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績效考核辦法的優點范文1
一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想
現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關聯崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環節，即內部和外部顧客服務的信念。
以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發現存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。
從消除這三個方面弊端出發，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。
這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變?？冃Э己艘髮Ψ志指黜椆ぷ髁鞒贪垂濣c分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。
二、轉變觀念，形成分局上下一致的思想認識
績效考核模式能否最終取得成功，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。
一是改變了干部只是被動考核對象的傳統認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環境和將來發展產生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。
二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發放而不是根據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。
三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結果的干預。
四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念?？己私Y果在獎金發放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。
三、扎實推進，確保績效考核方案切實可行
為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。
在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據。
在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統自動取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。
在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長派工完成或主動發起完成；對質量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。
在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質量問題，如經科長抽查發現某一事項不符合標準，則該事項的質量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。根據我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。
在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務員考核、評先獎優提供依據。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發放，對超過基數部分仍按系數全額發放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為1880元。對獎金發放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當平靜。
在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發現自己工作的質與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據各人工作進展情況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協作的效應。
四、初步的效果和進一步完善的方向
我們分局的績效考核辦法經過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：
一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進理念的過程。
二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過近一年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。
三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統和“一戶式”數據尋找和發現日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態工作。
四是干部的基本素質得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業務、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”?？冃Э己私Y果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發展提供一個更為科學的機制和平臺。
績效考核辦法的優點范文2
摘 要：事業單位的長期存在是我國特有的模式，隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入，事業單位與行政機關和其它非公益性職能部門在管理運行上的距離逐步拉大，矛盾日益突出。本文結合工作實際，就事業單位中績效考核方面存在的問題進行了探討分析，并針對這些問題提出了幾點建議，以供參考。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 問題 建議
近年來，隨著國家行政機關公務制度改革的不斷深入，國有企業和民營企業的市場化程度不斷提高，競爭能力不斷增強，使事業單位的生存和發展面臨著嚴峻的挑戰。管理機構的撤并，公益經費的壓縮，科學技術的競爭，企業民營化浪潮，全球經濟一體化發展趨勢，迫使事業單位必須提高效率，引入企業管理中的一些績效管理模式，增強競爭意識和競爭能力，才能求得自身的生存和發展。
一、事業單位績效考核中存在的問題
隨著事業單位全員聘用制度的推行，績效管理已成為人力資源管理工作中必不可少的管理機制。但不可否認的是，許多單位在執行績效管理過程中，由于受到種種原因的限制，確實還存在許多實際問題，主要表現在：
1、績效考核標準難以制定?？冃Э己巳粢浞职l揮其考核工作績效的職能，就應當根據考核內容，制定較為明確的、可量化的考核標準。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。不難看出，事業單位工作的出發點是社會公益類，大多崗位工作內容難以如企業工作一樣被明確量化。同時，事業單位對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。這都導致了考核標準難以制定，事業單位的工作難以達到具體、有挑戰性，且能通過努力實現的效果。于是績效考核就走向了兩個極端：一是沒有考核指標，只有完全統一的考核表，工作目標和考核標準全部變成了定性描述；二是考核指標贅述，卻毫無側重，考核標準亦未結合實際體現出差異化。最終績效考核逐漸淪為形式化，走過場，失去了多勞多得、優績優酬的設計初衷。久而久之，事業單位工作人員對績效考核也不再關注，失去了興趣。
2、獎勵機制效果欠佳。獎勵機制是對工作人員物質和精神上的激勵，是績效考核中不可或缺的重要組成部分。但是，當前事業單位的績效考核獎勵機制效果相對較差，分析其主要原因：一是部分事業單位對績效考核獎勵機制不重視，幾乎沒有運作，事業單位薪酬中績效工資部分一直按照固定模式發放，從根本上未起到激勵的作用；二是獎勵機制激勵性差，主要表現在績效考核近因效應及獎勵力度單薄等。目前事業單位在績效考核結果的應用中，大都遵循年度考核，部分單位會精細到季度考核或月度考核，考核期越長，近因效應越明顯，造成部分工作人員對考核辦法失去信任，平時工作的積極性降低。此外，事業單位工作人員的總薪酬基本固定，大多單位不會額外支付“獎勵資金”，所謂的“獎勵資金”全部來自被懲罰工作人員的績效工資，由于考核結果沒有拉開檔次，所以懲罰的資金與獎勵的資金都不大，這種內部得失平衡的績效考核獎勵機制本身就值得商榷，效果也可想而知。
3、績效考核操作過程不合理。據了解，目前大多事業單位的績效考核主要依靠的還是簡單考核登記表，工作人員填好后，由各層領導根據工作總結及平時考核進行年度考核，甚至有的領導會憑其本身印象，或者直接就是一個老好人的形象給出考核結果，確定考核等次。這個的考核方法優點是簡單易操作，但考核不全面，考核主體比較單一，考核所進行的具體標準內容也不夠細致和系統，考核過程缺乏更多相關人的參與，考核結果失真。此外，針對考核內容只有“合格”、“優秀”、“不合格”等籠統的評價方式，且考核結果集中在“合格”等次上，“優秀”考核結果甚至會出現輪流坐莊的現象，如此既不能體現工作內容重要性的層次，也不能表現出工作人員的真實能力。
