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戰略管理思想范文1
關鍵詞:戰略管理;戰略管理會計;戰略管理會計報告
一? 傳統的管理會計報告體系無法滿足企業戰略管理的需要
戰略管理是對企業的生產經營活動實行總體性管理的過程，是企業制定和實施戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業自身條件與環境相適應，求得企業生存與發展，以達到企業預期的目標?在執行戰略的過程中，企業管理人員要將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理系統中來，確保對企業整體經營活動進行有效控制，同時要對戰略的實施成果和效益進行評價，并根據變化的情況修訂原來的戰略或制定新的戰略，開始新的戰略管理過程?
戰略管理會計是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下決策支持系統的發展，是企業戰略管理與會計相結合的產物?從學科層次系統來看戰略管理會計是管理會計的一個分支，它提供和分析與企業戰略有關的管理會計數據?戰略管理會計是一個比較寬的概念，它包括戰略成本計算?戰略成本管理?業績計量?分析企業的產品市場和競爭者的成本與成本結構?監視一定期間內企業及其競爭者的戰略在市場上的表現內容?只有管理會計發展到戰略管理會計階段，才能為企業的戰略管理提供相應的信息支持?與傳統管理會計相比，戰略管理會計能夠提供超越企業會計主體本身更廣泛?更有用的信息，特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻防御措施?
傳統的管理會計報告在現代戰略競爭性的環境下存在著許多局限性，如主要側重于企業內部的決策?計劃及控制執行，忽視外部環境所帶來的影響，所提供的一些信息與企業的戰略決策等缺乏相關性?戰略管理會計報告應對戰略決策提供信息支持，戰略決策不同于企業一般管理的決策，它更重視市場環境的變化并具有長遠目光，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及其變動趨勢?因此戰略管理會計下的管理會計報告不僅要根據市場環境的變化，從長遠的角度提供有關企業內部經營和外部市場競爭變動趨勢的信息，還要及時提供各個決策層次所需要的戰略決策和經營決策信息，要在預算控制?業績評價?成本管理?企業文化等所有領域全方位地滿足企業戰略管理的需要?企業要切實做好戰略管理的這一完整循環，對管理會計報告如何為企業戰略管理服務提出了新的要求?
二? 戰略管理會計服務的對象及其管理會計報告的功能
1. 戰略管理會計的服務對象:戰略層次?由于企業規模?類型及企業結構是多種多樣的，這就需要把戰略擴展到企業的各個層次，戰略管理也就是在企業內不同層次上進行，戰略管理會計也就是為企業的各個戰略層次服務的?在大中型企業，公司戰略一般分為三層:總體戰略?經營單位戰略和職能部門戰略?
(1)總體戰略一般由企業的高層管理人員來制定，是企業戰略中最高層次的戰略?它主要決定企業可以競爭的經營領域，合理配置企業所必須的資源，使各項經營業務相互支持?相互協調?這一決策層需要的信息要具有綜合性?科學性?相關性和預測性?
(2)經營單位戰略是在企業總體戰略制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行為，為企業的整體目標服務?經營單位戰略形成的參與者主要是具體各事業部或子公司的經理?資源配置與競爭優勢通常是經營單位戰略中最重要的組成部分?在這個層次上，協同作用則變得更為重要，要把經營單位中不同職能領域的活動加以協調?因此該層次的決策者需要的信息量較多，處理過程也較復雜?
(3)部門戰略是企業內主要職能部門的短期戰略計劃?主要研究企業的營銷?財務?人力資源?生產等不同的職能部門如何更好的為各級戰略服務以提高組織效率?協同作用和資源配置是職能部門的關鍵要素?職能部門戰略是職能部門在總部的授權下由職能部門人員參與制定?
戰略管理會計應為企業戰略制定者管理控制戰略執行過程提供有用信息，以便相應的管理人員及時調整和控制管理策略?這就決定了戰略管理會計提供的管理會計報告將有用性作為最重要的質量特征，這里的有用性是指控制有用性?決策有用性和業績評價有用性?如果沒有有用性，就談不上從信息中獲得足以抵償該項信息所費成本的利益?在這最基本的質量信息特征的前提下，管理會計報告信息還應具備一系列其他質量特征，例如相關性?可靠性?及時性?可比性?
