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績效考核方案的建議范文1
公司簡介
奧林公司上世紀末籌備成立，1997年在西安市高新區成立，公司主要從事移動、聯動、電信等通信類軟件的研發和服務工作，是目前我國相對比較大的軟件信息服務公司之一。經過10幾年的跳躍式發展，奧林公司由原來的幾十人，年時收入1000萬元的小企業發展為市場遍布全國，公司旗下有3000名技術人員的大型企業，年收入高達30多億，成為行業的佼佼者。司薪酬管理經過幾次調整有了一定的改進，本人就其薪酬管理保障措施進行相關研究
西安奧林公司研發人員薪酬管理保障措施
成立薪酬管理優化領導機構。新的薪酬方案在實施的過程中，對原理的制度產生重大的沖擊，在新舊交替的過程中，勢必會影響一些員工的既得利益，對新的方案有抵觸甚至不滿情緒可能。因此，新的薪酬方案要順利展開，必須有企業高層領導的重視和支持，要自上而下地推行。在公司內部由公司總經理親自成立薪酬改革委員會，研發部門的領導作為薪酬改革委員會的主要領導參與其中，薪酬改革委員會在初期要做好宣傳工作，全面進行原有薪酬方案的論證，仔細討論薪酬方案的具體事宜，改革是一件艱難的事情，從來不是一帆風順的，因領導在薪酬改革中要有堅決的態度，降低改革的阻力。
施過程的培訓。人力資源管理工作由企業的人事部門具體實施，但是需要高層管理者的全面支持，各個部門經理要精誠合作，員工要積極參與，尤其是研發員工很多比較內向，對管理不熟悉，也不善于參與，導致新的方案無法展開。公司要借助官網及公司例會等形式，對薪酬改革的具體方案分階段行的公布，可以采取員工座談的方式了解員工對新方案的意見和建議，積極推進全體成員參與薪酬改革，薪酬設計是一個復雜而專業的任務，需要各方面對理論了解，熟悉操作流程，因此又必須請專家對參與人員進行培訓，使大家對薪酬設計的重要環節及大家不熟悉的環節重點講解，更好地推進薪酬優化工作。薪酬改革委員會成立后，奧林公司人力資源管理部門領導對其成員進行培訓。培訓的重點是薪酬改革的目的、流程、新方案與舊方案對比、舉例說明等。只有薪酬改革委員會的成員了解薪酬系統的整個改革內容重點及流程，才能保障方案順利的開展。
建立全方位的溝通機制。薪酬體系要堅持公平原則，但是絕對公平的薪酬是不復存在的，設計滿意薪酬方案是奧林公司追求的目標。本次薪酬方案的設計顛覆了以往的做法，發了較大的變化。由于變化較大，不及時的信息傳遞及誤差導致員工不能很好的理解新的薪酬系統，擔心目前的薪酬體系影響當下的收入，從而采取抵制行為。為了更好的保障溝通，筆者建議：
鼓勵員工參與到薪酬體系的構建中，薪酬管理與公司的其他管理制度有別，涉及的面較廣，每個員工的利息都與薪酬制度密切相關，由外部專家指揮，公司領導參與制定，較少員工參與，欲達到每個員工的滿意，是非常困難的。員工親自參與薪酬體系的設計，有問題能夠及時地溝通、反饋，讓員工真實的感受參與公司決策，主人翁精神由然而生，因此容易對薪酬方案的優化提供自己的意見和建議。只有自己親自參與的薪酬才能充分理解。
多種渠道溝通是薪酬設計中必須采取的方式，除了員工定期例會，公司統一層面上的交流，還需要將非正式溝通引入到薪酬設計方案中，增加溝通交流的機會，首先薪酬管理委員會要定期地了解研發部門的具體信息，搜集員工對薪酬方案的觀點，將此信息定期轉達給企業的高層及分管薪酬的工作小組，在適當的時間及時的調整薪酬政策，最終使薪酬方案與公司發展的實際匹配。另外公司將新設計的方案及時地傳達給員工，增加薪酬運行的公開和透明度，具體的形式可以靈活多樣，可以使用現有的互聯網平臺，也可以采取公司上級下發草擬的文件等傳統形式。
優化績效考核管理?？冃Э己耸切匠陜灮那疤釛l件，沒有科學完善的績效考核，薪酬方案的設計也是無法推行和實施，績效考核的目的是工作崗位分析的基礎上設計績效目標，設置績效標準，確定權重，為激勵和薪酬做準備?？冃Э己藢T工的目標與企業的經營結合在一起，考核的結果與公司效益緊密掛鉤，員工認為個人的薪酬依賴于組織目標的完成，因此會更努力地工作。員工自身績效決定了其效益，每個員工的個人業績提高，公司的整體效益也會隨著增加?？冃Э己私Y果也是員工晉升的關鍵因素，員工的未來薪酬與其考核結果緊密相連?？冃Э己说淖罱K目的自覺不自覺地增加員工原有的知識技能，為員工創造自身價值奠定基礎，因此績效考核是企業長期激勵員工的策略。奧林公司為了激勵員工，配合科學有效的績效考核機制，具體有：
績效考核方案的建議范文2
為進一步激發機關人員工作激情，調動工作人員的積極性、主動性，按照多勞多得、優績優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的原則，依據縣人力資源和社會保障局、縣財政局《關于抓緊制定事業單位獎勵性績效工資分配方案的通知》及縣委組織部《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》等文件精神，結合我鎮實際，特制定本方案。
二、適用范圍：
機關單位所有工作人員，包括公務員、事業單位工作人員、大學生村官、公益性崗位人員、鎮聘人員、縣委下派掛職鍛煉人員等。
三、考核辦法：
