經典案例是我們現在大多數教師的選擇；在此基礎上，我們要逐漸增加中國企業的案例，特別是30多年發展過程中呈現的優秀企業，也要引入在這個過程中失敗的企業，讓學生從國內外企業、成功失敗兩面來思考戰略問題，提高戰略思維能力。在案例教學過程中，要避免純理論分析化的戰略案例討論，引導學生從創新、戰略創業、社會創業等角度思考這些案例可能給予的商業啟示。教師在教學和科研過程中，要加強本地化案例研究，選擇本地區優秀企業進行深入的訪談和案例研究，形成國外經典案例、國內案例和本地案例相結合的教學案例，使得學生既能夠領略到國外企業戰略管理的先進性，也學習到國內企業和身邊企業的經驗和教訓。充分利用學校、學院和老師的社會關系，邀請企業家參與戰略管理課程教學，特別是案例課程的討論，通過學生與企業家面對面的溝通和交流，提高學生的理論與實踐能力。
3.3與學生深入溝通，及時調整教學內容，提高教學效果
戰略管理的概念范文5
關鍵詞：低碳經濟；企業戰略管理；創新
一、前言
近年來，不斷變化的氣候現象和問題都使得低碳問題成為了社會的焦點，如今的時代高能耗和高污染的已經是不符合時展要求的產物，人們尋求的是更加和諧的低碳生活。我國企業作為社會經濟的主力軍，在全球都面臨著發展低碳經濟的背景下，遇到了重重困境。因此，我國企業必須發展低碳的管理模式，要堅持戰略管理創新，將低碳融入企業管理戰略目標。
二、低碳的基本概念
（一）低碳的含義
低碳是指較低或者更低的以二氧化碳為主的溫室氣體排放量，也就是說通過減少二氧化碳的排放進行的一種環境保護。隨著世界范圍內工業化進程的進一步發展，社會的人口和規模在逐漸的擴張中，人類生活的不節制也造成了各式各樣的環境問題。全球的氣候變暖成為了自然環境的突出問題，由此引起的各類極端自然現象頻發，已經達到危害人類正常生活的高度。在這樣的情況下，低碳的概念運營而生，給解決全球人類的生存危機問題帶來了一種新的解決辦法。低碳的核心價值內容是低碳經濟和低碳生活。
（二）低碳濟的基本內涵
從低碳的概念中可以衍生出來“碳足跡”、“碳主張”和“碳交易”等新的概念，所謂的低碳經濟就是指低耗能、低排放、低污染的新型經濟形態。其主要的特點就是通過實體經濟的觀念創新、技術創新和組織創新途徑來減少對化石燃料的依賴，從而降低溫室氣體的排放量、適應和減緩全球的氣候變暖?？偠灾吞冀洕侨祟惿鐣l展的必經之路[1]。
三、低碳經濟下企業戰略管理創新的可行性
低碳經濟的發展已經成為全球發展的共識，我國的政府也隨之采取了許多的措施以便保證和促進低碳經濟的發展，在眾多的企業中也在從事著低碳經濟的探索發展。我國企業經營整體戰略還跟不上低碳經濟的發展速度，因此，必須進行戰略管理的創新。
（一）政府大力支持低碳經濟
企業發展低碳經濟是響應了國家節能減排的政策，隨著低碳經濟的發展，我國政府大力支持，從中央到地方政府都出臺了很多與其對應的政策。中央政府先后頒布了《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》和《國家環境保護“十一五”規劃》等綱領性的文件。根據有效的數據統計可知，我國政府已經向聯合國做出承諾，截止到2020年，我國要實現單位GDP二氧化碳的排放量比2005年減少百分之四十左右，情急能源的消耗量占總體消耗量的百分之十五。這些內容都給企業發展低碳經濟指明了方向，并且在一定程度上激勵了企業低碳戰略管理的實施，為企業創造了良好的發展低碳戰略管理創新的環境。
（二）低碳技術體系的建立
政府在為企業戰略管理創新指出方向和制定了政策的同時，也為企業提供了明確低碳技術定位和技術研發的幫助。相繼成立了研究低碳技術的相關機構，與此同時，低碳技術研發的隊伍也通過了培訓、實踐和學習外國的先進技術，在低碳技術的發展中也在一定程度上的加強。在國家政府的大力支持下，低碳技術的研發資金也得到了實質性的保障?，F階段，我國的低碳經濟技術的研發已經形成了一體化的體系，企業不再是獨自前行，國家的政策和體系為企業發展低碳經濟戰略管理解決了后顧之憂。
（三）低碳經濟下的風險管理
