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戰略管理的好處范文1
關鍵詞：中小企業 戰略管理 優化策略
1、加強中小企業戰略管理的背景和重要性分析
1.1、市場需求的變化
在市場經濟體制下，中小企業所面臨的外部市場環境日新月異。新材料、新產品、新工藝以及新技術不斷地改變著市場環境，另外客戶需求的復雜化、多樣化也加速了外部市場環境的變化。中小企業經營環境的復雜化、動態化給中小企業的發展帶來了嚴重的挑戰。新的市場經濟環境下，中小企業要想長足發展就要做好一系列戰略管理研究，積極調研市場環境與市場需求。
1.2、競爭模式的變化
市場經濟體制直接形成了經濟全球一體化的格局，這就導致了市場競爭模式的變化，主要表現在三個方面。首先，市場競爭直接導致了很多產業的多元化發展，很多企業為了生存就會拓展業務，這樣就會中小企業作出合理的戰略定位，其次，競爭對手不再局限于國內企業，因此，戰略思維范圍須更廣，最后，當前的市場競爭是動態的競爭，競爭的頻率也在不斷加快，這也對中小企業戰略管理提出了新的要求。
1.3、戰略管理對企業全局的重要性
除了上述兩點原因以外，要加強中小企業戰略管理的主要原因也在于戰略管理對于企業管理、生存及發展的重要性，中小企業戰略管理的重要性主要體現在以下幾個方面。首先，企業戰略管理關系到整個企業的組織架構，它是將企業各個部門、各個領域和各個規劃、目標緊密結合起來的樞紐；其次，企業戰略管理是企業指導領導和員工完成各項任務的準則；最后，企業戰略管理是企業盈利、保持長久競爭力的核心因素。
2、中小企業戰略管理存在的問題及分析
2.1、戰略管理形式化，戰略管理機制不健全
中小企業沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。面對未來的發展變化，缺乏應對措施。
2.2、戰略管理缺乏彈性，環境適用性差
2.2.1、戰略定位脫離實際，定位不準。許多中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，處于被動的局面，一有風吹草動就容易被競爭擠出局。有的企業雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
2.2.2、習慣于固有的思維定勢。在企業遇到新問題時，常常用老辦法去處理問題，存在著經驗主義，戰略管理不能隨著環境的變化適時進行動態調整。
2.2.3、長期戰略意識不足，目光不夠長遠。有的中小企業短時間內取得了一定的成功，盲目的認為前景大好，整日深陷于繁雜的事務工作中，而沒有時間思考企業發展方向、發展目標和市場定位等方針。
2.3、企業管理不健全，缺乏戰略管理基礎條件
2.3.1、自主研發能力有待提高。絕大部分中小企業對研發管理不夠重視，即便有了研發的技術和專利，加上知識產權保護意識較為淡漠，最終影響了企業的長足發展。
2.3.2、生產質量管理缺乏科學性。生產管理工作制度、程序、標準不健全。
2.3.3、財務管理存在缺陷。中小企業資本實力有限，信貸能力低，很難獲得銀行貸款的支持，資金籌措能力不強，導致企業資金短缺。
3、中小企業戰略管理優化策略探討
3.1、做好戰略定位和頂層設計
綜合分析企業情況，準確進行戰略定位。一定要綜合考慮企業內、外部環境，從企業自身情況出發，制定適應企業資源、有利企業長期發展的戰略。在定位時應注意：一是應該選擇壟斷程度低或接近于完全競爭的市場，在這種市場里單個企業控制市場能力幾乎為零，適應中小企業的生存。二是選擇市場范圍直徑小的企業，市場直徑小的企業往往由于需求有限，制約了規模經濟的發揮，因此，對于資金少、規模小的中小企業可以從中獲得較多生存機會。
3.2、整理并優化企業的運作流程
流程對企業的運作和管理將會產生根本性的影響，系統地、深入地整合并優化流程，可望使企業的運作基礎得到較大的改善。建立科學、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發揮。對此，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織。扁平化組織、矩陣化組織等，都是流程優化的一種相匹配的組織形式。
3.3、加強具體企業戰略的研究
一是產品與市場戰略。要開發有利于增強顧客關系和適應市場的產品和服務，以避免直接與大企業競爭。中小企業追求的產品與市場開發戰略不僅要以職能戰略為基礎，而且要根據自己的競爭能力進行變化。
二是生產制造與經營戰略。中小企業應把制造靈活性作為一個新的競爭戰略。經營戰略對制造靈活性產生直接的影響，制造靈活性間接地影響經營績效。
三是技術創新戰略。中小企業經營管理者必須高度重視技術創新，加大技術創新力度，在人力、財力、物力諸方面大膽投資。同時要大力引進吸收新產品、新技術，夯實企業現實的生產力，促進企業發展。
3.4、建立有效的績效管理體系
中小企業在戰略流程和組織優化的基礎上，必須建立科學的績效管理體系。進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效信息反饋系統，進行科學的績效考核，推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。
