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簡述戰略管理的過程范文1
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
21重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
22重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
23日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
24重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3連鎖經營企業戰略管理的過程
31確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
32分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
33發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
34分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
35識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
36重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
37制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
38實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
39評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2004
[2]武亞軍90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢[J].南開管理評論，1999（2）：4-10.
[3]楊順勇連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008
[4]陳宏琳煤炭企業經營戰略的實施與控制[J].中國市場，2014（31）.
簡述戰略管理的過程范文2
1設計企業戰略管理
室內設計企業的戰略管理指的是企業要制定符合自身發展的設計戰略，同時采用有效措施對設計戰略進行管理。設計戰略作為設計企業經營管理戰略的一個重要構成部分，有助于企業高效地使用設計資源，提高設計創新能力及產品開發能力，有助于提高企業市場核心競爭力，也將有益于企業對自身形象做總體性的規劃。設計戰略的制定建立在企業實際情況的基礎上，通過對企業長期的工作方向作規劃及提出相關策略，實現企業各個層次的設計工作協調、統一、高效地展開。
2設計過程管理
企業設計工作的開展遵循著一定的流程，并具備一個明確的設計目標。設計目標指的是企業設計部門制定的預期工作目標，要求相關組織在設計工作進行到一定程度時實現預期效果。室內設計企業進行設計過程管理，主要的目的在于監督管理設計流程中的各個步驟，使得設計的質量能夠滿足預期要求。為了提高企業設計過程管理的管理效率，提升設計部門的設計效率，必須對企業設計部門進行系統化的管理，協調好設計部門與其他部門之間的關系，建立激勵競爭機制提高設計部門內部人員的工作效率，使得設計組織始終處于一個高效的工作狀態。設計部門設計者的創新意識對整個企業設計能力的提升具有很大作用。
3設計企業的人性化管理
21世紀是一個知識經濟時代。以往企業的管理策略注重于采用強制性、制度化的管理手段對企業員工進行管理，實踐證明確實取得了一定的成效，但也暴露出了一定的缺點，不利于激發員工能力的發揮。現階段企業的管理要強調人性化管理，所謂的人性化管理指的是以人為本，管理中以人為核心，重視發揮人的主觀能動性，促使員工以高度的熱情投入到工作中。設計企業的人性化管理本質在于給予員工更多理解，增強員工對企業的依賴感，培養員工正確的職業觀念，為員工建立職業發展規劃，鼓勵員工在工作中大膽創新。
4強化企業知識與文化的管理
現階段，企業的發展依靠知識及能力，對于室內設計企業而言，知識與創新能力顯得尤為重要，專業知識與設計能力已然成為了室內設計企業實現可持續發展的重要基礎。故，設計企業要積極拓展自身知識資源儲備，強化企業知識與文化的管理，提升企業核心競爭力，以便于創造出更多的經濟效益。企業通過建立知識體系，組建學習型的組織，將知識有效地融合到實際設計中，提供企業設計的創新能力。此外還應建立獨具自身特色的企業文化，創造一個良好的文化氛圍，實現企業健康地發展。