低碳經濟是新的模式，在企業戰略管理上也有著新的風險存在，所以在風險識別的這個方面，企業應通過風險列舉和風險流程圖識別風險，財務的風險部分可以在負債表、損益表和營業的報告書中分析。在低碳經濟下風險預測，企業可以選擇不同的估算和風險衡量，規避風險的方式有很多，企業可以根據自身的情況選擇不同險種和采取措施減少風險的發生。在風險處理的方面，企業都會有一系列的轉讓、出售等轉移風險的方式方法。在經過長時間的風險管理的發展和實踐后，不同的企業都會積累了大量的風險管理經驗，在低碳經濟所帶來的風險管理中，積極創新管理方法，提高思想的認識，一些風險管理的措施都可以運用其中的。
四、低碳經濟下企業戰略管理的問題
（一）低碳經濟意識不強烈
低碳經濟有著很大的商業性的價值，是其發展的必然階段，在全球的發展中處于良好上升的發展階段，然而，在國內的發展進程并不是很順利。許多企業仍然對低碳的戰略管理如若無賭甚至強烈的抵制，更多的高層管理決策者，只看到了低碳經濟的高風險和高投資，根本無視企業戰略管理未來的發展前途，從而錯過了低碳經濟下企業戰略管理的良好發展機遇。低碳經濟下的企業戰略管理創新前景和發展市場還是十分廣闊的，如果國內的企業能夠盡早的看到這一點并且把握好這樣的機會，那么一定能在市場經濟中占得先機。
（二）低碳技術體系不完善
我國的企業發展低碳經濟有些還是過于的盲目，一心想要追求高端的低碳技術，將國外先進和發達的低碳技術作為對比和趕超的目標，這樣的方法是不合理的，我國企業的低碳戰略管理要根據實際情況，將低碳技術與自身實際相結合。整體上，我國企業還是缺乏有組織有引導性的體系，并且沒有對整個體系的實際操作進行有效的指導。在這樣的情況下就會逐步地脫離了企業的實際，與企業發展管理的戰略背道而馳，為企業低碳經濟的發展留下了很大的隱患。低碳經濟技術給企業帶來了不小的壓力，例如：沃爾瑪要求大量的中國公司在內的供應商們接受其能耗的審計，兩百多家的供應商要在年內達到百分之二十的節能目標，但是低碳新能源的技術是企業最大的瓶頸，這就要求企業能夠改變傳統的生產方式，注重低成本、低排放的低碳技術的研發[2]。
（三）缺乏風險防范的意識
任何事物都有其兩面性，低碳經濟也是一樣的，低碳經濟能帶來無限商機的同時就會有一定的風險。在低碳經濟下，企業就需要提供低碳化的產品與服務，然而這些產品在服務的過程中會存在諸多的不穩定性，這些都會危機企業戰略管理創新的發展。例如，企業在對低碳技術進行研究時，前期是一定要投入大量的資金用于技術的開發，人員的培訓，如果技術研發失敗，這些資金的投入就會發生損失。很多的企業在發展低碳經濟的時候，將全部的精力都放在了生產上，無視低碳經濟帶來的風險，一旦出現問題時，企業將無法應對，不利于企業的戰略管理發展。
五、低碳經濟下企業戰略管理創新的對策
盡管我國在節能減排的工作中取得了一定的成果，但是大部分的企I依然沒有從企業戰略管理創新的角度給予低碳經濟高度的重視，基于低碳經濟下的企業戰略管理創新，必須改變這樣的現狀，針對此情況必須將低碳經濟納入到企業戰略管理整體的體系中，從而更全面的進行戰略的管理和創新。
（一）制定合理的發展戰略
企業戰略管理發展戰略的制定主要是觀念上的轉變，企業要正確審視時展的整體趨勢，變換企業的發展方式，在最大的程度上減少對化石能源的依賴性，促使企業向低能耗、無污染的低碳模式轉化，盡可能地控制碳排放和降低二氧化碳的排放量。還需要結合自身的實際情況，制定有可行性的低碳發展戰略，從高層的領導者到員工，整個企業共同推行低碳經濟的知識，共同促進低碳經濟下的企業戰略管理創新。發展低碳的經濟是企業實現生產運營方式和產品服務市場戰略的機遇，通過調整企業的資源管理和戰略的投資，投資迅猛發展的低碳經濟產業，可以使得企業分享到低碳經濟發展的成果。在資本流動速度快，技術更新換代更快的時代下，我國的企業必須要抓準定位，堅持以正確的企業發展戰略為指導，只有調研消費者的個性化需求，努力細化市場上的客戶資源，更加專業化地滿足客戶的特色化需求，還可以根據客戶的需要提供先關的技術咨詢服務，這樣在自身的收入來源的增加下，推動企業的轉型升級，滿足低碳經濟的發展[3]。
（二）將低碳理念納入企業發展目標