3.5、夯實自身的競爭優勢
第一，集中企業資源從事某一領域的專業化經營；第二，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢；第三，技術創新是核心競爭力的關鍵。在知識經濟的社會，企業能否獲得超額利潤主要靠核心技術，核心技術是核心競爭力的核心。
除此之外，應加強企業文化建設。要重視企業文化的建設，為企業帶來長遠的、根本性的好處。
參考文獻：
戰略管理的好處范文2
一、戰略管理會計的內涵及主要特征
“戰略管理”概念自從70年代末首次被提出以來，已成為界與實務界研究的熱點。對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐步向戰略管理會計方向發展。盡管英國管家Simmonds在1981年就提出“戰略管理會計”，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。Simmonds將戰略管理會計描述為“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”，強調注重外部環境以及企業相對競爭者的位置和趨勢，包括成本、價格、市場份額等，以實現戰略目標；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究報告中將戰略管理會計解釋為“提供并分析有關公司產品市場和競爭者成本及成本結構的財務信息，監控一定期間內企業及其競爭對手的戰略”；而CIMA的正式術語將戰略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內部產生的信息，還重視非財務信息和與外部相關的信息”；Clarke將戰略管理會計的主要因素歸結為 “從戰略角度提供有關公司市場和競爭者信息，同時也強調內部信息”。盡管對戰略管理會計的定義多種多樣，但它們有一個共同特征就是都涉及到戰略管理會計的一些基本要素，體現了戰略管理會計的一些基本特征。
其一，戰略管理會計重視外部環境，重視市場，將管理會計視角從企業內部擴展到外部環境。從價值鏈角度來講，成本動因可能價值鏈各個環節，包括公司外部環節。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統管理角度即公司內部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創造價值。戰略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅動”的會計，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。在此思想下，必然涉及到有關市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產品。戰略管理會計要盡量獲取有關這三方面的信息，包括財務信息（如成本、價格等）和非財務信息（如產品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業內部收集的信息一樣，都是為了獲取持續的競爭優勢。
其二，戰略管理會計注重整體性。戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
其三，戰略管理會計體現了動態性、應變性以及的靈活性。任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應。為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法，如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
二、傳統管理會計與戰略管理會計之間的差異
（一）從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。
傳統管理會計是建立在傳統的企業管理體制的基礎上的，注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責。在市場競爭不是很激烈的情況下，企業只需在其內部加強成本管理，提高勞動生產率，便可生存。但是在迅猛發展的，競爭日趨激烈，光從本企業考慮，忽視外部環境所帶來的影響，只知己而不知彼，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策缺乏相關性。
戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。外向型的戰略管理會計不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，做到知己知彼，以求在市場競爭中立于不敗之地。戰略管理會計通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭力?？梢?，戰略管理會計克服了傳統管理會計的一個重要缺陷，它拓展了管理會計對象的范圍，由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。