2. 戰略管理會計報告的功能?戰略管理會計報告的信息質量決定了該報告能否發揮它所具有的功能?戰略管理會計提供的報告的功能應具體表現在以下幾個方面:
(1)控制功能?所謂“控制”則是監督各項活動，以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?企業戰略管理中的管理會計報告作為一種戰略反饋系統?它不僅僅是執行戰略的控制，它也是調整戰略的控制?戰略控制貫穿于戰略執行的具體階段，在企業戰略的執行過程中，難免產生與戰略計劃要求不符的行動或是戰略計劃的局部和整體已不適應企業的內外部狀況，這就需要企業及時將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以完成戰略目標?隨著控制環境的迅速變化，管理會計報告的信息還為新戰略的建立提供了基礎?戰略管理會計提供的信息使管理者既注重解決發展中的麻煩，又注重發現發展中的機會，幫助管理者制定新的戰略?
(2)決策功能?戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及具有長遠目光，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及其變動趨勢?戰略管理會計不僅要收集企業競爭對手的信息，還要研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程，研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的?客戶所需求的價值，以及從企業長期決策周期看，這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益?使企業管理者能夠知己知彼，采取相應的進攻防御措施，是企業保持長久的競爭優勢?
(3)業績評價功能?戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，從財務?顧客?內部業務流程?創新和發展四個不同的角度入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當評價指標，形成一套完整的業績評價指標體系來測評企業績效?體現了產品質量?顧客滿意度?企業必須具備的核心能力?創新和發展能力等能夠反映企業經濟狀況和發展前景指標的密切結合，運用財務和非財務指標進行業績評價，以增加企業長期競爭優勢?
三? 基于戰略管理思想的管理會計報告模式
戰略管理會計報告的設計主要解決編報單位和報告內容兩個問題?就編報單位來看，由于戰略管理會計報告主要是面向企業各個戰略管理層次的，其目的是幫助管理者及時調整和控制管理策略?所以，戰略管理會計報告應該區別于純粹面向外部使用者的財務會計報告的單一編報單位模式，而是應該結合企業的經營特點，按照公司的戰略層次來設置?首先由職能部門提供與職能層戰略相關的管理會計報告信息，比如可以按照研發?營銷?財務?人力資源?生產等不同的職能部門來劃分，這一層級的編報的重點因職能部門在實施企業總體戰略中的責任不同而有所差異，例如研發中心的編報重點可能就集中在學習與成長方面，而客戶服務及銷售中心的編報重點則可能在客戶滿意度方面?在這一層級的基礎上將各個編報中心的信息匯總，提供給經營單位戰略層級?經營單位戰略著眼于企業中有關事業部或子公司的具體產品和市場，其編報重點側重于該單位產品各種信息?最后，由各經營單位將信息匯總到制定公司總體戰略的最高管理層，高層管理者可以根據管理報告的信息制定企業總體戰略推動企業的總體發展?
就戰略管理會計報告的內容來看，戰略管理會計報告不僅要提供企業內部經營的信息，還要提供競爭對手的信息;不僅要反應企業的利益，還要關注客戶的利益?戰略管理思想下的管理會計報告應該把戰略置于中心地位，它是根據公司的戰略目標設計確定測評指標，并通過將員工報酬與測評指標聯系起來的辦法促使員工采取一切必要的行動去達到這些目標?這種管理會計報告的指標體系應把企業的長期戰略目標和短期行為有機的聯系起來，使公司各個單位的戰略與整個管理體系相吻合，并把戰略方法和財務控制兩者中很強大但被相互分割的部分緊密結合在一起?現實的管理決策離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無法計量的因素?財務指標和非財務指標的綜合應用尤為重要，只有這樣企業才能對外部市場的各種信息?需求及時做出對策，調整對內對外的戰略部署?概括而言，戰略管理會計主要從顧客利益?企業利益和前途兩方面入手，戰略管理會計的報告指標也可以根據這兩部分來設計?
1. 顧客方面的衡量指標?隨著競爭的日益激烈，市場營銷在企業中的地位日益顯得重要?市場營銷觀念認為，實現企業各項目標的關鍵在于正確確定目標市場的需求和欲望，并且比競爭者更有效地傳送目標市場所期望地物品或服務，進而比競爭者更有效地滿足目標市場地需求與欲望?在這種觀念指導下，企業應致力于顧客服務和顧客滿意?在確定企業地目標客戶后，企業應想方設法滿足目標客戶的需要，以留住原有客戶?吸引新客戶，從而提高市場份額，從客戶處獲得更高的利潤?