企業的價值觀念和企業的整體發展目標決定著企業的方向，其整體的目標是企業內部和外部的環境所形成的，其中具體的內容包含企業的經營業務，發展方向、發展的規劃和企業收益效益的標準等。把低碳經濟融入到企業整體的目標體系中，就是要決定企業應該從哪些方面從事低碳的業務，是基本的低碳技術的開發還是低碳技術提供的某種低碳產品和服務等。在選定好基本的業務后就需要確定未來發展的方向，明確和分析識別這些風險，制定相應的管理機制和發展規劃，在整個的過程中都要十分的具體和細致，并隨時根據企業發展的整個環境做出相應的調整和修改。企業把低碳環保的理念納入到企業管理戰略體系中，成為企業體現社會責任感、開展企業文化的核心理念，這些鮮明的低碳環保理念都是推動企業管理戰略創新的重要內容。
（三）確定低碳技術為企業戰略管理創新的重點
從目前的低碳經濟發展和整體的需求來看，只有掌握好低碳技術才能在低碳經濟市場競爭中占有一席之地，企業對于低碳技術的研發和運用決定了企業發展的未來，低碳技術就必然是企業未來競爭的焦點所在。因此必須高度重視企業低碳技術的研發工作，把企業低碳技術的研發工作當作企業戰略管理的重點工作來看待。換一種方式思考，企業要著眼于未來就一定要把企業低碳技術的研發工作擺在企業戰略管理的重點上，掌握好低碳經濟所帶來的機遇，準確定位低碳經濟的時機需要和未來發展趨勢，全面綜合地審查企業的自身資源，創造性地運用企業戰略管理的方式和方法，積極實現資源的優化配置，發展低碳化的經營。建立完善的戰略管理體系，這方面的內容不僅是需要企業自身的努力還要協同政府政策的大力支持。在發展的初期，政府的方針政策為企業提供了明確的和正確的發展方向，企業在實施戰略目標之前，也需要建立完善的管理體系，研發、資金、人員、生產、監督等，明確和規范的規章制度對后期的風險評估和應對體系有所保障。
（四）加強企業戰略對低碳風險的監管
低碳經濟的快速發展給企業帶來了巨大的環境改變，其中包括：企業經營的理念、企業的生產方式和企業客戶的需求等，使得企業的經營管理等也受到了比較大的沖擊，此外，企業還會面臨市場需要的不穩定性、資源供應的限制、低碳技術研究失敗、籌集資金困難和盈利低等風險。這些風險對企業的危害都是巨大的，任何不妥善的戰略管理都有可能導致企業經營的失敗后果。所以。企業必須高度地重視低碳風險，從企業管理戰略的高度具體分析風險的來源，確定風險的驅使因素，努力完善這些方向的企業戰略管理，進行系統的預測和識別風險，最好能夠有效采取一系列的防范措施，做好風險的管理。
（五）培養低碳企業文化
俗話說，三流的企業賣產品，二流的企業賣管理，一流的企業賣文化，企業文化也是企業戰略管理中的一部分，企業文化不僅僅是一種實名的宣言，更是通過引導，員工們一天天的努力，通過時間不斷的積累起來的。企業文化的形成需要企業用規章制度和標準來規范，企業低碳文化的建設并非一朝一夕就能完成的，是企業軟實力的體現，需要厚積而薄發。
（六）促進低碳產業結構升級
產業升級主要指的就是產業結構的改善和產業素質與效率的提升，低碳的產業結構升級必須依靠低碳產業技術，產業結構的改善則是產業的協調發展和發展結構的提升。低碳經濟給我過企業經濟帶來了新的要求與挑戰。以西部的甘肅地區為例，高耗能的工業支柱型的經濟結構與低效的能源利用率，這些都迫使甘肅地區的企業加快轉變企業戰略管理的模式和方向，在產業中要切實考慮到行業發展的低碳效益與節能減排的成本，積極采用最新的低碳科技成果，探索符合自身的實際情況、因地制宜的低碳能源產業升級，實現企業產業低碳可持續性的發展。促進產業模式升級的措施一共有四點，其一是嚴格的市場準入，提高能源消耗、環境保護、資源綜合利用和安全生產等方面的準入門檻。其二是積極協調相關部門的強化投資監管、把握信貸和土地兩個閘門，協調落實有保有控的金融政策，嚴格依法和依據規定供地用地。其三是積極地開展信息的，加強整個行業產能和產能利率的統一性監控，及時地向社會和產業政策導向和產業規模、社會需求等信息。充分發揮行業協會的作用，加強行業的自律。其四是推進行業技術改造和自主創新，組織行業開展重大的科技攻關，解決制約發展的重大難題[4]。
（七）增強自身的競爭力
根據相關的數據可得出，我國的民營企業的平均壽命不到三年，而日本的企業的平均壽命在三十年，美國企業的平均壽命在四十到五十年之間。在低碳經濟下，企業的戰略管理就必須增強自身的能力。一是要加強內部的管理，嚴格控制成本，推行精細化的管理政策，降低企I生產的經營成本的同時實現節能降耗。二是增強員工的培訓，提高員工的素質，從而使企業具備低碳的理念，實現和諧持續的發展。三是加強自主創新、引進吸收再創新的行為。要在獲得政府低碳經濟的支持下，推動企業的精致強大發展。隨著低碳經濟概念的層層深入，各類企業一定會隨著主流一擁而上，這時企業的管理者就應該思路明確，認識一致，步調統一。投資方也要圍繞著高碳改造、低碳升級和無碳替代這三個方向發展，與此同時更是要考慮企業發展的自身情況，結合實際。