（二）從管理會計的主體及目標上看，傳統管理會計注重本企業短期利益的最大化，而戰略管理會計注重企業的長遠目標及整體利益的最大化。
傳統管理會計所注重的只是單個企業在有限的期間內的發展，它提供的信息主要是對企業內部經營決策及經營管理發揮作用。傳統管理會計注重營運資本的控制，它對投資方案的評價僅限于從財務效益的角度展開，企業經營業績也只表現在當期的利潤上，只注重追求企業短期利潤的最大化。而實際上，當企業間的競爭上升為全局性的戰略競爭時，追求長遠目標、搶占市場份額已成為企業刻不容緩的奮斗目標。戰略管理會計注重企業長遠發展，重視市場開發、新產品開發及新產品定位等。它主要服務于企業的長期戰略計劃，追求企業長久的競爭優勢，立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益角度來分析、評價企業資本投資。站在戰略的高度，企業投資開始傾向于以智力投資為主，在人力資源、科技開發、新產品開發等方面多投入資金，以求保持企業長久的競爭力。這樣，在戰略管理會計中，對企業投資方案的評價不再僅局限于財務效益指標，而必須同時考慮非財務效益方面的指標，如引進人才的未來效益、引進高新技術的未來效益及新產品的市場份額等；投資決策不僅要采用定量分析法，還要輔之以定性分析法。戰略管理會計于企業集團作戰，則注重全局利益，它的信息分析完全基于整體利益考慮。為了長遠利益，它會考慮放棄短期利益；為了顧全整體利益，它甚至會放棄某個成員企業的利益。企業的經營成果不僅要反映在利潤指標上，還要反映在企業價值的增加上。相比之下，戰略管理會計注重長遠性、整體利益的最大化以及具有超前性等特征。
（三）從管理會計的研究對象上看，傳統管理會計研究的是單一的財務信息，而戰略管理會計研究的則是與戰略管理相關的多樣化信息。
傳統管理會計研究的是財務信息，而忽視了非財務信息對企業的影響。然而，外界環境及企業內部管理體系的變化會帶來對管理會計信息需求的變化。首先，企業外界環境的變化如市場競爭、經營戰略、信息加工技術變化等，會引發企業組織機構的變化。而這又必然導致管理會計研究對象及發生相應變化，這種變化表現在：一方面，財務信息的種類將發生變化；另一方面，非財務信息的需求也將大幅上升，如產品更新換代信息、知識產權、市場競爭信息及市場戰略規劃等。
戰略管理會計根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工、運用各種相關信息，將信息范圍擴展到與企業戰略決策相關的所有信息，其中包括財務的與非財務的，數量的與質量的，的與非經濟的，物質層面的與非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。這些信息有的來源于企業內部的財務、市場、技術、人事等部門，有的則來自企業以外的政府機關、機構及大眾媒體等。
傳統管理會計由于其研究的只是財務信息，而忽視其他信息，故它是不完整的、不充分的。尤其在競爭日趨激烈的大市場中，傳統管理會計所運用的信息很容易使企業在決策中失誤，喪失競爭力。戰略管理會計充分收集、分析、運用了與企業戰略管理相關的所有信息，而不再局限于財務信息，從而使得企業能充分做到知己知彼，最終作出正確的戰略決策，對保持甚至增強市場競爭力大有益處。
（四）從管理會計應用的方法來看，傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的，而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。
傳統管理會計是建立在傳統的經濟管理體制基礎上的，其目的是滿足企業經營管理的需要，其內向型的管理及信息來源、種類的單一性又決定了傳統管理會計應用方法的單一。傳統管理會計的應用方法主要是對財務指標的計算，具體應用更多地體現在它的基本職能中，如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。
戰略管理是經營戰略的產物，為適應外界環境及企業組織機構的變化，其較傳統管理會計有很大變化。第一，由于信息無形資產占企業資產的比重較高，企業資產的核算開始逐步將重點轉移到無形資產；第二，隨著制造業比重的下降，開始對原有成本方法及成本管理方法進行改進，引進作業成本法，并實行作業管理；第三，為比較、與同行業競爭對手的競爭優勢，采用價值鏈分析法，或其他的分析方法，如對手分析法、矩陣定位分析法、環境分析法等；第四，為更好地適應企業分權管理模式，實行目標成本管理、非財務指標的業績評價及分層激勵機制等；第五，戰略管理會計還要結合生命周期分析法、動因分析法、產品組合矩陣法等多種方法，為企業戰略管理提供全面、充分的信息。
戰略管理會計在處理信息方法上的多元化，有助于企業管理層在更廣泛、更深刻的層面上掌握信息，從而可以綜合、全面分析，做出正確的戰略性決策。
三、戰略管理會計與傳統管理會計之間的聯系
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應，既是當今技術突飛猛進和迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。
（一）戰略管理會計是對傳統管理會計的發展
戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是傳統管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。管理會計作為決策支持系統的性質并未發生改變，信息支持和控制仍是其兩大基本職能。戰略管理會計突破了傳統管理會計的局限，拓展了管理會計的范圍，是管理會計在新的條件下取得的新發展。
（二）戰略管理會計對傳統會計具有重大而深遠的意義
戰略管理會計對傳統管理會計的突破，不僅是管理會計本身的重大變革，對傳統財務會計也發生著深遠的。因此，戰略管理會計對整個傳統會計體系都具有十分重要的意義。
1.戰略管理會計是傳統管理會計的一次重大變革
傳統管理會計的前身是成本會計。歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。傳統管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此，正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計不是管理會計的一個分支，而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。
2.戰略管理會計必將對傳統財務會計產生深遠的影響
財務會計是旨在為投資者或其他外部利益相關者提供信息的會計。從表面上看，管理會計是各企業自主進行、沒有統一標準的，而財務會計是依據一定標準、在公允的原則下建立的。但實質上，管理會計的從未停止向財務會計的轉化。例如，現金流量表原先是一些企業內部管理層為了能更直接、更清晰地了解企業資金的來源和運用情況而自行編制的，屬于管理會計的范疇。當人們發現現金流量表更能反映企業財務狀況、彌補財務會計報表中信息披露的不足時，現金流量表開始在各企業中推廣，最終以規定的方法和統一的格式確定下來，并被要求公開披露，于是現金流量表在財務會計領域中確立。正因為存在著這種轉化，所以管理會計領域的任何重大變動都會在未來的某個時候引起財務會計的變動。就像現金流量表從企業管理會計范圍轉變為財務會計范圍一樣，戰略管理會計一旦在管理會計領域確立，它的信息很可能會因被要求公開披露而轉化為財務會計信息。隨著企業社會化程度的提高，人們會不斷要求更多的企業內部信息公開，從而加速了管理會計信息向財務會計信息的轉化。不難想象，在未來的對外會計報表中有可能出現諸如人力資本價值、市場份額比率、生命周期分析、經濟環境評估、競爭優勢比較等原本屬于戰略管理會計的相關信息及其分析結論。
（三）、戰略管理會計對傳統管理會計提出挑戰
戰略管理會計對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。具體說來，戰略管理要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響、用靜態目光看待的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，時刻關注跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。例如：從成本觀念來講，傳統管理會計講究降低勞務成本、缺勤率等，但對于處于衰落期的行業或因技術落后而落伍的企業，僅對一些不重要細節的邊際調整并不能改變它的根本命運。最重要的是企業具有有效獲取、分配、使用資源以充分利用環境機遇和防止環境威脅的能力。成本觀念要根本變革。從綜合角度來看，成本既有經營性的又有戰略性的，既包括有形的又包括無形的。其二，克服傳統管理會計只重短期利益的缺陷，注重企業的長遠健康發展，傳統管理會計以“利潤最大化”為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素- “風險”，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益而降低質量標準，但這最終將損害企業聲譽和品牌形象乃至長遠利益。從戰略角度來說，管理會計的最終目標跟企業目標一樣也應是“企業價值最大化”，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業業績評價的尺度應采用戰略業績評價。
戰略管理會計對傳統會計強有力的挑戰，未來的會計可能不再是企業內部貨幣信息的代名詞，而是意味著綜合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。
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1、李勁彪?！稇鹇怨芾頃嫾捌涮魬稹贰！敦攧张c會計》。2000年第1期
2、吳嵐?！墩搼鹇怨芾頃媽嫷耐黄啤贰！渡虾Ｘ敃贰?001年第1期
戰略管理的好處范文3
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化?；鞠M品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的?婧頭⒄?，强化企业经营浙q緣日鉸怨芾硎圃詒匭小K孀毆芾砉勰畹謀浠?，写夃新的管理茧H醭魷至耍韁柿砍殺竟芾?，作尹h殺竟芾淼取?/P>