客戶指標一般分為:(1)市場份額?可以根據政府或其他中介組織以及大眾媒體對市場的總體規模的統計數字進行計算?市場份額越大，從客戶處獲得的利潤也就越高?(2)客戶保持率?促使企業想辦法留住老客戶?(3)客戶獲得率?計算企業新客戶的數量占原有客戶數量的比例，目的是促使企業贏得新的客戶?(4)顧客的滿意程度?目的是提高客戶對公司的滿意度，從而留住老客戶和爭取新的客戶?(5)客戶的獲利能力?一般用企業從某個客戶或某個客戶群體獲取的利潤與相對應的銷售收入的比值來表示?企業可以通過這個指標衡量某項交易是否有利可圖?如果某個客戶與企業保持多年關系仍然無利可圖，企業就應該擺脫這類長期不能從之獲利的客戶?
2. 企業方面的衡量指標?
(1)企業內部經營過程的指標選擇?戰略管理要求管理者構造一個具有企業自己特色的價值鏈?企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有互不相同又互相聯系的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即企業價值鏈?價值連的創新過程?經營過程?售后服務過程是一個整體，它們從客戶的要求出發，目的是滿足客戶的要求?①創新過程的目標是全面收集有關市場?客戶的信息，搶在競爭對手之前設計開發出滿足具體客戶需要的新產品?主要由以下指標來衡量:新產品銷售額占全部銷售額的比重?開發新產品所花費的時間?保本時間?保本時間是指新產品從研發到投放市場獲取相當于成本的利潤額所需要的時間?它能促使企業盡力降低開發成本，盡快收回研制開發所耗費的投資?②經營過程的目標包括提高產品的質量?縮短生產經營周期和降低產品生產成本等方面?與之相應，可以確定質量?時間?成本等方面的衡量指標?質量指標可以通過合格品率和反工率相結合來衡量?時間指標主要是企業完成訂單周期的長短?成本指標可以用單位生產成本指標來衡量經營過程降低成本方面的業績?③售后服務過程的目標是滿足客戶提出的合理的售后服務要求?可以通過售后服務質量指標和時間指標來衡量?
(2)企業財務的指標選擇?企業在其成長?維持?成熟三個階段其財務指標有很大的不同?①成長階段企業發展潛力很大，資金較緊張，其重點是銷售額的增加，體現在新市場?新客戶?新產品和服務方面?這一階段要保持充分的開支水平，用于產品和工藝的開發?建立新的營銷?銷售和分配渠道?因此企業財務方面的目標多為開發市場?提高市場占有率?擴大銷售收入?成長階段可以側重使用銷售增長率這一指標?②維持階段企業努力保持現有市場份額，并使投資獲得豐厚的利潤，這一階段的財務目標主要是與獲利能力有關的指標，衡量企業獲利能力的指標通常有凈資產利潤率(凈資產利潤率=銷售利潤率×總資產周轉率×權益總資產率)?從公式中可以說明企業的凈資產利潤率受三個因素的影響?③收獲階段的企業注重現金流量的穩定性和獲利能力的穩定性?這時的財務目標主要是穩定的現金流量和穩定的獲利能力，企業的凈現金流量的穩定性是用經營活動的凈現金流量的標準差與現金流量的平均值的比率來衡量?如果計算的現金流量標準差系數越小，說明企業的現金凈流量越穩定;反之，則說明企業現金凈流量的波動性越大，越不穩定?凈利潤的穩定性是指企業凈利潤的波動程度，也就是企業凈利潤的標準差系數，即用凈利潤標準差與平均凈利潤的比率來衡量?凈利潤標準差系數越小，說明企業的獲利越穩定，反之，則企業的獲利能力波動大，獲利能力不穩定?此外，典型的財務指標如投資回報率?資金周轉率?經濟增加值等?
(3)企業發展能力的指標選擇?企業的技術改進和學習能力也就是企業的發展能力，它影響到企業價值的大小和企業長期的價值增值?企業為了適應全球性的激烈競爭必須不斷改進其現有的產品和生產過程?企業只有不斷地開發新產品?提高生產效率，最大限度地滿足顧客的需求，才能在激烈的市場競爭中發展壯大?為此企業必須設立學習與成長方面地指標，以促進企業提高學習與成長能力?
