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市場戰略計劃范文1
國有企業集團的業績考核評價體系建設是深化國企改革的重要環節，本文在綜述國外理論研究、總結我國歷史經驗的基礎上，分析了當前國有企業集團業績考核的新趨勢，進而提出基于戰略的市場化業績考核評價體系。
【關鍵詞】
戰略；市場化；業績考評；國有企業集團
建立基于戰略的市場化業績考核評價體系是國有企業集團適應國內外市場變化的必然要求；是調整發展戰略與管控模式的客觀需要；是破解業績考評辦法操作層面實現問題的迫切要求。本文以國有企業集團為背景，在綜述國外業績考核評價相關理論基礎上，結合我國企業在業績考評方面的歷史經驗，歸納得出新時期國有企業集團業績考核的新趨勢，研究提出新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構。
1 業績考核研究綜述
1.1 國外業績考核評價的理論綜述
經濟學領域，科斯于1937年發表了《企業的性質》一文，提出企業是一個契約組合，要通過簽訂績效協議的方式來明確企業成員之間的責、權、利。后續研究者進一步提出人理論，認為人不會總是為了委托人的利益最大化而行動，委托人必須通過業績考核和適當的激勵來逐步引導規范人的行為，才可以使其利益偏差有限。
管理學領域，有關需要、動機、目標和行為四者之間關系的激勵理論是主流。典型的激勵理論回答了什么才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵理論認為通過有效的考核可以訓練和提高成就動機，形成“激勵努力績效獎勵滿足努力”的良性循環。
1.2 我國國有企業業績考核發展歷程
我國國有企業的業績考核大致可以分為四個階段。第一階段：傳統計劃經濟時期以生產效率為主的考評階段（1978年以前）。這一時期國營企業實行企業黨委領導下的廠長（經理）負責制，對領導班子的評價納入黨政領導干部序列統一管理，重點考核生產計劃完成情況。第二階段：有計劃的商品經濟時期以財務指標為主的考評階段（1978—1992年）。國有企業逐步成為自主經營，自負盈虧的市場獨立主體，逐步出現了目標管理、關鍵績效指標等考核評價方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對值進行考核，后來引入了凈資產收益率、總資產報酬率等相對值進行考核。第三階段：以戰略管理為核心的績效考評階段（1992—2002年）。這一階段國有企業管理體制變革的方向是建立并完善現代企業制度。考核評價機制逐步從以財務績效為核心向以戰略管理為核心的全面績效評價的方向發展，先后引入了平衡計分卡、360度考核。第四階段：以價值創造為核心內容的考評階段。2003年，國資委成立后，以國有資產保值增值為目標，頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，對年度和任期經營業績設置考核指標進行考核，并開始引入經濟增加值理論評價中央企業經營績效，國有企業經營業績考評進入新紀元。
2 新時期國有企業集團業績考核評價的新趨勢
站在新的歷史起點上，國有企業集團要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業領先者；要實現發展質量和規模效益的明顯改善，為國家整體的經濟結構調整提供助力。國有企業集團指揮棒——業績考核評價必然出現新的變化：
2.1 突出市場增長的考核導向。要發揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩步提升是企業練好內功、應對國內外市場危機的重要基礎。業績考核工作要把企業在行業中的市場地位作為業績考核評價的重點，引導企業集團各分子公司、經營單元做強做大主導產品和優勢產品，成為在行業中有技術引領地位、有較大市場份額、能夠對資源配置起重大影響力的行業領先者。
2.2 突出技術創新的考核導向?？萍紕撔?，是國有企業集團增強核心競爭能力、實現科學發展的源泉。要積極探索和推進鼓勵自主創新的業績考核體系和辦法，加快建立符合科研規律的科研工作評價機制特別是科研成果評價機制；要建立和完善針對科技人才的考核激勵機制，積極探索技術要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。
2.3 突出價值的創造和資本結構的優化。要著力解決國企規模效益低、發展質量不高的問題，提高經濟增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價值的重點工作來抓，重視新上項目的資本成本門檻，重視對新上項目投資效果的考核，引導企業對現有資產進行有效的調整和優化。
2.4 引導文化底蘊積累，夯實表外資產。企業集團在業績考核上要引導分子公司及成員單位關注企業的市場價值和潛在獲利能力。引導管理者重視企業文化建設，發揮制度的文化載體作用；引導成員單位著力解決企業形象與公共關系、技術與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實表外資產。