績效考核實行百分量化和定性評價相結合的考核機制，由月度量化考核、季度評價考核與年終匯總三部分組成。分值基數為100分，每月底由各考核單位按照定崗定責原則，根據單位工作人員出勤率、執行力、工作完成等情況，實行加減分的辦法記錄分值，報分管領導備案。季度定性評價包括三個部分：1、月度量化考核平均分值，占量化考核分值的50%；2、部門負責人評定分值，占量化考核分值的10%；3、分管領導評定分值，占量化考核分值的40%。（季度績效分值=月度平均分值×50%＋部門負責人評定分值×10%＋分管領導評定分值×40%）年終匯總，把各季度考核分值進行累加，取平均值，即為該年度績效考核分值。
四、等次認定：
1、績效考核排名前20%的，認定為優秀等次；
2、績效考核排名在優秀與基本合格之間的認定為合格等次；
3、績效考核排名后10%的，認定為基本合格等次；
4、績效考核排名后5%且綜合分值低于60分的，認定為不合格等次。
五、考核結果運用：
（一）對公務員
1.公務員年度考核參照績效考核結果；
2.認定為優秀等次的，優先提拔使用；
3.認定為基本合格等次的，誡勉談話；
4.認定為不合格等次的，予以轉崗轉任或建議調離本單位。
（二）對事業單位工作人員
1.事業單位工作人員年度考核參照績效考核結果；
2.認定為優秀等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數的基礎上上浮30%；
3.認定為合格等次的，年終獎勵性績效工資領取本單位平均數；
4.認定為基本合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數上下調50%，并調離原崗位；
5.認定為不合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數上下調70%，連續兩年確定為不合格等次的，予以降低崗位或撤職，情節嚴重的，予以解聘或辭退。
（三）對大學生村官
1.大學生村官年度考核參照績效考核結果；
2.年終獎勵性績效工資按認定的等次參照《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》予以發放；
3.認定為優秀等次的，優先提拔使用并積極向上級組織推薦重用，優先考慮扶持創業項目；
4.認定為基本合格等次的，調離原崗位；
5.認定為不合格等次的，建議調離本鎮。
（四）對公益性崗位人員
由鎮財政拿出專項資金（每人每月100元）作為公益性崗位人員的績效考核工資。
1.認定為優秀等次的，領取全鎮公益性崗位人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優先推薦人選；
2.認定為合格等次的，領取全鎮公益性崗位人員績效考核工資的平均值；
3.認定為基本合格等次的，領取全鎮公益性崗位人員績效考核工資平均值的50%，并調離原崗位；
4.認定為不合格等次的領取全鎮公益性崗位人員績效考核工資平均值的30%，并建議縣人社局予以解聘。
（五）對鎮聘人員
由鎮財政拿出專項資金（每人每月200元）作為鎮聘人員的績效考核工資。
1.認定為優秀等次的，領取全鎮聘用人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優先推薦人選；
2.認定為合格等次的，領取全鎮聘用人員績效考核工資的平均值；
3.認定為基本合格等次的，領取全鎮聘用人員績效考核工資平均值的50%，并調離原崗位；
4.認定為不合格等次的領取全鎮聘用人員績效考核工資平均值的30%，并予以解聘。
（六）對縣委下派掛職鍛煉人員
績效考核方案的建議范文3
【關鍵詞】 EVA； 設計、施工及勘探開發類單位； 績效考核
2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經濟增加值成為國資委在考核中央企業時權重最大的指標。可見，價值創造能力已經成為國資委目前乃至未來對中央企業考核的重點內容。這也是中石化進一步轉型升級、實現可持續發展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業排行榜中已躍居第5位，但從價值創造能力角度與其他世界級企業相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現行的經濟增加值績效考核方案并未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，需要進一步深化。
本文結合設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創造型的文化，實現整個集團的可持續發展?，F將中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的情況總結如下。
一、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的主要設想
（一）區分兩個層次設計EVA績效考核方案
設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統一規范，由各子公司自行確定。
（二）合理確定EVA中心并實行分類考核
在區分兩個層次進行考核的基礎上對不同類型企業及其內部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。
對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅動因素的分解。