二、事業單位績效考核的改進措施
1、建立和完善行之有效的績效考核管理體系。首先，根據事業單位實際情況，制定一套科學的考核制度，包括考核指標、考核流程制度、考核結果公開制度以及績效獎勵制度等，使各項考核項目均有章可依。其次，結合事業單位特性以及各崗位具體職責與權益范圍，抓住關鍵事件、提煉關鍵績效指標，測算績效標準，重點是要找出能夠真正評價工作人員業績的績效指標，加以量化；再次，根據考核對象與考核內容，選擇恰當且具有一定可信度與有效性的考核方式，及時、準確的將考核結果反饋給相應人員及部門領導，在幫助工作人員認識到自身不足，并不斷提高自身能力的同時，也提供了崗位調整與薪資調整的依據；最后，在實施績效考核過程中，需對事業單位的日常工作、績效管理工作的落實情況以及單位內個人績效與整體績效的動態管理進行實時監督，以此推進績效考核管理工作。
2、強化績效考核效果?？冃Э己诵Ч鞘聵I單位績效考核長久實施的支柱?？冃Э己私Y果只有緊密地配合薪資發放、職務晉升以及技能培訓，才能起到應有的效果。在獎勵機制方面，應適當改變績效薪酬來源，如政府設立專項資金，擴大績效工資總額，以提高現行績效考核結果的獎勵力度；或者多元化獎勵辦法，如提供精神文化建設的獎勵等。同時，以部門為考核主體，對于超額完成任務的部門，給予獎勵，這樣每個部門就有動力去考核工作人員，工作人員也有積極性去主動提高部門效能，以個人為考核主體是同樣的道理。
3、完善績效考核方法。事業單位績效考核需要采取精細化、多樣化的考核方法。首先，需要區別管理、技術及工勤等崗位類別，進行分類管理和考核。其次，增加考核次數，降低考核周期，并根據工作內容重要性進行分層次考核，如完成每月工作內容共計10分，由個人分配重要任務占7分，其他不重要或日常事務占3分，直屬領導審核是否分配妥當，直至月度考核時，可分別評分；最后，強化溝通交流，保證考核反饋的有效性，及時完善考核方法及考核體系。
三、結語
事業單位只有做到從思想上重視績效考核，結合實際，科學合理地制定績效考核標準及體系，切實加大考核結果的運用，強化考核效果，不斷完善考核辦法，多方位地調動考核積極性，真正考核出工作能力、水平和業績，才能讓工作人員充分感受到考核的意義，發自內心的融入績效考核中，改善事業單位績效考核存在的問題，提高事業單位在市場經濟體制下的競爭能力和公益服務目的。
參考文獻：
績效考核辦法的優點范文3
關鍵詞：醫院 成本控制 DRG管理 醫療質量
一、醫院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核
（一）醫院為什么要進行績效考核及分配制度改革
1、不同獎金分配模式的局限性
收支結余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。
工作數量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫務人員關注增加工作量，有時可能會淡化醫療質量，忽略對成本的控制，導致不必要浪費。
建立在綜合績效考核結果上的獎金分配對提高醫院管理水平、提升服務態度、提高醫療質量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現了醫院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應國家醫改方向，符合醫院發展要求的綜合績效考核模式。
2、選擇綜合績效考核的意義
綜合績效考核可以從服務效率、經濟效率、服務質量三方面反映醫院整體管理水平。
綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權重的設計體現醫院目標導向。
綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權衡利弊得失，選擇最優模式。
（二）綜合績效考核方案設計應考慮的問題
醫院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標的選擇應不同。例如：手術項目的獎金系數應按照手術級別分別設定;DRG指標考核結果應參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標應考慮患者醫保、農合、干部保健身份制定控費標準等等。
獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫院首先對科室或專業組進行獎金分配，科室或專業組再根據每個人的獎金系數分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫院根據每名員工的工作質量、數量等多方面完成情況，結合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫院對個人的考核一部分依靠定量的數據一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫院相關政策、以及具體工作目標。