企業學習與成長的主體和基礎是人，從企業層次看，其學習和成長過程實際是如何促進員工學習，如何發掘和利用個人知識儲備中的有關部分，使之轉化為企業組成部分?一般來講，企業的學習和成長能力可以從三個方面分析:雇員能力?信息系統的能力和雇員的積極性?①對雇員能力的衡量指標包括雇員的滿意程度?雇員的保持率?雇員的勞動生產率等指標?雇員的滿意程度直接影響到其工作態度?勞動生產率?反映速度和服務質量?雇員保持率主要是看企業是否能留住人，如果雇員流失會給企業帶來人力資源方面的損失，甚至是商業秘密的泄漏?雇員的勞動生產率可以用每位雇員給企業帶來的收入衡量?②信息系統能力方面的目標是建立一個完善的信息系統，使雇員得到充分的關于客戶?內部經營方面的信息反饋?可以用信息覆蓋比率這項指標來衡量信息系統滿足雇員需要的能力?③雇員的積極性方面的目標是調動雇員的積極性?可以用每個雇員提出的合理化建議的數量來衡量?一般來說，雇員的積極性越高，所提出的合理化建議也就越多?
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戰略管理思想范文2
（一）戰略管理與全面預算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業政策與戰略》一書中認為企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理的重點是戰略的制定與戰略的實施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果。
（二）戰略管理與全面預算管理的比較 從戰略管理與全預算管理管理的涵義來看，戰略管理確定了企業未來發展的方向和總體目標，而全面預算管理明確了企業在年度所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案，二者對企業的管理存在以下差異。
其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。
其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。
其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。
戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：
從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。
二、戰略管理與全面預算管理的耦合――戰略導向的全面預算管理
（一）戰略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。
（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：
其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。
其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：
財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。
三、戰略導向的全面預算管理的特征
（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。
（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。
（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。
四、結論
由以上論述可知，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的，是空洞的企業戰略；沒有戰略為導向的企業預算，是沒有目標的預算，也就難以提升企業競爭力和企業價值。企業戰略往往比較宏觀和抽象，而預算則可以將這種宏觀抽象的企業戰略細化為具有操作性的目標，通過這種分解使企業未來不再如水中花般無法觸及。
戰略管理思想范文3
企業戰略管理和企業思想政治工作之間雖然在表面上分屬兩個不同的領域，但事實上兩者之間存在密切的聯系。企業戰略管理和企業思想政治工作之間的聯系表現在如下兩個方面：
（一）企業戰略管理為企業思想政治工作指明方向
企業思想政治工作是企業管理的重要方面，旨在提高職工的思想境界、思想修養和思想能力，以大量的高素質職工推動企業的發展。企業思想政治工作對于企業的長遠發展具有重要意義，關系到企業的興衰成敗。企業戰略管理應重視企業思想文化工作，將思想建設作為企業戰略管理的一個方面。凡是優秀的企業、成功的企業，大都在企業戰略管理中給企業思想政治工作保留了應有的地位，將思想政治工作當作一項重要的工作來抓。企業戰略管理能夠為企業思想政治工作指明方向，使企業思想政治工作能夠遵循一定的規律、方法，并取得良好的成效。
（二）企業思想政治工作為企業戰略管理提供智力支持