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
3.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊?，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
3.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
戰略管理的好處范文4
關鍵詞： 高校學生社團 戰略管理思想 戰略方案
高校學生社團是有著共同興趣愛好的學生自發組成的群眾性學生組織，是促進學生全面發展，提升高校人才培養質量的重要載體，也是和諧校園文化建設的有力陣地。戰略管理起源于軍事領域，20世紀50年代末開始進入管理領域，成為管理學的一個研究范疇，60年代前后戰略管理被應用到企業經營上，對企業的經營和管理發揮了巨大作用。用戰略管理思想創新學生社團發展理念，對于高校學生組織建設起到重要的促進作用。
一、戰略管理思想的內涵
戰略管理是對組織戰略過程進行的管理，決定企業長期業績的管理決策和行動［1］。從產業層次看，戰略是一種定位；從企業層次看，戰略是一種觀念；從競爭層面看，戰略是一種計謀；從企業未來發展的視角看，戰略是一種計劃；而從企業過去發展的歷程來看，戰略則是一種模式［2］。由此可見，戰略管理思想是指對于全局性、復雜性、多層次性的重大問題的籌劃與決策。規范的戰略管理過程一般包括五個步驟（如圖1）：
圖1戰略管理過程
二、戰略管理思想對學生社團建設具有重要的借鑒意義
戰略管理的實質是使組織能夠適應、利用環境的變化，提高組織整體優化程度，注重組織長期、穩定的發展［3］。學生社團雖然屬于非營利組織，但是它同樣強調充分地利用周圍的環境，在競爭激烈的環境中保持自己的競爭優勢，使得社團獲得長期、穩定的發展。可見，戰略管理思想作為一種方法、一種理念，對于學生社團的管理具有較大的借鑒意義。
近年來，高校社團注重社團體制機制、忽略社團文化內涵已經成為阻礙高校學生社團深入發展的重要原因［4］。一個成功的戰略管理的重要任務是形成競爭優勢，促進社團長遠發展。在社團建設中導入戰略管理思想，無疑指導了社團文化建設，提升了社團文化品位，使社團文化在變化的環境中保持青春與活力。而運用以柔性管理為主的組織文化管理既遵循了學生社團“靈活、自由、民主”的本質屬性，更符合了大學生的心理特點。所以，在學生社團建設中導入戰略管理思想符合學生社團的實際情況。
當前，縱觀全國大多數口碑好、特色鮮明的社團，均已引入或不自覺地接觸到了戰略管理思想的部分元素，如獲得“全國高校優秀社團標兵”稱號的中國科學技術大學的學生科學考察探險協會堅持“科考?探險?環保”的活動宗旨，成功組織了多次大型野外科學考察探險活動，取得了豐碩的成果；同樣獲得此殊榮的西安交通大學學生電視臺本著“走進學生生活，反映學生思想，關注學生生存狀況”的理念，充分發揮音頻節目傳播、視頻節目傳播等多種傳播資源的綜合優勢，不僅承擔交大電視臺部分欄目的制作任務，而且積極地打造自己的品牌欄目，為廣大師生提供了豐富的信息和資訊，展現交大校園生活，傳遞多彩而豐富的交大文化。雖然這些學生社團還沒有形成系統完整的戰略觀，但這些接觸并運用戰略管理元素的社團卻是發展勢頭最好、組織凝聚力較強、活動影響力比較大的優秀學生社團，這為我們在學生社團建設中大規模導入和推廣戰略管理思想提供了極為有利的實證。
三、戰略管理思想在學生社團建設中的應用
學生社團的戰略管理是一項程序性很強的工作（如圖2）。
圖2學生社團戰略管理實施過程
（一）明確社團的愿景
愿景是對組織未來可能的和人們所希望達到的狀態、愿意看到的景象的一種設想，是對未來樂觀而又充滿希望的表述。它最重要的意義在于能產生精神上的凝聚力和傳動力，讓個體在工作中最大限度地發揮潛力［5］。明確社團的愿景有利于社團干部明確活動策劃的范圍而不致于走入“想到什么活動就辦什么活動、為了辦活動而辦活動”的誤區。學生社團愿景的構建必須從學生在社團工作中的需求出發，一方面要確立學校文化繁榮的總體愿景和社團的集體愿景，另一方面要引導干部和會員通過學校愿景和社團愿景的實現，實現個人的愿景，讓每個社團中的成員實現自我定位、自我約束、自我實現，乃至自我超越［6］。
（二）社團的SWOT分析
SWOT分析最早由美國舊金山大學H.Weihrich教授于20世紀80年代初提出并被廣泛地應用于戰略管理領域，SWOT模式是管理者在管理中進行客觀分析、科學判斷的一種有效工具，要求管理者在管理工作中，綜合考慮組織內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳戰略的方法。［8］運用SWOT分析法，就需要社團干部將對社團的活動，以及發展有重大影響的因素進行綜合和概括，進而分析社團的優勢、劣勢、機遇和威脅，并且按照一定的次序按照矩陣形式羅列（如圖3）：
圖3SWOT矩陣
SWOT分析法中的S指的是英文單詞Strength（優勢），指社團本身的長處；W是Weakness（劣勢），指社團自身存在的缺點、劣勢；O是Opportunity（機遇），指外部環境中有利于社團發展的因素；T是Threat（威脅），指環境中不利于社團發展的因素。