簡述戰略管理的過程范文3
關鍵詞：室內設計；創新管理；管理策略
設計管理這個概念在我國室內設計行業出現較晚，其發展時間不長。長期以來，設計管理一直不被室內設計其重視，但隨著室內設計市場競爭壓力的逐漸增大，設計管理的重要地位日益顯現，在新的發展形勢下，企業室內設計運作愈加依賴于高效的設計管理工作?，F階段，一些平面設計企業及工業設計企業正將更多的注意力放到了企業設計管理的研究與運用當中，以便提高自身運營工作的效率，提升企業核心競爭力。盡管許許多多的設計企業意識到了設計管理的重要性，也做了大量的研究探索工作，但時至今日仍未建立起一個較為完善的室內設計理論體系，建立一個系統性的室內設計理論體系將是未來企業努力的一種關鍵方向。
1.室內設計現狀分析
改革開放以來，隨著經濟的大發展，室內設計通過不斷的實踐已經深深地融入了整個社會的形態結構中。我國室內設計源于美術裝飾專業，長期以來該專業的存在只是為了配合建筑設計及裝飾，并沒有作為一項獨立的門類呈現在人們面前，而在國外室內設計很早就受到了人們的重視，并以一個獨立專業的形式出現在建筑設計與裝飾行業中。在西方發達國家里，室內設計已經相當成熟，具體設計流程中有效地融合了民族特色、地域文化、任性化設計、綠色設計，使得設計達到了一個很高的水平。隨著我國建筑裝飾行業的發展，我國室內設計市場競爭日趨激烈，大量外國優秀的國外設計企業涌入到國內市場，這勢必使得本土室內設計企業面臨巨大挑戰。
2.室內設計企業創新管理策略
設計管理在室內設計中的運用，目的在于采取有效手段對零散的層次進行整合，協調設計所涉及到的各項資源，同時尋求有效的方法解決設計活動的問題，實現設計企業效益的最大化。下文簡述的是若干管理策略：
2.1 設計企業戰略管理
室內設計企業的戰略管理指的是企業要制定符合自身發展的設計戰略，同時采用有效措施對設計戰略進行管理。設計戰略作為設計企業經營管理戰略的一個重要構成部分，有助于企業高效地使用設計資源，提高設計創新能力及產品開發能力，有助于提高企業市場核心競爭力，也將有益于企業對自身形象做總體性的規劃。設計戰略的制定建立在企業實際情況的基礎上，通過對企業長期的工作方向作規劃及提出相關策略，實現企業各個層次的設計工作協調、統一、高效地展開。
2.2 設計過程管理
企業設計工作的開展遵循著一定的流程，并具備一個明確的設計目標。設計目標指的是企業設計部門制定的預期工作目標，要求相關組織在設計工作進行到一定程度時實現預期效果。室內設計企業進行設計過程管理，主要的目的在于監督管理設計流程中的各個步驟，使得設計的質量能夠滿足預期要求。為了提高企業設計過程管理的管理效率，提升設計部門的設計效率，必須對企業設計部門進行系統化的管理，協調好設計部門與其他部門之間的關系，建立激勵競爭機制提高設計部門內部人員的工作效率，使得設計組織始終處于一個高效的工作狀態。設計部門設計者的創新意識對整個企業設計能力的提升具有很大作用。
2.3 設計企業的人性化管理
21世紀是一個知識經濟時代。以往企業的管理策略注重于采用強制性、制度化的管理手段對企業員工進行管理，實踐證明確實取得了一定的成效，但也暴露出了一定的缺點，不利于激發員工能力的發揮。現階段企業的管理要強調人性化管理，所謂的人性化管理指的是以人為本，管理中以人為核心，重視發揮人的主觀能動性，促使員工以高度的熱情投入到工作中。設計企業的人性化管理本質在于給予員工更多理解，增強員工對企業的依賴感，培養員工正確的職業觀念，為員工建立職業發展規劃，鼓勵員工在工作中大膽創新。
2.4 強化企業知識與文化的管理
現階段，企業的發展依靠知識及能力，對于室內設計企業而言，知識與創新能力顯得尤為重要，專業知識與設計能力已然成為了室內設計企業實現可持續發展的重要基礎。故，設計企業要積極拓展自身知識資源儲備，強化企業知識與文化的管理，提升企業核心競爭力，以便于創造出更多的經濟效益。企業通過建立知識體系，組建學習型的組織，將知識有效地融合到實際設計中，提供企業設計的創新能力。此外還應建立獨具自身特色的企業文化，創造一個良好的文化氛圍，實現企業健康地發展。
3.結語
在我國室內設計企業的設計水平往往局限于設計工作效率，設計管理體制的不健全使得設計企業無法勝任較為復雜的設計項目，不利于企業市場競爭力的提升。綜上所述，室內設計企業通過實行設計管理，創新設計工作管理方式，有效控制設計組織、設計流程，實現高效室內設計任務流式管理。
參考文獻：
[1]孫莎莎.淺談人性化室內設計[J].中小企業管理與科技，2011.17（22）：52-53.