企業思想政治工作的開展能夠對企業戰略管理產生反饋作用。思想政治工作能夠為企業培養大量的高素質員工，使企業能夠擁有大量的優秀人力資源儲備。在此基礎上，企業可以更好地開展戰略管理。以企業管理中的員工參與為例，員工參與可以使優秀的員工參與到企業的決策和管理中，并對企業戰略管理產生良好的支持作用。以企業戰略管理中的“頭腦風暴”法為例，思想政治工作可以為企業更好地開展“頭腦風暴”，實現集思廣益，提供智力上的支持?？梢?，企業思想政治工作能夠作用于員工的思想和精神，并提高員工對企業發展的認識程度、工作能力和思想深度，最終將有益于企業的戰略管理。
二、企業戰略管理和企業思想政治工作互動的效益分析
企業戰略管理是一項系統性的工作，不能以“單兵作戰”的方式進行；企業思想政治工作則需要企業戰略管理明確目標、引導方向。企業戰略管理和企業思想政治工作的互動能夠對企業產生積極的、良好的效益，主要表現為如下三個方面。
（一）策略上的優化
企業戰略管理和企業思想政治工作的互動可以形成一個優化的組合策略，為企業戰略管理和企業思想政治工作提供不竭的動力。長期以來，企業戰略管理和企業思想政治工作的各自為政使得企業戰略管理無法更好地體現員工的意志，員工只有服從戰略的義務，而無發表意見的權利，這與當今企業治理中的員工參與趨勢不符，也導致了很多企業做出的戰略管理決策無法反應實際情況，成為無源之水、無本之木，根本不能在激烈的商業競爭中產生效益。而企業思想政治工作則同樣出現方向不明、動力不足糊的認識。企業戰略管理和企業思想政治工作的互動可以在策略上形成優化效應，既能夠有助于企業戰略管理的優化，也有助于企業思想政治工作的優化，因而對于企業戰略管理和思想政治工作的開展均有所益處。
（二）成本上的縮減
企業戰略管理和企業思想政治工作的互動還能夠實現成本上的縮減，從而有利于提高企業戰略管理和思想政治工作的效益，即以最小的成本獲得最大化的收益。不管是企業戰略管理還是企業思想政治工作，都需要耗費企業的成本，包括經濟成本、時間成本、人力成本、物力成本等，如缺乏優化管理思路，則會導致成本高昂而收效甚微。企業戰略管理和企業思想政治工作的互動能夠為戰略管理和思想政治工作提供一個良好的聯動機制，并直接表現為成本上的大幅縮減和效益上的提升。例如，企業戰略管理中的職能戰略又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。職能管理中融入思想政治教育的元素，能夠更好地為營銷、財務和生產等提供思想上的資源和保障，如提高員工的職責認識、忠誠感。團隊協作性以及行動力和執行力。
（三）機制上的創新
企業戰略管理和企業思想政治工作的互動還能夠實現企業管理工作機制上的創新。企業戰略管理和企業思想政治工作的互動為企業創新提供了一個新的思路，打通了企業戰略管理和企業思想政治工作之間存在已久的壁壘，使企業能夠以全新的思路審視企業戰略管理和企業思想政治工作。兩者之間的互動要求企業重新開展企業戰略管理工作，尤其需要在企業戰略管理中融入思想政治工作的元素，而企業思想政治工作也需要以企業戰略管理為指引，使企業員工都能夠對企業戰略管理有所認識，并共同為實現企業戰略管理目標而奮斗。可見，企業戰略管理和企業思想政治工作的互動更多地為企業管理機制的創新提供了一個平臺。
三、企業戰略管理和企業思想政治工作互動的對策
那么，企業戰略管理和企業思想政治工作應如何實現有效的互動呢？筆者提出如下三個方面的建議：
（一）員工參與的深化
員工參與企業管理是現代企業治理的基本要求之一。員工參與企業管理是企業管理民主化的體現，也是為企業管理提供智力支撐的重要保障。企業員工不僅僅是勞動者，同時也應成為企業的管理者，員工的意見應得到充分的重視。企業戰略管理不僅僅是企業高層的事情，同樣也是企業員工的事情，因此企業戰略管理過程中需要適當地吸納員工參與。建議在企業思想政治工作中發掘具有思想素質、思想能力的優秀員工，并在企業戰略管理中吸納這些員工參與，企業管理層應耐心傾聽他們的意見和建議，并對企業戰略管理作出一定的修正和調整，使企業戰略更能夠符合實際需求。
（二）思想工作的革新
企業思想政治工作應進行一些革新，不能以傳統的思想政治工作方法，采取說教、灌輸的方法強迫員工接受某種觀念和思想。正確的做法是從員工需求出發，滿足員工的思想需求，通過思想政治教育提高員工的綜合組織，使員工在思想政治教育中實現成長。任何一個關心企業發展的員工，都迫切地想知道企業的發展方向，了解企業戰略管理的內容。企業應在思想政治工作中融入企業戰略管理元素，使員工在接受思想教育的過程中了解企業戰略管理，并對企業的發展前景充滿信心，在崗位工作中自覺執行企業戰略路線，并為企業的發展做出貢獻。因此，企業思想政治工作的創新要求思想教育和戰略管理之間能夠有機融合，尤其需要將戰略管理介入思想政治工作，使企業員工都能夠具備戰略性的眼光。
（三）團隊協作的強化
企業戰略管理的實現離不開團隊協作。一個企業是否具備團隊精神，直接關系到企業的成敗。企業戰略目標的實施，需要企業的各部門之間保持協作精神、管理人員之間保持協作精神，更需要員工之間保持協作精神?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業戰略目標是否能夠實現，很大程度上取決于該企業的團隊協作精神是否深入人心。團隊協作的強化是企業戰略執行的重要方面，企業思想政治工作應充分重視團隊協作精神的教育，使員工都能夠認識到團隊協作的重要性，并自覺在崗位工作中得以實現。
四、總結
戰略管理思想范文4