（八）加強科研的人才隊伍建設
低碳的經濟下，要牢固樹立人才是第一資源的觀念，遵循科技發展和人才成長的一般規律，不斷完善政策條件，加強條件保證，落實以人為本的發展觀，加強科研人才隊伍的核心建設。在科研創新的各個角度和環節，都要以發現、培養、吸引和用好人才作為第一要務?？蒲腥瞬抨犖榈慕ㄔO還需要良好的社會風尚，“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造”需要全社會樹立和維護，要培養符合市場經濟規律、科學發展規律和人才成長規律的科研復合型人才。在這樣的條件下，科技管理人才素質明顯有所改善，實現科技管理的科學化和規范化。企業要培養和儲備專業型的人才，才能為未來的發展提供技術的支持，基于低碳經濟下企業的戰略管理創新更是要加強科研人才的隊伍建設。
六、結論
綜上所述，低碳經濟是我國目前重要的生產模式，基于低碳經濟下企業的戰略管理創新更加是重要任務，企業的未來必定是以低碳的形式實現的。影響低碳經濟的并不只有經濟這一個因素，還有更多領域的科學研究融合與碰撞。我國的企業必須根據國家的低碳經濟政策，緊密結合內外部的環境變化，積極進行戰略管理的創新，實現低耗能的節能目標是每一個企業的社會責任，相信在低碳經濟發展的要求和約束下，我國的企業一定能實現戰略管理的創新和可持續發展的低碳目標。
參考文獻：
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戰略管理的概念范文6
關鍵詞 戰略管理會計 企業 應用
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A
一、戰略管理會計的產生與發展
戰略管理理論形成于20世紀60年代，針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性，西方管理學家對其進行了研究，比較有代表性的是安索夫的資源配置戰略理論，波特的競爭戰略理論，以及安德魯斯的目標戰略理論。首先將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國管理學家Simmonds，他在1981年于《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計（Strategic Management Accounting，SMA）”這一概念，他將SMA定義為：“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，由此來發展與控制企業戰路的會計。”這一定義強調了管理會計應關注企業競爭者的信息，以便于公司評估其相對競爭地位。1988年Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》中提出戰略管理會計應是管理會計的發展而不失是分支，著重提出戰略管理會計的重要性。 Bromwich和Bhimani與1989和1994年合作發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步推動了戰略管理會計的研究，在其中他們將其定義為“提供并分析企業產品在市場和競爭者方面的成本以及成本結構的財務信息，并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。
從西方學者對戰略管理會計的研究可以看出，傳統管理會計是對企業日常經濟活動進行規劃與控制，具有“內部聚焦性”，而現代戰略會計戰略主要為企業長遠戰略規劃服務，其重點在于為企業戰略決策提供信息，更加側重于“競爭優勢聚焦性”。在此，筆者對戰略管理會計定義如下：企業為尋求可持續競爭優勢的能力，用以分析研究企業內外部環境，管理企業內部運營，并為企業戰略制定提供有效財務與非財務信息的會計系統。
二、戰略管理會計的內容