簡述戰略管理的過程范文4
關鍵詞：經營管理 市場競爭 經濟全球化
企業經營管理是指企業管理者通過計劃、組織、協調、控制等對企業的各種資源進行分配，并有效地實現既定目標的過程。企業的經營管理模式是企業發展的精髓，借鑒先進的經營管理模式，再結合企業自身的實際情況，做出適當的改革和創新，可以讓該企業達到事半功倍的效果，使企業不斷發展壯大，經久不衰。但是，就目前的情況所示，不少企業還是盲目抄襲別人的經營模式，或是固守陳規，不敢輕易轉變經營管理模式，以致阻礙了企業的發展。下面主要從企業發展現存的問題出發，簡要探究一下現代企業經營管理改革創新的具體措施。
一、企業發展現存的問題簡述
1.整體戰略不一致，團結力度不足。
企業的經營管理者大部分以自身的利益為出發點，鮮少進行在職學習和深造，在日常工作和產品生產中僅僅注重數量而忽視了質量，注重財務收益而忽視了整體效益，注重短期目標而忽視了長遠發展。這些問題表明了許多企業在制定經營戰略時缺乏一定整體性、靈活性和長遠性，沒有長遠的發展目光和科學的管理制度，難以取得更好的發展。
2.沒有重視人力資源的運用，未能滿足員工的需求。
人們常說“科學是第一生產力”，這句話帶很多人走進了誤區，認為科學技術提高了，企業的利潤就能夠提升。其實不然，還有個重要的因素——人力資源。許多企業都沒有樹立以人為本的管理觀念，不能滿足員工的需求就不能充分調動員工的積極性，就不能促進企業的進一步發展。
二、現代企業經營管理改革創新的具體措施
1.樹立與時俱進、不斷創新的整體戰略思想。
二十一世紀是全球經濟一體化、信息技術高速發展的世紀，在全球一體化這把“雙刃劍”下，機遇與挑戰并存，危機與發展并存。企業在競爭如此激烈的環境中，為求得長期生存和不斷發展，就要重視戰略管理創新，樹立與時俱進的思想觀念，不斷研究，不斷創新，使企業愈加壯大。具體來說，就是要求企業根據時代的變化和自身的發展狀況，及時調整戰略部署，必要時對企業的內部資源和外部資源進行優化重組，跨過阻礙企業發展的絆腳石。而做到這一點這要求管理者多豐富自己的學識，學習現代經營管理的相關知識，從整體、長遠的角度看待問題，帶領優質團隊制定科學的發展計劃。只有這樣才能研究出比別人更好的管理方法，形成自己獨特的經營管理模式，從根本上超越別人。同時，企業要注意在借鑒先進企業或國外優秀經營管理經驗的時候，不能夠盲目效仿，而是有創新的模仿，靈活運用，推陳出新。另外，企業是由上上下下全體員工組成的，是一個工作上的大團體，管理者應當在謀求企業發展的同時關注員工的切身利益，促使全體員工團結一致，共同朝著同一個方向前進，營造出平等、和諧、健康的工作氛圍。
2.注重管理方法的創新。
現代企業經營管理模式的改革，除了要從戰略思想上創新以外，還需要把目光放到管理方法的創新上面。管理方法是企業對各種資源進行有效整合的手段和途徑，創新管理方法的目的就是對企業的資源優化重組，獲取更大的利潤，攀上更高的發展臺階。企業經營管理的對象有很多，如財務管理、人力資源管理、營銷策略管理、發展戰略管理、生產管理等等。無論是管理把一個部門，都要注重管理方法的創新，都要遵循以下幾個原則。首先，要注重管理方法的合理性和科學性，要秉承平等、和諧的思想，尊重每一位員工，以人性化的管理促進全體員工的團結協作，以提高管理效率，增加企業效益。其次，要轉變企業的經營方式。當企業的經營產品或服務質量已經不能跟上時代的步伐，禁錮了企業自身的發展時，企業就需要研發新品種或提供更優質的服務，使企業在激烈的市場競爭中獲得發展的主動權。接著，信息時代的標志性產物就是互聯網平臺，企業要廣泛運用互聯網平臺進行企業品牌的宣傳和推廣，整理、相關的企業信息，搜集、獲取其他有利的信息，從多角度實現管理方法的創新。
3.堅持人本主義觀念，關心員工，尊重員工，最大程度地滿足每一位員工的需要。
人力資源是一個企業得以不斷發展的內在動力，也是企業能夠在市場競爭中立于不敗之地的重要武器。全球500強企業的總裁波拉德認為，承認人的價值和尊嚴，并且幫助他們不斷增值，不斷追求卓越，這是企業獲取成功的秘訣?？梢钥闯?，人本主義在現代企業經營管理中發揮著不可替代的作用，在企業發展中處于突出的地位。因此，企業采用一系列的獎懲制度，按勞分配制度、計件制度、計時制度等，激發人們的工作動機，誘導人們的工作行為，發揮人們的內在潛力，使企業的生產經營一直處于良好的運行狀態。另外，值得一提的是，企業還可以投入一筆資金，舉辦各種趣味活動，如運動會、有獎問答比賽、節日聯歡晚會等等，有條件的企業還可以組織員工集體出游。這樣不僅能夠增強員工的凝聚力和創造力，還可以提升企業的文化氛圍，營造良好的企業形象。
三、結語
改革創新是現代企業經營管理的關鍵，是企業煥發生命活力的源動力，只有不斷與時俱進，改革創新，才能讓企業具有真正的核心競爭力。但是，改革創新之路并不是平坦的，企業要把各種創新思想和方法落到實處，堅持貫徹，企業的未來才能插上騰飛的翅膀，到達新的境界。
參考文獻：
[1]朱新強.淺析現代企業經營管理戰略理念[J].時代報告.2011(09)：26.