（三）正確設計EVA的計算公式并體現個性化
鑒于不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差別，對設計、施工及勘探開發類單位的EVA績效考核方案，主要結合了設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營模式、資產特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設置差異化的會計調整項目和不同的資本成本率體現不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異。
（四）層層分解EVA指標并層層落實責任
在原有方案基礎上引入了EVA，并更加科學地設計KPI，使得現行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創造鏈，識別出EVA的關鍵驅動因素；其次，分析EVA的驅動因素并且改善和提高EVA的主要驅動因素；最后與業務和管理流程對接以落實責任。
（五）建立以EVA為核心、結合其他KPI的績效考核指標體系
中石化在實施設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。在設計、施工及勘探開發類直屬單位層面，集團公司已經結合了EVA與BSC原理，建立起融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。至于在設計、施工及勘探開發類直屬單位內部層面，集團公司并沒有作出統一的規劃，各設計、施工及勘探開發類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務指標和非財務指標于一體的績效考核指標體系。
（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式
實現EVA的持續改進是中石化打造價值創造型企業集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現捆綁在一起，充分發揮了每一位成員對項目EVA目標實現的作用，促進了企業EVA整體目標的實現，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。
（七）與企業日常經營管理相對接持續改善EVA
改善和提高EVA的關鍵是轉變觀念，提高認識，建立以價值創造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業日常經營管理的各項工作相對接，使企業管理者和全體員工都能圍繞創造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。
二、中石化設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核機制建立的具體內容
引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎上，區別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。
（一）定位EVA中心，明確考核單位
以工程公司為例，其內部部門設置主要分為管理職能部門、業務部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。
其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調整事項）×資本成本率。
在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調整：第一，研究開發費用。研究開發是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發費用方面不斷加大投入，不斷實現突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關于勘探費用比照研究開發費用調整的做法（按實際發生額的一定比例調整，原則上不超過50%）進行調整。同時如果是項目的開發投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。
（二）建立項目EVA制
以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數據經過了一些加工處理，并作以下假設：（1）項目期為6年；（2）無非經常性收益和研究開發費用；（3）市場開拓費用按50%調整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業所得稅稅率為25%。
具體計算過程如表1所示。
分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結論：（1）除第一年啟動外，項目連續五年的EVA
>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業創造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現不同情形，因此導致EVA及EVA的結果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結成功經驗，克服不利因素，以促使EVA的持續改善。