戰略管理會計的內容體系應該與企業戰略管理緊密結合，主要分為以下幾個步驟：
1、制定戰略管理目標。企業的戰略目標分為三個層次：企業戰略目標，競爭戰略目標、職能戰略目標。企業戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，確定了企業發展的總體方向；競爭戰略主要是安排企業在企業在既定市場上提供何種產品與服務；職能戰略目標所要明確的是企業的各個職能部門應如何發揮作用以支撐企業的戰略目標。協助企業戰略管理目標的制定是戰略管理會計的首要任務。
2、建立戰略管理會計信息系統。戰略管理會計信息系統指收集、加工、處理和提供戰略管理相關信息的軟硬件體系。相比于傳統會計信息系統，戰略管理會計信息提供的信息主要有以下特點：（1）重視外部信息的獲??；（2）非財務信息與財務信息并重；（3）注重可能會對企業戰略相關的信息，如前瞻性信息；（4）強調相對指標的重要性。
3、戰略成本管理。戰略成本管理要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即如何讓將成本信息貫穿于戰略管理整個過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求成本優勢。成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業能以較低的成本提供相同的使用價值，或者以相似的成本提供超出對手的價值，進而產生相對于競爭對手的優勢。通過運用專業方法分析，企業可以更合理地構建和實施企業戰略，從而形成可持續的競爭優勢，以有效應對外部環境的變化。
4、戰略投融資管理。傳統的投融資管理決策主要有兩個缺點，一是部分成本收益因素無法量化，或者難以準確計量；二是未能充分考慮項目的風險以及其對企整體風險產生的影響。戰略投資矩陣等新方法的使用，可以克服傳統管理會計的不足。
5、戰略業績評估。業績評估是是企業管理的重要方面，它既是連接戰略目標與日常經營活動的橋梁，也是有關報酬激勵機制的基礎。實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業內外部環境的評估，其目的是為了發現機遇；事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的實施過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標之間差異的獲取與控制，是一種動態評估；事后評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價。
三、戰略管理會計的方法
伴隨著戰略管理理論的不斷發展，許多新的方法也隨之誕生，并在實踐中不斷完善。其中比較典型方法有五力分析法，SWOT分析法，預警分析法、價值鏈分析法，平衡記分卡等。
1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大學商學院的Michael E. Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，行業內競爭程度。該模型的優點是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授Weihrich提出。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析識別，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略，？以取得和保持長期穩定的競爭優勢。
3、預警分析法。預警分析法是一種基于可能影響到企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，界定出一系列財務指標及相關因素的目標值、正常值和警戒值，并與競爭對手相同指標進行比較，以便管理者在風險來臨前預先采取防御措施，找到解決問題的辦法。預警分析法可以分為外部預警分析和內部預警分析。外部預警分析主要分析行業狀況、市場份額、競爭對手戰略等。內部預警分析主要分析生產效率、員工流動性等。預警分析可以使企業迅速把握企業內外動向，及時采取應對措施，保證企業長期發展能力。