摘要：項目是推動電力企業發展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業戰略目標的重要方法。通過分析電力企業（以供電企業為例）的管理現狀、項目管理和日常作業管理的關系，闡述了在電力企業中實施項目管理的重要性和必要性。
隨著科技的發展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業特別是供電企業已完全進入市場。
企業內部實行市場化運作，已經由生產型轉變為生產經營型，這就是說，電力企業開始注重經營效益與投入、產出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規避風險、追求利潤最大化已經成為電力企業的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關者的利益或期望。
因此，項目管理在電力企業發展中扮演著越來越重要的角色。
1項目及項目管理
項目是一種非常規性的、非重復性的和一次性的任務，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結束時間，而且多數項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術應用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結合統一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業的電網建設工程、信息系統建設工程、經營戰略管理、人力資源管理、財務風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現項目全過程的動態管理和目標的綜合協調與優化，并能根據項目的不同階段，合理調配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。
2項目決策
電力企業有組織的活動分為兩類，一類是連續不斷、周而復始的活動，稱為作業；另一類是非常規性的、一次性的、非重復性的任務，即項目。
一個項目完成后，項目管理也隨即結束，項目的產品進入使用階段，而項目產品使用階段的管理就進入日常業化管理。此產品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規劃的時候，新的項目就產生了，如此循環往復，使電力企業不斷向前發展、進步。
2.1項目識別項目管理對企業的最大意義就是戰略實施方面[3]。
項目實施的過程應當與公司的戰略過程相一致，公司戰略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現，因此，項目識別應圍繞是否有利于公司整體戰略目標的實現來進行。
一是企業是否有實力支持項目；二是項目對公司戰略的影響；三是項目對主要利益相關人可能的戰略影響；四是項目是否避免了對企業短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內完成。由此，可以識別出電力企業的項目大致有5類。
1）實現企業經營戰略目標需要開展的項目，如電網建設、財務成本控制。
2）企業適應新的商業環境，進行內部組織變革，如流程再造、生產管理系統建設、調度自動化系統建設、人力資源專業培訓、財務風險控制。
3）企業滿足客戶新的商業需求而開展的項目，如客戶服務中心組建、95598電力服務熱線系統建設、營銷自動化系統建設。
4）企業為保持其競爭優勢需開展的項目，如電網改造、綠色能源品牌戰略。
5）企業為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側管理、煤電聯營。企業根據項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結合，相關專業項目和無關專業項目分組，運用職能組織結構形式和矩陣組織結構形式相結合的方法，合理分配資源，使項目優質、高效地完成。
2.2項目評估和分析
項目識別只是根據項目的性質和企業戰略目標，確定項目數量、規模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰略相關性，指項目是否與公司現有戰略具有一致性，同時，戰略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。
評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關項目的時間、成本、質量、數量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經費。
通過項目評估和分析，發現項目實施過程中可能存在的進度、成本、質量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。
電力企業的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。
3項目實施