（三）將EVA與其他KPI結合，并采取措施不斷提升EVA
對EVA中心及非EVA中心都建立財務指標和非財務指標相結合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結合，構建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業務部門而言，區分專業設計室和綜合設計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。
除此之外，工程公司還通過加強品牌戰略、管理創新、動態技術開發以及國際化人才培養的措施不斷提升EVA。
三、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核的建議與措施
推行EVA績效考核是一項系統工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設計、施工及勘探開發類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。
（一）對集團公司推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核的建議
1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念
要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業管理者和員工轉變觀念，尤其是務必通過培訓，使得非財務部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發部門的員工需要關注的是國內外市場環境分析以及如何將分析與EVA概念結合起來；技術部門需要關注的是工程設計、施工、勘探中的技術問題與EVA提升如何相結合；具體施工部門需要關注的是如何降低工程成本；管理部門需要關注的是如何提高工作效率等。
2.另行出臺EVA考核方案，體現設計、施工及勘探開發類單位特征
盡管集團公司已經出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產型企業與設計、施工及勘探開發類單位的特點分別設置。實際上，設計、施工及勘探開發類單位與生產型企業相比存在一些特殊性，因此不宜實行統一的要求。因此，建議集團公司單獨為設計、施工及勘探開發類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現行EVA績效考核方案的銜接，同時結合設計、施工及勘探開發類單位的基本特征，考慮不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異，體現共性和個性的統一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設計、施工及勘探開發類單位整體層面設計方案，而對設計、施工及勘探開發類單位內部層面的EVA績效考核方案設計只需給出指導性的意見，具體由設計、施工及勘探開發類單位自行設計，以避免集團公司所設計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發揮設計、施工及勘探開發類單位參與EVA績效考核的積極性與創造性。
3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創造文化
EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變全體員工觀念和行為的手段。價值創造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設計、施工及勘探開發類單位經營活動的評判工具，必然會引導企業管理者對整個經營理念進行轉變，進而在管理體制和管理方法上進行調整。管理者必將從單純追求規模擴張、銷售收入增加轉變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。
（二）設計、施工及勘探開發類單位落實EVA績效考核的措施
1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐
價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善。要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素；其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。
將EVA與全面預算管理相融合的具體設想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據各項關鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現具體環節和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創造導向。