需要注意的是，對社團進行分析的過程中，要把對社團發展產生重要、直接、久遠的因素優先排列，而把那些次要、間接、短暫的影響因素排在后面或者省略。
（三）確定戰略思想
通過SWOT分析，學社社團可以找到自身存在的優勢和劣勢，知道外部環境中會帶來哪些機遇和威脅，通過SWOT矩陣提供的框架，將這四類的戰略要素進行組合，就可以產生四種可以選擇的戰略（如圖4）：
圖4SWOT矩陣框架
1.增長型戰略（SO戰略）啟發學生社團應該利用好外部環境中的機會，積極地發揮自身的優勢。
2.扭轉型戰略（WO戰略）則是通過利用外部環境中的機會來克服社團自己不足的戰略。
3.多種經營戰略（ST戰略）是利用社團自身的優勢，克服或者回避外部環境中威脅、不利因素的戰略。
4.防御型戰略（WT戰略）則告訴學生社團通過各種手段來克服自己的缺點，同時也應該注意外部環境中對社團不利的因素。
（四）確定戰略方案
學生社團的地位與影響取決于社團開展活動的數量、質量，以及其所聯系的同學的數量。因此，富有創意、形式新穎的活動是社團成長與發展的靈魂，各個社團都務必將活動作為其生命線，作為社團生存與發展的根本要務［8］。社團的營銷方案涉及兩個方面：對已有活動的分析、策劃新的活動。
1.已有的活動的分析
筆者認為，學生社團應對已有的活動從兩個維度進行分析：與社團愿景的符合程度以及活動的效率。其中，活動的效率是活動的收益與活動的代價的比值，活動的收益是通過社團活動為社團帶來的榮譽、口碑上的價值增長的總和，而活動的代價是耗費在活動上的人力、物力、金錢，以及時間價值的總和。借助于管理方格圖的理論分析框架，社團負責人應該對上述兩個指標進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級。根據評估的結果，一個社團活動就落在下面的81個方格之一。雖然有81種不同的結果，但我們僅對其中的四種類型重點說明（如圖5）：
圖5社團活動分析框架
（9.9）型活動（明星活動）：這類社團活動既十分符合社團的愿景，又有很高的效率，所以這種類型的活動學生社團應該積極地發揚和繼承。
（1.9）型活動：這類社團活動雖然十分符合社團的愿景，但是相比于活動取得的收益，所付出的代價過高，所以學生社團應該認真考慮這種情況的活動，要么對活動方案等進行修改、創新，要么放棄這類活動。
（1.1）型活動：這類活動既不符合社團的愿景，花費的代價又相對較大，因此應該舍棄舉辦這種類型的活動。
（9.1）型活動，雖然活動效率較高，但是不符合社團的宗旨和愿景，所以對于這類活動應該認真地考慮。需要指出的是，任何一個學生社團都應該舉辦一定數量的公益活動，即使舉辦的公益活動與社團愿景的符合程度不高。因為這有助于社團形成良好的組織形象，從長遠來看，對社團的發展是有好處的。
2.策劃新活動
通過SWOT矩陣，得到了四種可供選擇的戰略，其中，SO戰略往往為學生社團活動的策劃提供了重要的戰略思想，而其他三種類型的戰略則告訴學生社團在活動的策劃，以及舉辦過程中應該注意的問題。在此基礎上，學生社團可以策劃新的活動以促進自身的發展。這需要社團干部良好的感受力，以及創新的能力，同時應該時時刻刻有“為目標受眾群著想”的想法。
四、戰略管理思想在學生社團建設中應注意的問題
（一）做好充分的準備工作
在導入戰略管理思想之前，學生社團需要做大量的準備工作，包括進行廣泛的調查分析、提出戰略計劃、制定戰略實施方案等。社團必須慎重討論“我們怎樣導入戰略會更加有效，導入戰略后需要多長時間才會取得怎么樣成效”等問題，這就要求社團的骨干們利用業余時間，學習和掌握一些企業管理學、心理學方面的知識，來為計劃的導入服務。
（二）選擇恰當的導入時機
當一個社團剛剛成立時，就可運用戰略管理塑造自己的個性和特色，即自己的核心競爭力；當許多新社團成立，更多類似的對手出現，導致自身的競爭地位發生變化時，社團需要導入戰略管理使自己在未來的競爭中占據優勢；當一個社團取得了長足發展，邁向一個新的臺階時，需要戰略管理塑造個性鮮明、強輻射性的社團文化；當一個社團所處的宏觀環境發生變化導致以前的戰略不再適合社團自身發展時，需要放棄原來的戰略而重新制定新的戰略；當社團由于運行發展不善而出現迅速的滑坡時，需要通過導入戰略管理來幫助社團度過難關。
（三）注意戰略的全局性
社團一旦制定好了自己的戰略，就必須嚴格執行這些戰略的支持計劃，并且要把握住戰略和社團組織結構、價值觀、經營理念等各要素之間的相互協調。只有這樣戰略才會對社團起到整體優化的作用。
（四）抓好制度管理
“無規矩不成方圓”。學生社團內部成員流動性強、自由度比較大。因此，要讓社團長期持久地發展，必須同時相應地建立一套規章制度并且隨著社團的發展不斷地加以補充、完善和健全，逐漸形成長效機制［9］。如《學生社團管理條例》，《學生社團先進個人評選辦法》，等等。
（五）重視戰略的目標化、控制化
在學生社團長期的戰略規劃中，必須同時明確每一個階段社團發展的目標，這個目標可以采用會員數量、精品活動數量、活動經費額、考評排名等具體的衡量指標。明確目標是為了便于社團建立必要的控制系統，并通過它來監控戰略的實施情況，同時監督組織本身的運行情況［10］。
（六）注重戰略思想的傳承、完善和發展