綜合績效考核體系設計及指標選取均應體現醫院核心工作的目標導向。綜合績效考核指標應采取定量指標和定性指標相結合，工作效率指標和質控指標相結合的模式，考核的維度及方法應符合醫院實際工作需要。
（三）我院綜合績效考核體系框架
1、設計思路
注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫院改革、承擔政府指令性任務、以及提高群眾滿意度做為工作重點。
提高醫療質量、保證醫療安全，績效管理的重心就是建立醫療質量的考核體系，在鼓勵新技術、新項目開展應用的基礎上，既包括醫療質量的檢查、考核、評價、反饋和監督，又包括保障患者安全建立的相關制度和評估系統及醫療安全領域的管理。
保障人才培養工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質能力的高端建設是醫院發展的根基和立足之本，在科研、學術交流、重點專科、行業領軍人才、業務骨干等方面，一定要發揮好績效考核必要的激勵保障作用。
提高運營效率，提升醫院內部管理水平。
合理控制醫療費用。
2、指標篩選原則
突出發展與服務重點，有效發揮導向和監控作用，以獲取最佳績效，從而實現醫院的可持續發展，突出公立醫院的社會效益。
客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。
可比性、系統性的原則 。
科學性原則。
獨立性原則。
選入指標體系的各項指標都應該具有獨立的信息，相互不能代替。
3、具體方案
醫院各專業組實行月績效與年績效相結合考評管理模式，采取工作質量與工作數量一并核算到醫生個人、在月末、年末“背靠背”直接發放到醫生個人的管理辦法，打破診治中心內各專業組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權限。我們采用平衡計分卡與KPI關鍵績效指標相結合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫院核心競爭力，協助醫院達成戰略目標。
借助電子病歷為核心的信息系統提供的詳實、可靠數據來源。
績效考核指標的選取。
在指導性KPI的選取上，我們按照醫院重點工作目標的要求，22%的高比例權重賦予了DRG相關指標，具體考核辦法即：醫院根據同一專業內診治疾病的共同之處，按照科系歷史數據的完成情況制定DRG質量指標的基準數值，并以此作為考核標準，依據考核內容參照指標類別對專業組指標完成情況給予分段加分或減分，并以此結果發放獎金數額。同時，充分考慮手術患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內單獨設立不含高值耗材的次均費用考核標準。
我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標及考核辦法。
二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配
（一）醫院現行績效考核方案實踐效果
通過實行獎金一級分配，極大的調動了職工積極性，這種分配方式充分的體現了多勞多得，優勞優得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫生的認同。獎金一級分配在注重醫院長遠發展的人才培養、醫療質量與醫療安全、科學研究等方面發揮了積極的促進作用。
（二）醫院現行績效考評體系優點
超越收支核算，避免誘導醫務人員的逐利行為。
以信息化為基礎，指標科學、精細，數據客觀、準確。
從科室實際情況出發，體現效率優先、兼顧公平。
權利責任明確，有助于科主任、專業組長的管理。
提高醫院整體效率，有效縮短患者等待時間。
人才梯隊建設得到優化，保證新技術、新項目的順利開展，促進醫院服務的有效提升。
（三）下一步拓展方向
醫院將在護理垂直管理、護理績效獨立發放的基礎上，依據護理能及管理的崗位評價系數，對護理人員實行獎金一級分配。
醫院將使用量表進行機關職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現出科室崗位勞動量的大與小。
績效考核擴展延伸與管理者能力提升
隨著考核深入，DRG醫療質量指標將代替更多的KPI。
對醫院信息化建設的要求日益提高。
要求醫院管理人員進行科學化、精細化的管理。
管理人員必須具備對各臨床醫技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發掘新的KPI。
管理者必須對財務風險有足夠的識別和把控能力。
三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關系