簡述戰略管理的過程范文5
1 何謂精細化
精細化作為一種先進的管理理念，其中心思想是“五精四細”，“五精”即：精華、精髓、精品、精通、精密，“四細”即：細分市場和客戶、細分組織機構中的職能和崗位、細化分解每一個策略、細化企業管理制度；其基本管理方法是：各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢。隨著時代的發展和社會競爭的日趨激烈，精細化管理已經越來越多的應用到各行各業中。
2 重鋼拆除工程簡述
集團負責拆除焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、動力廠、高線廠共5廠，以及原材料處、電子公司、質管處、裝備處等共4個處部。煙囪總計10根，最高120m，最矮30m；框架和磚混結構建筑物面積約27.5萬；鋼混結構10萬；各類管道總重近1萬噸；廢鋼6000噸；設備有機電設備、起重設備、煉鐵爐等。
2.1 工程安全重、難點分析
2.1.1 系統拆除工程
拆除的建構筑物、設備、管道成片區且種類繁多，是一個典型的完整的系統拆除工程。
2.1.2 安全、環保隱患多
廠區內有毒氣體管道及罐體多、有害物質（焦油、爐渣、廢油）量大，處置風險高。
2.1.3 拆除方式多樣
保護性拆除、破壞性拆除、爆破拆除、機械破壞拆除、吊裝拆除等，對拆除施工的隊伍配置要求很高。
3 精細化在重鋼拆除安全管理中的應用
3.1 精細化安全管理中的“五精四細”
3.1.1 “五精”
（1）精華：先進的安全管理需要有文化、技術、智慧等來支撐，因此我們需要有效運用、創造、輸出先進的安全文化精華（包括企業安全精神）、安全技術精華、安全智慧精華等來指導、促進安全管理的不斷發展。
（2）精髓：作為一個成功發展的安全型企業，必須擁有一批深諳和運用安全管理精髓的管理者。在重鋼拆除工程項目管理中，公司任命安全部經理為項目副經理，主管拆除工程中的安全工作，同時整個項目配備了6名安全管理者，在整個施工過程中，各位安全管理者實現了整個項目的科學管理，做到每一片區、每一道工序、每一作業點都秩序井然，安全管理的精髓在本項目實施中得到充分運用，以及更全面的發展。
（3）精品：首先得突破安全拆除的技術，其次得監督作業人員安全文明施工，再次得控制好城區環境污染。項目團隊圍繞同一個目標、通力合作，嚴格按照各個分部分項工程的拆除施工方案和安全文明施工方案執行，實現了項目“零”傷亡目標和環境可控可治的目標，創建出了拆除工程中的安全精品，為集團形成核心競爭力和創建品牌奠定了更加堅實的基礎。
（4）精通：安全管理可以類比為江河與海洋；管理者就是江河，管理對象就是海洋，管理者需要融入管理對象之中，輸出的是文化、技術和智慧，因此精致打造暢通于兩者之間的渠道，精致建好暢通于兩者之間的管道，有助于精通安全管理。
（5）精密：在重鋼項目實施過程中，項目經理部、總工部、預算部、技術協調部、安全環保部等部門在盡力做好自己本質工作的同時更是互相協作、及時溝通，為項目部的集體安全利益及維護好與施工隊伍之間的良好關系而努力，消除了因信息溝通不暢所導致的各種問題。
3.1.2 “四細”
（1）細分安全管理市場和客戶，全面準確把握管理市場和客戶的基本情況，安全管理的市場就是承建工程的性質、類型、規模及被管理者等等，必須要針對不同的安全管理市場和客戶，制定出符合實際需要的安全管理辦法、措施，才能做好安全管理，促進企業的長遠發展。
（2）細分安全組織機構中的職能和崗位，建立健全安全管理體系、機構，明確各機構、組織的權力、責任和義務。項目最大的亮點就是成立了聯合指揮部，由建工集團總經理任指揮長，重鋼集團副總經理、建工集團副總經理任副指揮長；總承包公司副總經理主管此工程；總承包公司安全管理部經理任安全環保組組長。在具體執行組織機構中的權力時，高層領導給予絕對的支持和理解。
（3）細化分解安全管理中的每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。項目制定了施工管理目標，并分解了施工管理目標，分解為工期管理目標、保衛防盜管理目標、職業健康安全管理目標、環境保護管理目標、文明施工管理目標；項目對施工任務進行了劃分，制定施工任務劃分表。
（4）細化安全管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。
4.2 精細化安全管理的方法
4.2.1 各就各位
各就各位，建立專業化的崗位安全職責體系。
在安全管理過程中，項目組建適應項目發展的安全組織架構，界定清晰各部門的安全職責，把各個部門的安全職責細分到各個崗位。重鋼項目部結合各部門業務流程，制訂了《崗位安全職責指導書》，專業化、具體化描述崗位的安全工作權責，實實在在指導不同崗位的員工履行安全職責，規范開展安全工作。