總的來講，國有企業集團的業績考核要強調“市場化”，其本質含義有兩點：一要參與市場競爭，體現行業比較，注重對發展速度、質量效益的橫向對標考核；二是按市場規律辦事，就是遵循管理規律，學習借鑒同行業先進做法，注重個性化管理。
3 新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構
國有企業通過專業整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業集團，國有企業集團大多具備了“集團總部——二級分子公司——三級分子公司”的三層架構。這在客觀上要求按照母子集團模式科學定位總部和下屬經營單元的職能邊界，實現管理的市場化；要根據不同單位的不同情況及其在發展上的不同要求，建立個性化考核評價指標體系，提升機制建設的針對性和激勵的有效性。
3.1 授權各級董事會對相應的經理層實施個性化考核評價
“個性化”考核評價的內涵主要是考核指標、任務、目標值、考核標準根據行業發展和下屬單位的實際情況進行個性化設置。根據國資委對經理層經營績效考核試點情況，授權董事會對經理層實施個性化考核評價后，并不意味著國有企業集團總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關辦法和程序，重點是：一要“充分授權”，界定好總部和董事會的各自分工，使董事會在集團戰略和價值觀框架內發揮自身的主觀能動性，為企業規范公司治理創造良好的內外部條件，提升企業自主作戰能力；二要明確董事會與集團總部相關部門針對考核指標、目標值、考核規則、考核結果的溝通請示程序，有效保證集團公司下達的戰略目標實現，并指導董事會對業績考核評價結果按照國家和集團公司有關規定進行有效調控，保證系統內部的平衡；三要規范董事會的組成結構和董事任職條件，加強對董事會履職情況的監督，對企業業績考核評價指標完成情況進行過程監督，避免董事會自身出現尋租行為。
3.2 建立對下級董事會、監事會及其成員業績考核評價體系
在新的三級管理體制下，國有企業集團應通過分子公司的董事會對經理層進行業績考核評價，同時集團公司須改革調整對分子公司董事會、監事會和董事、監事履職績效的考核評價，加強對下級董事會、監事會及其成員履職績效的管理。
一是強化集團公司發展戰略的貫徹落實，突出分子公司董事會的決策履職。一方面，分子公司董事會是集團公司發展戰略貫徹落實的承擔組織，業績考核評價要保證集團公司發展戰略的實現和重點工作的完成；另一方面，分子公司董事會是決策機構，要突出對董事會履行職責、發揮決策作用的考核評價，參照國務院國資委《董事會試點中央企業董事會、董事評價辦法（試行）》，對董事會考核評價的重點放在董事會運作的規范性和有效性上，主要包括董事會工作機構設置與制度建設、日常運行、決策科學性和效果以及對經理層的監督管理等情況。
二是適應新的監督體制，突出監事會的監督履職。新時期，集團公司將改變現在的大監督模式，采取外部監督方式，通過外派監事建立區域性監事會制度。在外派監事和區域性監事會制度下，既對監事會進行整體考核又對監事實施個人考核，重點是突出其在監管區域和所監管單位的履職情況，而不是將所監管區域和單位的經營業績作為監事的考核內容。
3.3 細分行業推行對標考核
堅持以市場為導向，重點突出對分子公司市場增長、價值創造和資本結構優化的業績考核評價，引導整個國有企業集團實現又好又快科學發展。集團公司總部應加快構建集團業績管理對標體系和信息平臺，建立同行業主要經營指標對標數據庫和外部信息數據庫，深入開展對標管理，進行橫向考核評價。
現階段對標管理的基礎是合理細分行業，行業的劃分對內應符合國有企業集團的實際，對外應能夠具有可比性、操作性。標桿的選取根據考核對象的特點，可采取“先分行業對標、再個性對標”的途徑逐步實現對標個性化，有利于引導集團各經營單位關注市場和行業發展，逐步實現考評工作的個性化管理。數據來源應具有較強的時效性、權威性，來源渠道應相對固定、公開，便于考評雙方信息對稱。
3.4 構建績效管理的閉環體系
業績考核評價要發揮“指揮棒”的作用，就必須構建起基于戰略的“目標分解、動態跟蹤、考核評價、溝通反饋、結論應用”的閉環績效考評管理機制，不斷完善績效數據信息日常收集和管理渠道，加強績效結果的跟蹤分析，對運營監測中發現的異常情況要及時進行管理，將考評結果與職務調整、薪酬激勵、責任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導和推動企業科學發展的內生動力。
4 結語
國有企業集團的業績考核體系建設是一項系統工程，關系到深化國有企業改革的方方面面，關系到我國整體經濟結構調整與科學發展，需要我們在實踐中不斷探索和總結。
【參考文獻】
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市場戰略計劃范文2
一、 市場機會調查及分析
現代市場，消費者需求不斷變化，決定銷售的產品必然存在生命周期。職業經理人不能僅僅依靠僅有的一倆只產品打拼，要不斷根據公司的狀況，及時發現識別新的市場機會，以充實公司長期穩定發展。職業經理人要建立和組織專業的市場營銷信息系統，開展各種調研活動，收集分析各種市場信息，從中發現市場機會。為了解市場變化及中長期趨勢，研究營銷環境極其重要。微觀環境直接影響公司銷售服務能力，如各級經銷商、分銷商、二批商、終端客戶、顧客、競爭對手等信息。宏觀環境如當地人口、經濟、政治、文化、技術等信息。對消費者市場需求了解分析，通過了解消費者的購買行為、特征、方式等發現市場機會。另外，公司要密切關注競品動態，對其充分認識并預測其行動反應。通過各種市場機會分析，經理人得以較準確鎖定新目標市場，發掘細分市場。