多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術和特色專科水平提升以及急危重癥崗位傾斜，促進醫院的管理更上一個新的臺階。
多維度績效考核與患者次均費用。
多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標是降低醫院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫德醫風、醫護質量、運營效率、成本控制等指標完成情況進行評價并持續改進的一種有效地管理模式。
參考文獻：
[1]傲虎山，黃婉.美國醫療保險付費系統的演變[J].北京醫保，2012
[2]吳昕霞.周洪柱.DRGS付費試點改革中的臨床路徑管理[J].中國醫院管理，2013
績效考核辦法的優點范文4
【關鍵詞】人力資源管理 績效體制 績效考核 績效評估 中小企業
引言：人力資源部門的設置在眾多企業中逐漸興起，但是對于員工的績效考核機制，在企業尤其是中小企業的應用中不盡人意，績效考核的理論價值運用也不能實現淋漓盡致。對于企業而言，建立和完善具有吸引力的績效考核體系，留住有價值的員工，為企業的長久發展獲得源源不竭的人才動力，是企業實現規模壯大，完善各項人力資源考核機制的重要目標，建立新型的符合中小企業發展狀況的員工績效考核體系，對于每個企業績效目標的最佳實現具有十分重要的理論和現實意義。
1.概念解析
1.1績效考核體制?？冃Э己耸前凑找欢ǖ臉藴剩捎每茖W的方法，檢查和評定組織員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法。績效考核在人力資源管理環節中，影響員工的激勵機制和晉升機制，是企業管理的重要組成部分?？冃Э己烁鶕湓u級的主體不同，可以分成兩類：一類是對企業中的人的工作狀況進行評價，第二類是對人對企業的貢獻程度，也就是對人的工作結果進行的評價。績效考核本身不是目的，而是一種手段，這種評價可以為企業薪酬管理和人事決策提供依據。
1.2中小企業。中小企業是一個相對的概念，它是指相對于大企業而言，其人員規模、資本規模與經營規模都比較小的經濟單位。但是每個行業的不同也有明確的企業規模，企業營業額的劃分，總的來說中小企業就是指在經營規模上較小的企業，雇用人數與營業額皆不大。此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，具有較大的靈活性和經營特點，成為我國民營經濟重要的經濟貢獻部分。
2.中小企業績效考核現狀
中小企業由于其自身的規模小、經營靈活的特點，在崗位的設置上對崗位的設置不夠科學，崗位職責界限模糊，崗位之間的工作任務得不到應有的量化，出現一些工作效率低下，崗位職責混亂的現象。很多小規模的中小企業人力資源管理部門設立得不夠得當，在對企業內部各個崗位的績效考核中，量化指標少，考核標準簡單，考核標準沒有清晰量化，績效考核標準和過程主觀性強，一般是由上級領導或者總經理覺醒，忽視員工的自身努力?？冃Э己说倪^程甚至出現“暗箱操作”，打擊員工的工作積極性。
總的來說，我國人力資源管理是舶來品，中小企業人力資源管理中的績效考核、績效考核體制不夠健全，需要完善的如考核指標、考核辦法、考核結果應用等方面。中小企業還存在相互借鑒管理經驗現象，但是由于自身發展、行業管理的差異，常常會出現缺失了企業自身績效考核特色，不注重績效考核過程中企業管理文化的形成。
3.中小企業績效考核體制存在問題
3.1績效考核指標體系不健全?？冃Э己酥笜梭w系是對員工績效進行考核的依據，因此，對績效考核的影響重大。中小企業在績效考核方面存在的一個嚴重問題是體系不健全，考核指標不全面，難以反映員工工作績效全貌和企業績效全貌。指標體系包括財務方面、內部經營管理方面、發展和創新能力方面，以及社會責任方面。這樣才可以全面地反映員工和組織績效。在當前的指標體系中，較多的中小企業更看中財務指標，而對其他方面指標重視程度不夠。從短期來看，這樣的指標體系問題不明顯。從長遠來看，對其他指標的忽視，必然影響中小企業的長遠發展和戰略目標的實現。
3.2績效考核方法不適用。中小企業根據自身的行業和產品經營特色，對員工的績效考核方法很多。目前中小企業采用較多的績效考核方法為：目標管理法、對偶比較法、關鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定考評法、登記考評法以及平衡計分卡法、關鍵業績指標法等。每種方法都有自己的使用范圍，沒有最好的考核方法，只有最適合的考核方法。中小企業在績效考核中存在著刻意模仿國外企業做法的問題，是因為國外企業人力資源管理水平高，績效考核實施時間長，經驗豐富，中小企業學習這些無可厚非。但是，不同的企業都有不同的特點，不同的管理方式和經營哲學，就需要與之相伴配的績效考核方法，盲目地照抄照搬只能導致績效考核的失敗。