4.2.2 各干各事
各干各事，建立目標管理體系。
項目建立一套精細化的安全管理系統。項目通過建立一條以“項目整體安全戰略目標―分部分項安全規劃――單項工程安全計劃―月度安全績效考核體系”為主線的安全戰略目標管理體系，將安全戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的安全績效指標。項目的戰略思想最終通過月度安全績效考核體系落實到各個項目、各個部門、各位員工身上。
4.2.3 各考各評
各考各評，建立科學的考評體系。
重鋼項目管理人員嚴格實行自我對比、自我考評、實事求是，不搞橫向攀比，不搞上級“判官考評”。采用精細化的操作體系，做到“公平、公正、公開”。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在安全績效改進、安全管理能力提高。
4.3 精細化安全管理的作用和意義
精細化管理是整個項目安全管理運行的核心工程。項目要做到安全生產，需要有效運用安全文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進項目的安全發展。它的精髓就在于：項目需要把握好生產和安全的特性、處理好生產與安全之間的關系，建立確保安全精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在于：項目內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其安全管理的配合與協作需要精密。
參考文獻：
[1]國向云.建筑施工項目管理[M].北京：北京大學出版社，2009.
簡述戰略管理的過程范文6
關鍵詞：供應商管理；供應鏈；跨國機械制造企業
1 基本思想
全球化的經濟轉變的不僅僅是社會的體制結構，同時還有人們的思想以及認識。在這樣的沖擊下企業的內部環境也發生了巨大的轉變，企業的外部環境更是變化多端。由于市場的不確定性以及多變性，使得企業不得不面對用戶多樣化的需求，同時還要應對越來越短的產品生命周期，這些都關系到企業的生存以及發展。因此企業不能再繼續遵循傳統的產品驅動模式，而應當逐步的轉變成顧客驅動模式，這種新型管理中供應鏈管理便是一種十分有效的管理模式。作為供應鏈管理的核心，供應商管理要求將所有的供應商看做為市場中可以聯盟的組織，通過聯合供應商去擊敗其他供應鏈聯盟，這便是這種管理模式的核心思想。所以，企業在選擇合作供應商的是后需要站在長遠的發展角度，對整個供應鏈的整體利益進行集成考慮。在這樣的管理環境中，企業通過利用供應商，加快度對市場的響應，只需緊緊把握最核心的產品方向以及市場便可。而生產，只需要制造關鍵的零部件。對企業關聯關系的管理以及創造對企業的發展以及在競爭中存活起到決定性作用。對于企業的經營戰略，供應商管理已經成為了極其重要的組成部分。
2 跨國機械制造企業的供應商管理
2.1 企業特點
機械制造企業的結構也隨著時代變化而發生了轉變，由大批量粗獷生產到柔性精品生產，最終向著敏捷化的方向發展?，F代機械制造企業基礎要求便是集成化，要求企業的工作過程并行化、技術敏捷化。這些要求企業所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環境中，更加默契、主動的加強配合，在最短的時間內以最優質的方式最快的響應用戶需求，滿足用戶需要?？鐕髽I的發展背景即上述環境，因此需要更加關注核心業務，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C械制造公司往往會充分利用全球性的資源，將開發以及核心設計部門放在科技和經濟較為發達的國家，而針對需要加工制造以及裝配的業務放在勞動力、能源以及土地資源容易獲取的地方。
文章以某跨國公司作為案例，對其在中國設立的分支制造企業進行了簡述。該公司的主要產品為橋吊以及輪胎吊。這些產品生產所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數量龐大，此外，很多物料國內都沒有，需要進口。所以，以集團公司一體化采購策略為基礎，中國公司對外采取靈活多變的供應商管理策略，在物料能夠保質保量按時交貨的基礎上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對供應鏈管理環境條件下，企業該如何把握公司同供應鏈中各供應商之間的關系，加強合作，以最小的投入為企業獲得最大的利潤。