二、 營銷戰略規劃及策略組合
確定目標市場后，經理人就要對產品開發進行專業規劃，確定產品定位。隨后要對產品進行各項開發、測試、投放市場。在產品進入市場后，要為產品制定生命周期各階段營銷策略。市場策略組合老生常談，賣方角度關注營銷變量4個“P”，即產品、價格、地點、促銷。關注產品：品牌、包裝、質量、性能、規格、式樣、性能、服務等。關注價格：定價及調整、折扣、折讓、信用條件、付款期限等。關注地點：目標市場覆蓋、細分市場選擇、各級中間商設立、儲運方式確立等。關注促銷：廣告、人員推銷、銷售促進、公共關系、直接營銷等。買方角度關注4個“C”，即顧客的產品需要和期望、顧客希望的產品購買成本、顧客購買產品的便利性、顧客感情溝通。經理人必須對可控營銷變量進行組合運用，以形成與各目標市場相適用的營銷方式。
三、 營銷預算制定及分配
經理人制定的種種戰略及市場營銷變量組合順利實施的前提是必須對營銷預算的制定及分配進行決策。公司往往根據戰略目標規定的銷售任務額的比率進行費用預算。這其中會涉及各項因素：（1）公司上一期傳統銷售比率進行推算；(2)根據產品生命周期不同階段確定費用比例；（3）根據市場占有率要求調整費用預算；（4）根據品牌建設戰略設定預算比例；（5）根據競爭對手的營銷預算與銷售額比例確定競爭性費用預算。經理人必須將營銷費用預算根據公司的戰略目標要求及對競品的競爭需要分配給不同的產品、銷售渠道、促銷媒體。
四、 營銷戰略計劃執行及控制
市場戰略計劃范文3
――伊戈爾?安索夫
突破性思想
戰略化管理（strategic management）
差距分析（gap analysis）
協同（synergy）
主要著作
《公司戰略》（corporate strategy）
伊戈爾?安索夫（生于1918年）是對戰略管理學的清晰構想做系統闡述的關鍵人物之一。
安索夫學的是工程和數學。從布朗（Brown）大學畢業后，他進入了RAND公司，在數學部工作。之后在洛克希德（Lockheed）公司任副總裁?！拔疫x擇進入工業領域的時間恰到好處，因為它最終影響了我的職業生涯?！卑菜鞣蛘f道，“當時的美國工業正處在日益面對環境的不連續性和騷動的時期。這使我學會了如何處理并專注組織管理方面的問題，這些問題成為我在隨后30年里關注的焦點?！?/p>
1963年，安索夫離開商界進入學術界，加入了卡耐基―梅?。–arnegie―Mellon）商業管理研究院。隨后，他在范德比爾特大學（Vanderbilt）任教，并在比利時的歐洲研究機構對管理學做進一步的研究。他于1983年加入了以圣地亞哥為基地的美國國際大學，在那里，他成為當今著名的戰略管理學教授。
安索夫在洛克希德的經歷，為他提供了在企業戰略的迷霧中做首次短暫嘗試的原動力。在一次休假時，安索夫留起了胡子，喝光了半箱蘇格蘭威士忌，沉思默想著戰略學的問題。這次休假使他得以完成他的第一部，也是最重要的一部專著――《公司戰略》。在這本書中，他試圖將自己在洛克希德公司所學到的東西進行“系統化和普及化”。安索夫相信“在一個商業企業中存在一種可供企業實際應用的戰略決策方法”，它可以適用于所有人。
繼阿爾弗雷德?錢德勒的工作之后，安索夫的工作進入到了實質階段。在此之前，戰略計劃還只是一個籠統的概念，很少有人知道它的確切含義。盡管戰略計劃的實踐早已實施，但在理論上仍然滯后，有待開發。
這是一個理性的模型，根據這個模型，可以指定戰略和計劃。作為那個時代的產物，模型集中于企業的擴展和多樣化，而不是作為一個整體的戰略計劃。（在接受洛克希德管理者的面試時，安索夫曾問到多樣化的含義是什么。那位管理者沒有回答出來，即使這是公司日后所追求的戰略）。由此產生出安索夫戰略計劃模型，一個錯綜復雜的并有些令人膽怯的決策程序。
這一研究的中心是差距分析：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。另外，安索夫也要求在管理學詞典里加入“協同”一詞。他把協同解釋為像“2+2=5”一樣的非特性化短語。另外，安索夫還探討了“公司優勢”，這比邁克爾?波特涉及此領域早了近20年。
安索夫認為戰略管理是“管理學的一部分，其作用是發掘一個公司的潛在利益，保證其在市場經營過程中具有使其對象滿意的潛力；它提供這些市場所需的產品/服務；并提供一種使他們確保競爭優勢的方法。”他把這一點與被他稱之為經營管理的概念區分開來，這種經營管理是指：“利用潛在利益，通過戰略管理，促成生產、分配、銷售、服務，優化一家公司的利益?！?/p>
市場戰略計劃范文4
關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理
中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。
四、信息化采購的意義與實施
1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。