單項預算就是要從影響EVA的關鍵驅動因素出發，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質量損失率等一個百分點，能夠對改善和提高EVA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產）能夠帶來的現實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務規模和債務結構變化對EVA目標的影響。
2.加強信息化手段建設，確保各項信息的及時和準確
任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎管理和大量真實、準確的數據為依據，基礎工作數據不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統，否則誤導決策。
面臨即將推行的EVA考核體系，設計、施工及勘探開發類單位應做好EVA信息系統建設。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統，廣泛收集行業信息，結合自身業務及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內部轉移價格體系，實現內部市場化，內部轉移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。
3.與各項經營管理工作相結合，建立系統協調的工作機制
EVA主要強調資金的成本意識與價值創造的理念，要求企業將EVA目標的實現同戰略規劃、投資管理、籌資管理、研究開發、經營決策等各項經營管理工作結合起來，建立系統協調的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉向“追求企業價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。對于員工而言，要通過內部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業價值，從而形成一種將價值創造作為所有經營管理工作核心的企業文化。
在戰略規劃方面，要求各設計、施工及勘探開發類單位在EVA考核引導下，突出主業，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創造EVA作為戰略目標，以此細化確定每個設計、施工及勘探開發類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業。同時可以將EVA考核與企業戰略轉型、業務重組有機結合，鼓勵企業結合實際情況通過采用產權重組、資產重組等手段加快處置價值創造效率低的資產，堅決退出價值創造能力低的業務，從而使主業更加突出。
在經營決策方面，要求設計、施工及勘探開發類單位努力將EVA理念融入到經營決策中，抓住價值驅動的關鍵因素，提升企業價值。如以設計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業務外包的形式提升現有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產的周轉效率，控制應收款項和存貨占用。
在財務管理方面，要求設計、施工及勘探開發類單位有效組織和配置財務資源，優化債務結構，控制債務規模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業務的設計、施工及勘探開發類單位，可能擁有大量的外匯資產與負債，匯率風險較大，因此應關注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。
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績效考核方案的建議范文4
【關鍵詞】勝任力 城市建設檔案管理企業 績效考核
勝任力是現代人力資源管理績效考核的主要依據和實施前提，它關注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優異者和績效一般者區分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。城市建設檔案管理企業作為城市建設的重要組成部分，其績效考核研究對于規范企業運行、提高企業整體人力資源隊伍素質以及企業經濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發，以期為城市建設檔案管理企業績效考核提供新的方法。
一、勝任力的內涵及與績效的關系
勝任力的概念最先是由美國心理學家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統智力測驗、性向測驗、學術測驗以及等級分數等測試手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時這種測試手段對某些特定人群也不盡公平。他認為勝任力是個人的一些潛在特點，它包括動機、個性特點、自我形象、價值觀、知識和技能，這些潛在的特點促成了個人有效或卓越的工作績效。