3.3績效考核結果應用不充分?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹行沫h節，績效考核的過程也分為多個階段：計劃、實施、考核、評定、溝通、應用等，各個環節之前相互緊扣，共同組成績效考核的過程。中小企業在績效考核中存在的一個問題是績效考核結果被束之高閣，應用非常有限。績效考核結果是對員工工作表現的一種客觀評定，理應與員工招聘、員工培訓、員工薪酬、員工晉升、員工職業生涯規劃等聯系起來，從整體上提高企業人力資源管理的水平。但是，中小企業對績效考核結果應用不充分，花時間和成本得來的考核結果被束之高閣，導致了嚴重的浪費。
績效考核辦法的優點范文5
績效考核是一種按照規章制度，從能力、態度、業績等各方面全面考核的考核方法。通過績效考核，能夠為員工的薪酬分配、職稱評價、晉升提供參考依據。通過新型的績效考核給予與員工一定的獎勵，調動員工的積極性，促進企業的發展。員工通過績效考核可以了解上級對自己前期工作情況的評價，并從中找出自己的優點和缺點，確定自己下一步的努力方向，不斷發展完善自己?？冃Э己梭w系的反饋環節，可以讓領導者和員工進行有效溝通，針對不同程度的考核成績，對員工進行獎勵或是懲罰，并對不同員工的具體情況做出培訓計劃調整，更有效地促進企業的發展。
二、長輸管道企業的現狀
（一）企業對績效考核重視程度需要進一步提高
企業的領導層需進一步認識到績效考核對企業發展的重要性，進一加強對績效考核缺的支持，使得考核管理部門在制定、執行績效考核體系的時候，盡心盡職。目前在考核辦法落實執行中，仍存在“雷聲大雨點小”，只挑“軟柿子”捏等現象，甚至考核過程有的流于形式，并沒有進行實質性的考核。績效考核的宣傳度不夠讓考核人員對于績效考核有抵觸心理，不愿意去積極主動配合參與績效考核，不能體現出績效考核的價值。
（二）績效考核方法需進一步調整優化
績效考核的執行是按照考核方法來進行，考核方式的合理性對考核有效性的提高有很大的影響。有效的績效考核方法是有一定的成本的，為了節約成本，在考核過程中選擇簡單統一的考核方式，不但達不到考核的效果，還會浪費人力物力，造成不公平現象。還有個別企業完全照搬優秀企業的考核方法，卻忽略了這種方法是否適合本企業。符合本企業的考核方法才是最好的考核方法。對于不同行業、不同情況的企業，考核方法是不同的，照搬只會讓本企業的考核越來越亂。
（三） 績效考核指標需進一步明確
科?W、合理的考核指標對于企業的績效考核起著導向作用，為企業員工提供一個奮斗目標，沒有考核指標，導致考核失效，業績跟不上，阻礙業務的發展。目前個別考核指標針對性不強，未根據部門的職責性質制定的指標，不能真實反應考核情況；指標過多，企業人員不能抓住重點，造成壓力，降低考核效率及準確性。
（四）績效考核制度需進一步完善
績效考核遵循著公平、公正、公開的原則。若是沒有嚴格的考核制度，考核人員或許會為了個人感情、礙于情面等徇私，做出不公正的考核，會打擊被考核人員工作的積極性，使他們失去動力，不利于企業的發展。現階段主要是反饋環節的缺失，一是考核進行前績效考核目的、方法、內容的宣傳不到位，被考核人員有抵觸情緒，不愿配合；二是考核后沒有進行反饋溝通，被考核人員不能了解自己的優缺點，進行更好的改進，完善自我。
三、 提高企業績效考核有效性的措施
（一）提高企業對績效考核的重視程度
進一步加大績效考核要支持力度。通過成立績效考核小組，即能對考核過程進行督促，將考核執行到底，又能給予考核小組權利去執行考核任務，引導考核方向的正確進行。對于績效考核要進行重點宣傳，讓企業工作人員了解到考核的內容、目的，消除抵觸情緒。將考核的獎勵制度與薪酬掛鉤，激勵、調動員工的積極性，活躍工作氛圍，促進企業目標的實現。
（二） 改進績效考核方法
國情不同，國策不同。對于考核方法的改進，要結合企業的自身發展情況和特點，制定出合適的、行之有效的績效考核方法，不能為了節約成本而忽略績效考核存在的意義。有效的績效考核方法能促進企業目標的實現。針對于天然氣長輸管道企業，應該采取360交叉考核法，通過上級評價、同事評價、下級評價及個人評價來評定。其中考核內容包括任務考核占50%，即任務完成情況，如生產運行；態度考核占20%，即敬業精神、責任心、是否服從命令等；能力考核占30%，即業務能力（創新、學習、管理、團隊等）。對于不同部門也要有不同的方法，避免不公平現象的發生。
（三）明確績效考核指標
明確的績效考核指標猶如同茫茫大海中的燈塔，為迷茫的帆船找到前行的方向。它的明確，提供了一個奮斗目標。如：對于天然氣計量業務，如何能保證計量精度和準確性，提供優質技術服務。針對不同部門的職業，制定合適的考核指標，有效、真實地反映出員工的能力；同時也不能制定太多的考核指標，以免壓力過大，造成更嚴重的問題。
（四） 完善績效考核制度，進行有效反饋