2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。
3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
市場戰略計劃范文5
關鍵詞：戰略管理；創新管理
戰略一向被譽為企業經營中的導航燈。然而隨著經濟的高速發展，信息技術的廣泛應用，偏向于分析靜態環境，核心優勢的傳統戰略理論的一些不足顯現出來：制定過程繁雜；時間冗長；實施階段不能契合實際；不能根據隨時變化的市場環境迅速調整戰略等。在本文中我們試圖從創新管理中找出解決中國企業戰略管理中存在的一些弊病的方法，使戰略管理更具有實際意義。
一、傳統戰略管理在我國企業應用中的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
二、創新管理的現實意義及具體方法
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
1． 通過文化整合。
我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，而不是因循守舊，固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2． 組織結構創新——扁平化。
扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增加。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。
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在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
3． 累進式戰略決策。
這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快，企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源，誰先進入市場，誰就是最大的獲利者。因而，對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業，掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代，無論對個人、組織，重要的不是擁有信息量的多少，而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息，最早開始行動才會成功。因此，在一個高度不確定的市場上，累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立，靈活的扁平式組織結構不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際應用中其缺陷還有待發現。
參考文獻
1．弗雷德·R·戴維著．戰略管理（第八版）．經濟科學出版社，2001．
2．陳勁．創新管理對經典企業管理理論的挑戰．中國機械工程．第14卷第3期，2003年2月上半月．
市場戰略計劃范文6
如果說一年前思科全球其小企業戰略只是描繪了一個簡單的藍圖,那么一年之后的今天,思科已經毫不掩飾自己在這個“四分五裂”的市場一統江湖的野心,而且這個野心正在一步一步地落實到具體的營銷戰術之上。
督戰中國
2008年11月,思科宣布投資1億美元開展一項全球戰略計劃,為員工數不超過100人的公司開發精睿系列網絡與通信解決方案。
2009年國慶前夕,思科全球小型企業銷售副總裁Andrew Sage、亞太區商業部門總經理Stuart Hendry、大中國區商業市場總經理邵巖鳴、思科中國首席技術官梁永健等高級主管齊聚北京,為思科中國小企業市場督戰。
“從統計的結果來看,我們過去一年還是挺滿意的,但是我們的領導不滿意?！?邵巖鳴半開玩笑地對記者表示。隨即他強調說,思科全球和亞太區的領導之所以來到中國,“是希望了解在研發、市場推廣、投資等方面如何做得更好,為本地市場提供最需要的支持和幫助?！?/p>
思科要在很短時間內成為全球小企業市場第一的愿望實在是太強烈了?！拔覀冊谄髽I級的統一通信市場各個門類都是處于世界第一的位置,但是在小企業通信市場,我們認為思科還可以做得更好?！盇ndrew Sage向記者表示,“目前這個市場還是四分五裂的一個狀況,所以我們確實希望能夠有所作為。”
三大營銷術
在思科宣布投資1億美元開展小企業全球戰略計劃一年之后,思科的戰術也逐漸清晰,聚焦在新的合作伙伴盈利計劃、新的產品組合和為小型企業和渠道合作伙伴提供融資方案三個方面。
思科的新的合作伙伴盈利計劃具體內容為,針對服務于小型企業市場的合作伙伴的不同類型,思科推出了5種全新的小型企業合作伙伴開發基金(簡稱PDF),小型企業PDF會根據合作伙伴購買思科小企業解決方案產品的情況,每個季度向符合條件的合作伙伴進行一次支付。Andrew Sage透露,在未來的12個月中,思科中國將有700個本土的合作伙伴加入到這個合作伙伴盈利框架計劃中。