勝任力具有以下三個重要特征：績效關聯性，與員工未來的工作績效緊密聯系；動態性，與工作情景聯動；可區分性，能夠區分優秀業績者與普通業績者。由此可見，勝任力概念從一出現就和工作績效之間存在著必然的聯系，將勝任力導入城市建設檔案管理企業績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質對其業績的影響。
二、城市建設檔案管理企業績效考核存在的問題
由于城市建設檔案管理企業出現得比較晚，人員考評體制相對滯后，員工素質參差不齊，同時由于該類起企業往往依附于城市建設的相關單位，因此使得貴陽市城市建設檔案管理企業的績效考核和指標體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結起來我國城市建設檔案管理企業員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。
（一）崗位職責不明確
由于貴陽市城市建設檔案管理企業成立較晚，因此很多企業的崗位說明書不配套，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據。
（二）績效考核方式不科學
目前城市建設檔案管理企業對員工績效考核時由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。
（三）績效管理缺乏相應的支撐
由于缺乏對績效管理重要性和系統性認識，城市建設檔案管理企業績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進行評價時， 只要根據主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結果是各部門都不積極配合，使得企業績效考核工作更加困難。
三、基于勝任力的城市建設檔案管理企業績效考核建議及對策
在分析目前城市建設檔案管理企業績效考核存在的問題基礎上，參考相關勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設檔案管理企業和其他公司基于勝任力的績效考核方案規劃的成功經驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前城市建設檔案管理企業勝任力績效考核規劃方案質量的建議和對策。
（一）確立勝任力導向在企業績效考核體系中的戰略地位
從城市建設檔案管理企業中長期發展戰略規劃的實施要求和業務職能核心競爭力提升的角度出發，并采取相關的輔措施和配套方案，確保該項戰略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于城市建設檔案管理企業長期發展戰略和服務戰略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內部考核之中，根據員工的價值創造進行比例性分配，從而激活企業內部人力資源管理的活力和創新機能。
（二）提高對于城市建設檔案管理企業崗位職責和價值創造細分和評價的質量
結合城市建設檔案管理企業工作崗位技術性強、業務綜合優化需求高以及安全性要求高等特點，根據其業務運作流程和機制確定崗位的價值創造流程，以提高服務滿意度為導向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統的制定準備堅實的基礎業務數據支持?，F代城市建設檔案管理企業的布局優化和輸送策略等等業務崗位對于員工素質的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業務體系做出相應的定量化考核方案。
（三）根據職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準
基于勝任力冰山模型外顯和內隱部分的勝任力內容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業、學歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優秀績效目標所具備的價值觀、態度、個性等個體的內在期望和動力，這些標準不應隨工作性質的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。
績效考核方案的建議范文5
關鍵詞：績效考核；人力資源
中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01
一、強化企業績效意識培養，提升績效管理技術水平
（一）培育企業績效管理文化
企業文化是企業在經營管理實踐過程中總結歸納出來的理念和價值觀。先進的企業文化能夠起到提升企業核心競爭能力的作用。企業的價值觀就是其企業文化的核心。績效考核能夠激勵和引導員工進行企業價值的創造，考量和平衡員工的價值分配。價值分配可以通過物質和非物質激勵措施兩個方面來實現?？冃Э己四軌蛟趩T工的行為和績效結果之間影響其價值導向，讓員工和企業的價值觀達到一致。所以，A企業要使績效管理理念作為企業文化建設的價格導向，就應該把績效管理的實施和企業文化的建設這兩個工作共同結合起來進行。