遵循考核考核公平、公正、公開的原則，考核方法、評價標準、考核結果都是公開的。所有人員可以共同監督考核的公平公正，若對考核結果有異議，可以進行申訴，提出意見。建立獎懲制度，對于績效考核成績好的人進行薪酬獎勵，使被考核人員之間的產生薪酬差距，激發他們的積極性，提高績效考核的有效性；對于考核成績較差、考核過程中徇私舞弊的人進行嚴懲。在反饋環節中，考核前要進行宣傳，讓員工了解考核有關內容，得到支持，提高考核的有效性；考核后及時進行反饋溝通，讓被考核者了解自己的優點和缺點，努力改進，為以后的工作奠定基礎；讓領導層對考核人員的工作能力有了解，制定下一步的發展計劃，共同促進企業的發展。
績效考核辦法的優點范文6
通過對銀行戰略目標的分解、執行、評價和反饋，平衡計分卡等考核方法，績效考核已經成為落實銀行發展戰略的有效工具，激勵員工持續改進績效并最終實現組織戰略。
商業銀行中的績效一般分為機構績效和人員績效兩類。這兩種績效所包含的內容及其評價、管理方法都有所不同。機構績效是總行對分支機構的集體性績效考核，商業銀行的機構績效既可以通過成本收入比（income-costratio）、權益、凈利潤、資產收益率（roa）、資本收益率（roe）等財務性指標來反映，又可以通過客戶滿意度、員工滿意度、員工成長與發展等非財務性指標來反映。人員績效一般側重考核員工個體的工作業績和行為表現等方面的情況。如完成的目標任務的數量、質量、效果、技能、素質等。盡管機構績效與人員績效有差異，但二者密切相關。
商業銀行一般會采取目標管理、平衡計分卡等方式將機構績效層層分解到部門和個人，機構績效的完成情況與人員績效管理密切相關。在操作上，機構績效考核一般由財會部門根據國家有關規定和董事會制定的戰略分解制定各項具體考核指標。人力資源部門會同財會部門制定員工考核辦法。
績效考核是人力資源管理的核心
績效考核是實現組織戰略的指揮棒。通過對銀行戰略目標的分解、執行、評價和反饋，平衡計分卡等考核方法，績效考核已經成為落實銀行發展戰略的有效工具，激勵員工持續改進績效并最終實現組織戰略?？冃гu價管理是一個完整的系統和有效工具，它將員工績效和機構績效相融合，將員工績效管理提升到戰略管理層面，通過管理者和員工共同參與、持續溝通，將銀行的戰略和目標、管理者的職責、員工個體績效、管理者與員工的伙伴關系等傳遞給員工。管理者及時提供績效反饋意見支持指導員工完成績效目標，從而實現整個銀行的戰略發展目標。
績效考核是衡量員工業績和發展的坐標系。公平的績效評價體系客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準確地評價員工的貢獻度和潛能，為員工在薪酬、獎懲、晉升等人力資源管理環節提供依據，具有良好的激勵作用，減少人為因素對管理的影響。根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的需要，提高培訓針對性，發揮優點，克服不足，實現適才適用，幫助員工發展和執行合適的職業生涯規劃。
績效考核是制定科學的人力資源管理和規劃的基礎。企業管理的核心是人事管理，人事管理的核心是績效管理。通過考本文由收集整理核，為商業銀行提供總體人力資源的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的可靠數據和依據，按照企業發展的戰略目標和急需人才的缺口，制定銀行未來發展的人力資源規劃?？冃Э己说慕Y果對于其他各項管理職能具有重要的指導意義。
商業銀行績效考核的政策要求和指標
商業銀行是經營風險的特殊的金融企業，其資產負債率較高，自有資本較低。商業銀行的資金投向主要是發放貸款，資金來源主要是吸收社會存款，資產與負債業務活動牽扯面寬，一旦出現問題影響范圍較大，具有很強的外部敏感性。其本身隱含的信用風險、利率風險、匯率風險也很大，風險管理不當，資產的安全性就得不到保障，同時利益相關的各方面權益也可能受到損害。為了確保商業銀行穩健經營和發展，建立科學合理的績效考核指標體系，財政部和銀監會分別制定了商業銀行績效考核的政策規定。
財政部：《金融企業績效評價辦法》
2010年財政部制定了《金融企業績效評價辦法》，規定了金融企業績效評價指標體系，評價指標主要包括以下四個方面：
盈利能力指標：包括資本利潤率（凈資產收益率）、資產利潤率（總資產報酬率）、成本收入比、收入利潤率、支出利潤率、加權平均凈資產收益率等
指標。
經營增長指標：包括國有資本保值增值率、利潤增長率、經濟利潤率等指標。
資產質量指標：包括不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率、認可資產率、應收賬款比率、凈資本與風險準備比率、凈資本與凈資產比率等指標。
償付能力指標：包括資本充足率、核心資本充足率、償付能力充足率、凈資本負債率、資產負債率等指標。
銀監會：《銀行業金融機構績效考評監管指引》
為促進銀行業金融機構建立有效激勵約束機制，轉變發展方式，實現審慎經營，銀監會2012年制定了《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求相關金融機構通過建立考評指標、設定考評標準和組織考評實施，對特定期間的經營成果、風險狀況及內控管理進行綜合評價，落實監管要求，并根據考評結果改進經營管理，實現自身發展戰略。