戰略主要涉及的是組織長期的發展方向和范圍，而戰略管理過程是動態連續的，也就是說其中模型中任何要素的變化都會引起其他要素的變化。所以，學生社團應該充分地重視戰略思想的傳承工作，不斷強化干部、會員對于社團戰略認同，做好對新成員的戰略觀培訓，同時應該加強與往屆主要干部的溝通和聯系，確保社團的戰略規劃可以代代相傳。最后，戰略是特定條件下的產物，當組織內外環境發生改變時，社團也應該對自己的戰略進行調整、更新和豐富。
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戰略管理的好處范文5
摘 要 全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法，是一項重要的管理工具。全面預算管理以其在企業經營中的獨特功能及其達到的成效，表明在企業推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，提升戰略管理的應變能力有著十分重要的意義。
關鍵詞 推行 全面預算管理 意義
全面預算管理是優化企業資源配置，提高企業經濟效益的一種科學而先進的管理辦法。它以貨幣為計量單位，將決策目標所設計的經濟資源的配置，以計劃的形式具體地、系統地反映出來。它為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展的藍圖。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業管理不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權、授權、戰略驅動的業績評價等，來實現企業資源的合理配置。
全面預算是以戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。全面預算可以比做是企業經營管理和財務管理的綱，綱舉目張，它的功能如下：
1.明確目標
就是通過編制預算，明確企業總體經營目標和各部門的具體目標，這個經營目標實際上是企業未來經營活動預期達到的成果。目標明確，有挑戰性，完成目標有成就感，才能最大限度激發員工積極性。
2.配置資源
編制預算的過程是根據企業經營目標，合理地安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業的經濟資源得到合理配置的過程。預算被認為是使企業的資源獲得最佳生產率和獲利能力的一種方法。
3.考核標準
通過編制預算，將企業各項目標分解為各個部門的責任和指標，這細分的責任指標就成為衡量各部門工作業績的具體標準。預算管理是績效考核、薪酬制度的基礎，沒有預算管理的指標體系，績效考核、薪酬制度就是無源之水、無根之本。
4.控制依據
就是運用預算規定的各項具體指標，對企業生產經營活動進行監督檢查，發現偏差，分析原因，從而采取措施，使生產經營活動順利地進行。
全面預算在企業管理中確實非常重要，但是全面預算管理不是萬能的。經過多年的實踐運用，總結出一定經驗，全面預算管理能達到以下目標就可以認為取得了成效：
1.統一思想行動
通過預算管理，使企業各部門和全體員工明確企業的經營目標和實現目標的具體措施，統一企業全體員工的思想認識和行動準則。
2.規范生產經營管理
通過預算管理，使企業各部門和全體員工按照預算規定的要求，有序地開展工作，有利于企業建立良好的生產經營秩序。有序性等于有效性，良好的生產經營秩序對企業提高經濟效益有很大作用。
3.提高資金利用效果
通過預算管理，使企業在遵循資金運動規律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業有限的資金充分運用好，發揮出最大的效能。資金是企業資源的集中體現，而企業經常感到缺錢，怎么把企業有限的資金運用好？預算是很重要的方法。
4.降低成本費用
通過預算管理，花錢之前先做預算，先算賬后花錢，精打細算對控制成本和費用非常有好處。
5.較好地應對市場變化
通過預算管理，使企業各級管理者，認真分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢，使企業各級逐漸提高管理水平，形成一種預見性的工作能力，較好地應對市場變化。
全面預算管理以其在企業經營中的獨特功能及其達到的成效，表明在企業推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，提升戰略管理的應變能力有著十分重要的意義。
企業推行全面預算管理的意義可以概括為：
一、提升戰略管理能力
戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。通過預算監控可以發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
二、有效的監控與考核
預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段。
三、 高效使用企業資源
預算計劃過程和預算指標數據直接體現了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
四、有效管理經營風險
全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
五、 收入提升及成本節約