績效管理是一種通過績效考核進而指引員工價值導向的管理理念，建立A企業的績效管理文化，使其能夠產生積極向上的工作氣氛，從而通過績效管理文化這種手段來提高員工素養，達到企業的經營目標?？冃Ч芾硐到y的完善設計以及有效實施的前提條件是企業文化的建立，企業文化也是管理者進行績效管理的道德約束和行為準繩，而另一方面績效管理又對企業文化產生巨大的影響，進而又影響并持續完善企業的文化。所以，績效文化對于企業來說非常重要，它在企業文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個方面重點展開企業績效管理文化的培養，樹立和提升企業整體績效意識。
第一，企業管理者應當不時向員工介紹企業的整體經營情況，企業未來的發展目標以及目前所遇到的困難和機遇，從而員工可以了解績效管理體系之所以需要重新設計的關鍵原因。當然績效管理能夠重新構建需要企業各個部門和員工的配合，更主要是是需要企業各個部門管理者的支持和重視，同時管理者們能夠下定決心進行績效管理的改革。
第二，企業管理者還應當重視員工對績效管理的認識，這是能夠創建完善的績效管理制度的關鍵?？冃Ч芾淼耐晟坪透倪M，需要通過不斷宣傳，讓各級部門和員工能夠體會到績效管理在日常工作過程中所產生的積極影響，同時通過不斷溝通來排除他們對績效管理制度改革帶來的擔憂。另外，公司不同層次的員工應了解績效管理的技術和舉措，讓他們能夠體會到績效管理是幫助其提高業績和能力的一個非常有效的管理工具。再加上管理者對員工不斷進行績效管理的培訓、宣傳和溝通，進一步加深績效管理給他們帶來的業績效果以及工作能力和技術的影響，進而讓員工和管理者從被動采納績效管理轉變成主動實施績效管理。
最后，應讓企業全體員工了解企業發展構想。通過和企業員工進行企業未來的發展戰略目標和年度實現的目標的交流，不僅可以使員工能夠了解企業的未來發展情況，而且還可以將員工的目標和企業的發展戰略緊密連接起來，進而發揮激勵的作用。
（二） 構建績效管理信息系統
有效推行績效管理實踐、提升企業績效管理工作效果的重要方法就是企業需要建立對應的績效管理信息系統。一般來說要能夠讓績效指標可以比較及時的反應企業的經營狀況，那么企業的績效管理系統都必須整合并在企業內部迅速流通這些大批的財務、運行流程以及市場的數據，從而達到可以提高企業日常運營績效反饋以及完善的速度，進而減少企業面對市場變化進行自身戰略戰術調整的時間。企業可以進行走訪調查同行業企業的相關績效考核體系情況，再結合自身企業的發展目標，構建與其戰略目標適合的信息系統，并對其發展和完善。為了減少考核時間，減少相關人員的工作量。因此，為提高A企業績效管理工作效率，加強企業績效管理信息儲備，為企業績效管理體系的持續完善提供數據支撐，建議A企業結合本公司自身的具體情況，與從事績效管理體系信息處理的專業公司合作，來策劃、構建一套相對來說比較完善的績效管理軟件系統，并在整個企業內實施，以便于為企業實施績效管理提供相對應的技術保障。
二、定期跟蹤績效管理效果，持續改進和完善KPI方案
（一）定期跟蹤和總結績效管理效果
企業應當定按期跟蹤績效考核實施的各個環節，通過各種方式例如訪談、培訓、研討等，來知曉這些制度在實施過程當中遇到的困難，并進行總結與完善。進行規劃審核；績效執行期間強調直接上級和下級的溝通，上級的指導與建議；評估與考核強調客觀，考核主體多元化；考核結果及時反饋，及時發現問題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業績。
（二）持續完善企業績效管理體系
企業績效管理體系是一個持續改進完善的過程，它應隨著企業發展階段的變化，如隨著企業規模的擴大，組織結構通常也會發生一定改變，相應企業崗位職責內容也會隨之發生一定變化，在此背景下，企業績效考核體系也應作出相應的改變。即企業績效管理體系是一個相對穩定但又處于一種持續完善的動態過程。這種改善并非僅僅是一輪績效評價結束之后的改善，而是通過實施完整的一輪績效管理來達到改進的目的，過程反饋的現實意義影響更大。為了更好的提升企業績效水平，企業應該把過程中的完善與績效評價之后的改善有機聯系起來。并且要慢慢把在績效管理循環的過程中達到本輪績效優化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現實的提升企業的績效水平。
KPI作為企業現代績效管理考核體系的重要工具，它與企業每個職能部門和崗位都具有緊密聯系，可以綜合反映目前企業績效實施的情況，所以，為了符合企業績效管理體系發展的需要，企業應該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調整和修正它的KPI體系。
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[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績效考核體系設計與應用[J].企業導報，2016，（11）.
績效考核方案的建議范文6
關鍵詞：企業績效管理；意義；問題；建議
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
一、加強企業績效管理的重要意義
績效管理是指在企業領導與員工、人力資源部門之間建立起有效溝通的基礎上，為實現企業人力資源戰略目標，充分調動企業員工積極性，通過對員工進行企業文化背景教育、績效綜合考評、年終獎勵等方式對企業人力資源進行有效管理的活動。