4、價值鏈分析法。Michael E. Porter于1985年提出價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終的實現價值，即“顧客價值”造成影響。一般價值鏈分析的步驟如下：（1）把整個價值鏈分解到“有價值的作業”中；（2）針對各項對價值鏈產生影響的作業，分析其形成作業成本形成及產生差異的原因；（3）基于分析結果，改進或重組價值鏈，以更好地控制成本動因或產生更高的顧客價值，從而產生可持續的競爭優勢。
5、平衡記分卡。平衡記分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton提出的一種戰略導向的績效評價體系。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度入手，設計適當指標，賦予相應權重。以形成一套完整的業績評價體系，并能于行動方案有效地結合。它的主要目的是使企業行動適應于企業戰略，以創造企業的競爭優勢。
四、戰略管理會計的基本特征
（一）外向性。
戰略管理會計會計不僅僅局限于企業內部，而是從戰略的角度，關注企業外部環境的變化，將企業發展與環境變化相協調。此外，戰略管理會計重視競爭對手的信息，因而特別強調各類相對指標的分析。通過對外部環境的關注，使管理者做到知己知彼，進而保持穩定的競爭優勢。
（二）長期性。
傳統的管理會計只著眼與有限的會計期間，以期間利潤最大化為目標，因而容易導致短期行為。而戰略管理會計注重企業長期競爭優勢的位置和取得，關注企業的長期發展和全面利益，甚至以犧牲短期利益來換取實現企業長期價值最大化目標的實現。
（三）全面性。
傳統管理會計偏重于企業自身生產經營獲得的管理，缺乏全面，系統的風險管理。而基于價值鏈的戰略管理會計對整個價值鏈上的節點均予以關注。同時戰略管理會計對各種可能的獲得也給與關注，因此豈把握機會的能力以及規避風險的能力都得到了加強。
（四）重視非財務信息。
在財務信息之外，非財務信息對企業獲得持續的競爭優勢也具有重要意義，而傳統管理會計往往忽視了非財務信息的重要性。主要的非財務信息包括以下四類：（1）經營業績信息；（2）競爭對手信息；（3）前瞻性信息；（4）與戰略制定相關的其他信息。
五、戰略管理會計在我國的應用
（一）戰略管理會計在我國實施的現狀。
隨著我國社會主義市場經濟體質的不斷完善，以及經濟全球化的不斷深入，企業面臨的競爭愈發激烈。要想在市場上生存發展，企業戰略必須與外部環境相適應，取得可持續的競爭優勢。然而傳統的管理會計缺乏與企業戰略的相關性，無法適應企業戰略管理的要求，因此，戰略管理會計應運而生。自20世紀80年代以來，不少企業，例如海爾，聯想開始逐步探索和使用戰略管理會計，并帶來了戰略管理實踐的寶貴經驗。但是在我國企業戰略管理會計實施中，仍留有一些問題亟待解決，譬如戰略管理會計信息系統的建設缺乏管理層足夠的支持，戰略管理會計的應用受到體質和制度的一些制約，戰略管理會計缺乏高水平專業人員的支持等。
（二）我國企業實施戰略管理會計的具體對策。
社會主義市場經濟體制與現代企業制度的建立與完善，為戰略管理會計應用奠定了應用基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業將目光投向于取得和保持穩定的競爭優勢，為戰略管理會計創造了良好的實踐空間；信息技術和網絡技術的日益普及，為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，戰略管理會計必將具有更加廣闊的應用前景。以下是發展我國戰略管理會計的具體對策：
（1）構建一個適合戰略管理會計發展的市場環境；
（2）進一步加強國內戰略管理會計理論體系的研究；
（3）在企業內部樹立正確的戰略管理會計理念；
（4）加速對戰略管理會計專業人才的培養；
（5）加強計算機技術與管理會計實務的融合。
（作者：中南財經政法大學會計學院財務管理專業2010級本科生）
參考文獻：
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