全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。預算執行的監控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業的應變能力。
參考文獻：
戰略管理的好處范文6
關鍵詞：中小型；連鎖企業；戰略管理模式
中小型連鎖企業與大型企業相比，規模小，資金少，經營品種單一，技術總體水平較低，在激烈的市場競爭中，往往處于不利地位。中小型連鎖企業要在市場競爭中立于不敗之地，必須根據自身的優、劣勢及特點，確定適合自身發展的戰略道路，才能生存發展。企業的戰略管理（Strategic management）是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策以及資源調配做出的決策和管理藝術。
盡管選擇具體戰略管理的細節會相當復雜，但戰略選擇的基本邏輯并不復雜。中小型連鎖企業戰略管理選擇必須確保如下幾點：企業使命的實現；與企業的目標相一致；利用企業優勢，發展市場環境中的機會；消除企業在市場環境中面臨的威脅，以及避免企業的劣勢。如果同一個戰略可以滿足上述四個條件，并得到有效實施，那么它將很可能成為企業競爭優勢的來源。本文就中小型連鎖企業戰略管理模式做一些分析。
一、中小型企業戰略管理中的連鎖經營選擇
中小型企業在設定好自已的企業使命、目標以及完成外部與內部分析后，就要做戰略選擇，選擇自身的“競爭優勢理論”，采用連鎖經營模式就是其中之一。
中小型企業的連鎖經營不是一種業態，但它與具體業態相結合，如超市連鎖、便民連鎖、倉儲連鎖、生產連鎖、快餐連鎖等，通過這種經營方式的選擇，賦予中小型企業強大的生命力與競爭力。連鎖經營是企業的一種行為方式，企業的一種組織形式。連鎖經營是企業結構重組和創新，包括批發改革、配送中心的建立，流通環節和網絡的變化，帶來了企業購、銷、調、存的全面調整，是企業職能的重構和流通環節的重組。
連鎖經營是機械化大生產在流通領域的創新與應用。流通領域和生產領域的發展速度跟不上消費領域的發展速度時，流通領域和生產領域的發展滯后成為生產領域進一步發展的瓶頸，化解對立的最佳入手點則是連接生產和消費兩個領域的商業企業規模運作。人們依據生產領域的流水線生產方式，提煉出類似流水線的操作流程和規范，如服務流程、整理貨品流程、收益流程等。連鎖經營本質上是一種大流通，是生產、操作標準、管理和服務的建立以及拷貝與復制。
連鎖經營是企業的一種組織結構設計，更是一種組織形式，它不屬于商業層面，而屬于經營層面。連鎖經營是制度的創新，是企業從政策到觀念、從經營到管理、從商流到物流、從形式到內容的全面調整和變革。經營方式可分為自愿連鎖、加盟連鎖（特許連鎖）和直營連鎖。自愿連鎖店是在核心企業或集團公司的領導或控制下，由分散經營同類商品或服務的零售企業，通過規范經營實現規模效益的經濟聯合體組織形式；直營連鎖是以連鎖店為核心，各自分散經營的企業，稱為分店、分支店或成員店等，通過商品在生產、流通、銷售等各環節的利潤最大化，來為各經營者帶來利益；加盟連鎖（特許連鎖）店，是聯營的一種發展模式，企業為市場提供品牌、產品與服務，讓合作伙伴加盟銷售體系，這是一種強強聯合的方式，讓加盟商的網絡優勢來分擔企業商品的銷售風險和成本。
二、中小型連鎖企業的業務層戰略
業務層戰略是指企業在單一市場或產業為獲得競爭優勢所采取的行動，包括成本領先戰略模式和產品差異化戰略模式。
（一）成本領先戰略模式
連鎖經營成本領先戰略模式的最大特征就是化繁為簡，謀取規模經濟效益。在中國市場上建立連鎖店，網絡覆蓋的規模是可以想見的：全國有30個省會城市，15個副省級城市，2000多個縣級以上城市，要覆蓋這樣的市場網絡，沒有上千的店面，很難建立起中國的連鎖店。連鎖店通過信息網絡及物品調配體系來建立總部與分店的管理職能、專業職能，降低成本，達到益利。
華聯和蘇果超市都曾對特許經營模式寄予厚望，但現實結果卻事與愿違。經過數年的調查、反思和總結，在徹底斷定加盟體系弊遠大于利的前提之下，華聯和蘇果超市不約而同地作出了大力度發展直營、收購或淘汰原有加盟店的戰略性決策。這就是基于成本領先戰略模式的考慮。發展直營，使連鎖店實現標準化、簡單化、專業化，降低運營成本，累積塑造連鎖店的總體形象，充分享受利益均沾的好處，謀求長足發展。
1.成本領先戰略的標準化特點。一是體現在工作作業上。即由總公司負責訂貨、采購，再統一分配到各分店之間，這種流程對于所有連鎖經營體系下的分店均無例外。二是體現在企業整體形象的包裝設計上，這種標準化使各連鎖店均有統一形象對外獲取形象利益。三是體現在物品調配及人員管理上，在總部貨源、設備器材、人員不足的情況下，可由總部向其他分店先行調度，互通性較大。
2.成本領先戰略的簡單化特點。連鎖形式是最有可能從作業簡單化上獲取利益。如將整個連鎖店的作業流程制作成簡明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊規定各司其職。連鎖店由于體系龐大，不論在財務、貨源控制上，還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統，簡化整個管理和作業程序，省去不必要的過程和手續，就可以達到事半功倍的效果，以最少投入獲得最大產出。