一是加強企業績效管理是提高企業整體人力資源管理水平的保障。人力資源管理的重要內容就是對員工成績與工資進行合理分配，以充分調動員工積極性，更好地實現企業發展目標；二是加強企業績效管理為節約企業人工成本提供可靠依據。通過績效指標的科學制定，在工資與獎金發放時，突出工作業績作為衡量工資收入的唯一標準，可避免吃“大鍋飯”現象的發生，遵守按勞分配、多勞多得的分配原則，大大降低企業人力成本。
二、企業績效管理存在的若干問題
1.企業績效指標不健全，缺乏可操作性。一個企業的績效管理指標應能充分反映每個部門、每位員工的工作成績與回報，在遵守企業整體戰略目標的同時，通過考核指標，真實地對員工一段工作時間的工作成果進行評價。在部分企業制定的績效管理指標中，存在著績效指標與企業戰略目標不相符、指標間缺少關聯性、各部門間及各員工間指標不具有可比性、公平性問題。如，在制定銷售部門績效管理指標時，以該部門的銷售量作為衡量績效水平的指標，未對辦公室、倉儲等后勤保障部門制定科學、公平的考核指標，無法真實反映員工的價值。
2.未針對不同工作任務的周期性，制定科學的考核指標。目前，在我國大多數企業中，多以一個會計周期作為績效考核的周期。在實際工作中，由于工作任務的完成時間不同，考核的周期不盡相同，如，對年終獎的發放應以該員工一年內的工作表現作為考核周期；對于臨時性工作任務應該以臨時工作完成時間作為短期考核周期；對于其他非勞動成果績效內容則應在較長的時期內進行績效考核。
3.未建立績效考核事前、事中、事后協調溝通機制。目前，大多數企業進行績效考核前，只是將當年績效考核目標、方案通過辦公自動化發文到各科室，未針對績效考核的具體內容、實施措施步驟和方法等事項進行培訓、講解；在績效管理過程中，缺少對各部門執行績效指標效果的跟進，無法及時糾正績效管理過程中出現的偏差；在績效管理的后期，由于缺少對各部門、員工信息反饋的及時收集，在年底進行績效考核時往往只根據各部門的集體打分進行績效評價，無法真實、公平地反映每位員工的工作成績。
三、提高企業績效管理水平的若干建議
1.加強績效管理知識培訓，增強部門、員工重視績效管理意識。企業績效管理的有效執行以及企業戰略目標的順利實現，取決于企業員工對績效管理的重視程度。企業應注重開發員工自主創造性，使其樹立績效意識，統一各部門與企業整體績效管理目標，促使員工積極參與績效指標的制定、執行，實現企業最終的戰略目標；企業應加強對員工進行績效管理知識的培訓，逐步培養員工遵守績效管理目標的自覺性。
2.將企業戰略目標融入績效管理，樹立企業各部門、員工長遠大局意識。企業戰略是在對企業背景進行適當評估、對市場進行充分調查以及對企業前景做出合理估計的基礎上，對企業生存發展所做出的全面、長期的規范方案。它是企業制定一切目標、政策的依據。因此，企業在制定指標時，應將戰略目標融入績效管理全過程中，促使各部門積極實現企業制定的長遠戰略目標，調動企業員工培養績效管理大局、長遠意識的積極性。
3.充分考慮企業自身特點，合理選擇績效考核方法。隨著改革開放的深入發展及績效管理水平的普遍提高，企業可借鑒的先進考核方法也隨之增加，考核方法選擇的正確與否對于一個企業績效管理的成敗具有十分重要的作用。對于新成立或是處于績效管理起步階段的企業來說，應該在充分了解自身經營特點的基礎上，選擇適合本企業的績效考核方法，在運用考核方法前要周密地安排，對考核方法進行可行性分析，使考核指標具有可操作性及可執行性。如，工業生產企業盡可能選擇以生產工時、半成品、產成品完成數量作為考核指標；對于服務企業應以勞動工時、營業額作為考核指標。
4.加強績效管理全過程的協調溝通，保證企業績效管理順利、有效的執行。企業績效管理水平的順利開展，除了要擁有健全、完善的管理制度外，還需要各部門之間的協調溝通。企業應從以下幾方面加強部門之間的溝通，及時解決績效管理過程中遇到的問題，逐步提高企業績效管理水平：一是在績效管理辦法下達前，通過收集相關資料，將績效管理工作的目標、內容、考核方法及注意事項詳細告知各部門及員工，使全體成員深知績效管理的重要性及考核重點。二是采用一定的溝通手段與各部門及員工進行溝通，如可設計調查表，將績效管理指標內容、考核方法等內容以表格形式告知各員工，充分聽取來自員工對績效管理的反饋，為制定科學、有效的績效指標、方法提供可靠數據；可定期組織員工座談會，可以在宣傳企業績效管理內容的同時，充分聽取員工的意見與建議。三是在績效管理的事前、事中、事后階段加強溝通。首先，在績效管理事前階段，企業需在充分收集相關資料的基礎上，將績效管理的內容、目標、實現措施、步驟、方法與各部門、員工溝通，引起全體員工的重視；其次，在績效管理事中階段，企業應及時對績效管理中發現的問題進行跟蹤，通過調整指標及方法等手段及時予以解決。最后，通過全年績效考核結果及來自員工的信息反饋，認真總結績效管理指標、考核方法的優缺點，為下一年度制定績效指標、選擇更合理的考核方法做好鋪墊。
四、結束語
管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業在發展，企業管理就必將遇到新的難題和困惑。只要管理者認真思考、勇于實踐、互相學習，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業管理的進步。
參考文獻：
[1]張雅紅.試論績效管理與企業文化建設的關系[J].行政事業資產與財務，2013（15）.