項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網絡圖。項目實施首先要確立管理機構，成立項目組，確定合適的項目經理，按照項目結構進行管理職能分工和任務分工。組織結構形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質量、投資（成本）控制。
項目目標控制的方法論是動態控制原理。搜集實際數據，與計劃數據相比較，如發現偏差，進行糾偏或者調整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數據，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或專業。
項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而使工程建設增值。
項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。
4結束語
隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業已置身于激烈的競爭環境中。項目管理作為一種新的現代化管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。
隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出各種類型的項目，項目管理將成為未來發展的主要動力。
參考文獻：
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戰略管理思想范文5
【關鍵詞】戰略；私營企業；績效管理
一、績效管理的基本理論
績效管理是基于企業戰略目標的管理活動，是對在企業績效的實現過程中所有因素的管理。一般來說績效管理的目的有三個：第一，戰略目的：績效管理體系將員工的工作活動與企業的戰略目標看做一個整體，在該體系下，企業整體的績效通過提高員工個人的績效來實現。第二，開發目的：企業可以通過績效管理的過程發現每位員工工作中存在的劣勢，以便對他們進行有針對性培訓，目的是使他們能夠更有效地完成工作。第三，管理目的：企業的績效管理信息會在管理活動中的多項決策都使用到?？冃Ч芾淼墓芾砟康脑谟谠u價考核員工的績效，根據績效給予相應的獎懲。
二、我國私營企業績效管理現狀
第一，在我國私營企業，有很多高層領導素質不高，會造成績效管理計劃的短期盲目性。第二，是關于中層管理人員，素質不高的現象也普遍存在，中層領導的素質則影響著績效管理計劃的實施。在私營企業，績效管理的員工績效的管理常常被忽視。在私營企業，特別是鄉鎮私營企業，員工的文化素質以及一些觀念普遍落后，因此就造成了企業整體的業務素質比較低，主要是因為員工來源。第三，企業內部管理工作較薄弱，高層領導沒有相應的管理意識，使得績效管理沒有發展空間。大多數私營企業缺乏合理的管理制度和綜合協調機制，科學民主的決策機制和缺乏系統規則，再加上管理方式和管理手段落后，面對當今世界經濟形勢的變化，難以適應，績效管理沒有嚴格的制度，這樣的情況下績效管理的評價和考核就難以實施?？冃Ч芾硪呀洺蔀槠髽I加強競爭優勢、獲取核心競爭力的重要措施。
三、建立我國私營企業戰略導向的績效管理體系
根據我國的實際情況，基于戰略導向的私營企業績效管理體系包括主要兩方面內容：一是圍繞私營企業戰略目標制定嚴格的績效管理制度；二是在上面建立規范制度的基礎上，針對私營企業的組織結構進行分工，建立績效管理指標體系。傳統的指標體系較多的傾向于財務指標，而戰略性的財務指標應該包括財務指標和非財務指標，非財務指標包括財務指標、客戶指標、內部流程指標和學習成長指標，這個指標的建立是建立引入了平衡計分卡的原理。通過這四個指標的建立將績效管理的財務指標體系與非財務指標體系，過程與結果的評價相互聯系，最終實現戰略目標?；趹鹇阅繕说目冃Ч芾眢w系主要包括四個部分：（1）績效目標體系?？冃繕梭w系必須從私營企業戰略目標開始分析，由高層管理者制定，分配到各個部門，再由各個部門落實到各個崗位，在私營企業整體建立起基于戰略的績效目標體系。（2）績效管理過程?？冃Ч芾磉^程，包括績效計劃、績效執行、評價反饋、結果應用在內的四個環節。這個過程主要是針對私營營企業中層管理者，可以解決在私營企業中層管理者如何對待企業戰略目標的問題，并且在這個過程中，績效目標由高層管理者轉移到中層管理者和每個員工身上，實現了績效管理與日常工作結合，企業戰略目標真正得以落實。（3）績效管理制度設計?；趹鹇缘目冃Ч芾眢w系要得以落實，需建立統一、完備的制度。通過績效管理制度，引導和約束高層、中層管理者以及員工的行為，使對員工的評價考核有理有據，確保私營企業戰略目標的達成。（4）績效組織責任體系。有了目標體系體系、管理過程制度體系，明確了相關人員的責任，還要建立一個組織保障體系，確?？冃Ч芾眢w系落實到每個員工身上。（5）績效獎罰?？己私Y束后要實行績效獎罰，按照績效管理制度執行考核結果。
私營企業在我國經濟發展中占據不可或缺的地位，研究私營企業績效管理問題具有深遠意義。本文通過分析目前我國私營企業績效管理的現狀，根據實際情況提出了針對我國私營企業績效管理的可行性建議，對我國的一些私營企業解決績效管理問題有一定參考價值。
參 考 文 獻
[1]王玲玲.MS集團公司績效管理體系改進研究[D].蘭州大學.