2.2 管理方法的確定
2.2.1 戰略性物料供應商
某公司的戰略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進口.某公司2001年鋼材價格低谷時通過市場調研預計2002年鋼材價格會上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進行采購.而這時候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對供應商與某公司都是一個很好的機會，能夠達到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價格簽訂了框架購買協議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價對企業經營的不利影響，有效地控制了采購成本。
2.2.2 一般物料供應商
該公司在生產中的消耗品即一般物料，對于該類物料供應商，可以通過寄貨采購的方式對其進行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進行該類物料交易供貨的供應商中對其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評價，選擇最佳的合作方。讓該供應商在該跨國公司的中國公司處設倉庫，公司需要物料則直接從供應商處獲取，物料清單則在月底根據實際做出。如此一來不但是對該公司的采購成本能夠有效地降低，同時由于供應商倉庫的設立，使得該類物料的交貨更加及時，同時也節省了供貨商的運輸成本，其庫存可以根據該公司的習慣有規律的進行調整，實現雙贏。
2.2.3 重要物料供應商
由于市場供應較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價值使得重要物料價格較為昂貴，過多的庫存會使得企業資金占用過多。所以，針對該問題應當采用相應的供應商管理方式，使得企業投入成本降至最低。隨著市場的發展，全球化的經濟時代已經來臨，面對體制發生的變化，國外廠商已經開始意識到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業都在中國設立了分支機構。由于各地市場的差異，因此供應商采取的營銷手段也不同，同一種產品價格會因為空間的差異而有所差異。有的產品在中國銷售的價格可能高于其他市場價格，也有可能低于其他市場價格，因此，在進行重要物料供應商的管理過程中，需要根據采購的具體要求對比價格，降低成本。
2.3 框架協議的運用
所謂的框架協議是指：當很多小的重復交易建立了長期合同，就需要一個特殊的合同機制涵蓋這種關系和單個交易的需求。這被稱為框架協議（framework agree-ment）：合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作?？蚣軈f議提供了一種規則，雙方在同一合作的前提下發展成為戰略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務。
對于標準元件，如一些長期需購買的標準產品，可以考慮運用框架協議減少采購管理成本?？蚣軈f議的主要原則是對一些經常購買的標準產品，將一年或一段時間的購買量集合起來，與供應商談一個全年的價格。對采購方來說，避免多次重復詢價和談判，從而減少了采購管理成本；對供應方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時供貨的局面。
3 結束語
根據上述分析，針對供應鏈中對供應商基本的管理思路以及在跨國制造機械企業中，日常的采購過程中，針對物料供應商，可以采取的戰略管理方式為框架協議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業同供應商之間建立起一個穩定的伙伴關系，用以加強合作；而針對一般的供應商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業在緊急采購情況的應變中，靈活性更大。通過全球比價的方式對重要物料的供應商進行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業務采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。
參考文獻
[1]鄭黎明.供應鏈管理在開隆公司的運用[D].西南交通大學，2004.