2012
戰略管理思想范文6
隨這經濟全球化的進一步推進，市場經濟快速發展。企業集團逐步成為現代企業制度中最具代表性的一種組織形式。對于企業集團的長遠發展來講，財務戰略管理也起著越來越重要的作用。本文在研究企業集團財務戰略的基礎上，著重分析、探討企業集團在發展過程中，財務戰略方面存在的主要問題，進而提出合理建議，以期有利于我國的企業集團的財務戰略管理的發展。
【關鍵詞】
企業集團；財務戰略；財務戰略管理
一、企業集團財務戰略管理概述
（一）財務管理戰略
1.財務管理戰略
財務戰略，是指在分析理財大環境的基礎上，為了適應公司的競爭戰略，謀求企業資金有效流動，服從和服務于企業各項目標，而進行的一項整體戰略，是公司發展戰略的重要部分。財務戰略管理是為了增強企業在財務方面的競爭優勢，實現企業的戰略目標，運用多種財務戰略管理的分析工具，對企業運行中的財務戰略進行決策與選擇、實施與控制、計量與評價。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團的財務戰略主要關注資金流動，可以及時確保企業資金均衡有效的流動，從而實現企業總體戰略目標。
2.財務戰略管理的特點
財務戰略管理主要具有動態性、全局性、外向性、長期性等特點。動態性，主要體現在財務戰略管理過程的連續性、循環性、適時性、權變性等特征。全局性，則側重與企業戰略管理涉及廣泛，可為企業提供大量的質量、信息等方面。外向性，主要是指財務戰略管理可解決外部環境、內部條件以及經營目標之間的動態平衡。長期性，以戰略為指導，樹立戰略意識，明確理財目標，以增強企業應變能力，提高企業競爭力。
3.財務戰略管理與財務管理的區別
財務戰略管理與財務管理存在較大區別，主要表現在視角與層面不同、邏輯起點差異、職能范圍不一樣等方面。財務戰略管理著眼于未來，以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，職能范圍廣泛，對現代企業的發展起到更重要的作用。
（二）企業集團財務戰略管理
1.內容分析
現代企業，不論規模大小，財務管理的對象往往都是籌資、投資與分配。企業集團財務戰略主要包括：籌資戰略、投資戰略、財務分配戰略。
（1）籌資戰略。該戰略是企業集團組建之初和發展過程中的戰略重點，組要包含總量、資本結構、籌資方式、籌資原則等內容。
（2）投資戰略。該戰略是將關于投資方向、投資組合、決策標準、資本預算以及并購等方面的方略進行組合，是企業發展至中期乃至成熟期的戰略重點。
（3）財務分配戰略。關于公司財務分配的政策類型和理論多種多樣，總體的財務分配戰略應該從支持企業價值與股東財富最大化作為實現目標，分配戰略是站在企業集團的高度，對股東、子公司的利益關系進行調節的關鍵點。
2.類型分析
根據每種財務戰略在財務結構、利潤分配等方面的特色，可以將企業集團財務戰略管理分為三種模式。
（1）快速擴張的財務戰略。此種戰略是以實現基于資產的迅速擴張而實施的財務戰略。伴隨而來的往往還有資產收益率表現出較低的水平。高負債+高收益+少分配是這個戰略階段的企業的主要特征。
（2）穩健發展型財務戰略。以實現企業績效的穩定增長和資產規模平穩擴張為主要目的。這個階段企業的利潤將會迅速積累，企業發展呈現適度負債+中收益+適度分配的特征。
（3）防御收縮型財務戰略。主要目標是預防出現財務危機，求得企業生存的新發展。在企業受到外部大環境的威脅時才會采取此種戰略，企業內部呈現出高負債+低收益+多分配的特征。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
從目前我國企業集團的財務戰略管理情況來看，在企業集團戰略管理活動中仍存在許多問題。
（一）企業財務戰略管理的意識淡薄，缺乏戰略管理思想
從目前企業的從業人員來看，財務戰略管理的業務水平及工作能力都有待提高。同時，在戰略管理思想上，往往缺乏獨立性，依附性強，而企業總體的管理能力、管理素質和管理思想都比較落后，這使得企業的財務戰略管理缺乏高效的監督，企業難以形成長期的競爭力。
（二）企業集團內部的財務責任制度不明確，缺乏良好的內部控制制度
在企業內部，領導專權現象普遍，內部控制機制形同虛設，企業管理漏洞百出，財務戰略管理更不能得到良好執行，造成企業財務的混亂，給企業效益造成不好的影響。
三、對策建議
（一）要逐步提高管理人員的戰略意識
企業財務戰略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通過定期的學習、調研，通過提高企業從業人員的工作能力、工作素質，來形成企業獨立的戰略意識、發展意識。督促企業財務人員，尤其是管理人員，定期研判當下的經濟形勢，分析企業發展的大環境，從而逐步形成企業戰略管理的工作常態，促進企業長遠發展。
（二）要逐步建立財務戰略發展績效考核機制
現代企業的發展多是以價值為導向，以利潤為目標，企業對于自身員工的發展也要逐步建立價值考核機制。以業績指標作為主要衡量依據，要包含財務的業績衡量指標、非財務的業績衡量指標，通過績效考核機制對企業員工實行獎罰結合的激勵機制，促進在員工內部形成你干完，我超你的良好氛圍，從而從內部促進企業發展。
四、總結
在當前經濟高速發展的大背景下，企業集團財務戰略管理應該日益受到重視，將會對企業未來發展的和戰略定位起到重要作用。企業要根據自身情況，選擇合適、恰當的財務戰略類型，在不同階段，及時調整定位，動態的、有效的實施財務戰略管理，進而對企業財務進行有效管理，對企業的投資進行科學規劃，促進企業發展。
參考文獻：
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